譚旭光出生于1961年，1977年高中畢業后也進入濰柴，被分配到研究所當試驗工人，此段長達10年的經歷，令他對柴油機產品有了完整系統的認識，亦培養了他前瞻、開闊的思維方式。
他從1980年起擔任濰柴技術中心團支部書記，負責共青團工作。在這段時間里，他結合青年工作的規律，開展了許多符合青年需求的活動，他組織的濰柴"青年之家"活動做到了全國典型，榮獲"全國優秀青年之家"稱號。
1987年，濰柴組建外貿小組，調譚旭光當業務員。1989年他代表企業前往北京主管部門遞交在廣交會上參展的申請，從機械工業部爭取到了允許在廣交會上單獨設立自己的展位，成為全行業第一個越過進出口公司可直接和外商做生意的企業。不久，公司派他常駐印尼，任首席商務代表。譚旭光在印尼這個千島之國，踏遍了每一個島嶼，一年時間里濰柴發動機在印尼的銷量增長了十幾倍。由于業績驕人，他繼而被提拔為廠外貿處處長、外貿公司總經理。從1992年到1998年，在他的帶領下，濰柴的外貿進出口從弱到強，硬是將出口額從30萬美元做到了6000萬美元，占據了濰柴年度總銷量的半壁江山。10年的外貿生涯，使譚旭光對國際柴油機產品及市場有了深刻而全面的了解，為他日后的成功打下了堅實的基礎。
1998年初，擁有上萬人、建廠50多年的濰坊柴油機廠已6個月發不出工資，由于欠息、欠稅、欠費，廠里經常斷水、斷電、斷原料，人心思散，瀕臨倒閉。年僅37歲，時任濰柴廠副廠長兼進出口公司總經理的譚旭光被任命為廠長，成為了濰柴歷史上最年輕的廠長。
1998年6月27日上午9時，濰柴召開了濰柴管理干部班組長會議。會上，譚旭光作了45分鐘的講話，提出了著名的"約法三章":堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官;撲下身子，真抓實干，為企業干實事，為職工辦好事;以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。"約法三章"后來成為濰柴領導干部做人做事的標準。
為使企業走出困境，他帶領濰柴開展了卓有成效的改革。首先，開展了勞動、人事、分配制度三項制度改革和"三三制"產權改革，將一個計劃經濟體制下的大企業再造成為適應市場經濟的、有競爭力的全新企業。其次，調整思路，迎難而上，拓寬了配套市場。上任頭兩年，他親自跑市場、走訪客戶，憑著執著精神和責任感，帶領濰柴徹底扭虧為盈。同時，通過實施產品經營和資本運營"雙輪驅動"，延伸了產業鏈條，完善了產業布局。其中對濰柴乃至行業影響最為深遠的就是重組湘火炬。濰柴從此擁有了國內唯一的重卡發動機(濰柴)、商用車(陜重汽)、變速箱(法士特)、車橋(漢德)、汽車零部件(湘火炬火花塞、株洲齒輪)的黃金產業鏈。
1998年，濰柴的銷售收入不到6億元，而到2011年達到983億元。媒體形容濰柴是"十年創造了百倍的增長速度"，企業也從一個瀕臨破產的企業發展成了國內裝備制造行業的領軍企業，真正重塑了濰柴輝煌。
2009年6月18日，經山東省政府批準，以濰柴集團為主體，聯合山東工程機械集團、山東汽車集團，組建了山東重工集團，由譚旭光擔任董事長、黨委書記。他的職業生涯進入了全新的階段，全球化發展成為他最為關注的事情。2009年以來，是山東重工和濰柴全面走向國際化的時期，重要標志就是實現了跨國并購"三步曲";
2009年1月，濰柴動力出資299萬歐元并購了有百年發動機經營史的法國博杜安公司，填補了濰柴在15升以上高速大功率船舶和發電動力產品的空白，積累經營國際化企業的經驗;
2012年1月，濰柴集團出資3.74億歐元并購了意大利法拉帝集團，進入高端消費品制造領域，推動企業從單純依靠投資拉動向投資與消費雙重拉動轉型;
2012年9月，濰柴動力出資7.38億歐元，并購了德國凱傲集團30%和林德液壓業務70%的股權，掌控了全球高端叉車和高端液壓核心技術。
