什么是領導工作方法
什么是領導工作方法？談起這個話題，首先請大家考慮這樣一個問題：在領導者的職位中，哪個領導崗位職數最多？是一把手，還是副職？我想答案是肯定的，是副職多。所以，在講述領導方法時，也有人把它稱作“如何做好副職工作”的學問。一般來說，在一個領導集體中，一把手作為“第一責任人”，要統攬全局，把握大政方針，對企業的經營管理實行全面領導；副手作為“全局決策的參與者，局部工作的指揮者”，在分管的工作范圍內根據職責權限開展工作。當然，這個說法是否全面有待商榷，但是它從一個方面反映了由于領導者職位不同和職責范圍不同，從而使領導工作上的方式和方法各有差別。在工作方法的要求上，對于企業“一把手”來說，就是要如何更好的擔負起全局工作“第一責任人”的職責、任務；而對于副職來說，就是要在工作中如何以“有限的權力”擔負起“無限的責任”。
那么，究竟什么是企業領導的工作方法呢？有的領導者在總結工作經驗時做過這樣的比喻：把一本書歸納成幾頁紙的人是參謀；把一本書歸納成一頁紙的人可以當參謀長；如果一個人能把一本書高度概括成一句話，那他就可以當司令官了。這個形象的比喻說明什么問題呢？說明了方法問題！把一本書變成幾頁紙是不是方法？是方法，是表現工作技巧的方法。把一本書變成一頁紙是不是方法？也是方法，是體現高度概括能力的方法。把一本書變成一句話是不是方法？還是方法，是對工作經驗高度提煉、精辟總結的方法。在這個比喻中，從一本書變成一句話的過程，揭示了不同方法的不同內容、不同作用和不同效果。
毛澤東在談到工作方法時曾經有過這樣一段論述，他說：“我們不但要提出任務，而且要解決完成任務的方法問題。我們的任務是過河，但是沒有橋和船就不能過。不解決橋和船的問題，過河就是一句空話；不解決方法問題，任務也只是瞎說一頓。” 著名領導學專家科恩說：“領導者的藝術就是找到行動”。在這里，解決橋和船，是完成過河任務的方法；找到行動，是體現領導藝術的方法。
如果把上面提出的“變成一句話”、“解決橋和船”，以及“找到行動”等觀點引入現代企業管理，考察和分析企業領導工作的實踐，我們可以得出這樣一個結論：“實現效益最大化的行動、解決管理問題的能力、化解各種矛盾的措施、協調人際關系的技巧、完成經營任務的策略以及應對突發事件的辦法”就是企業領導的工作方法。一句話，就是“企業領導處理問題、解決問題的技巧和能力”。這種說法不僅是從企業管理的角度給領導方法簡單的下個定義，而且也是對人類社會活動的經驗總結。從社會發展規律看，不同時代、不同社會、不同階層的實踐活動表現出不同的方式、方法，譬如治理國家之策、領導企業之法、為人處事之理和為官從政之道。所以，從普遍意義上講，領導方法既是企業管理者在理論上應當掌握的一門應用科學，同時也是各級領導者在實踐中無法回避的現實性課題。
一、要具有戰略眼光
在領導工作這個問題上，用戰略性眼光去審視非常重要。戰略眼光體現的是領導者的思想觀念，工作方法體現的是領導者的社會實踐；戰略眼光講求的是領導者的胸懷和膽識，工作方法講求的是領導者的水平和能力；戰略眼光決定的是領導工作的方向和目標，工作方法決定的是領導工作的行動和效果。看過電視劇《乾隆王朝》的人都知道，面對朝野上下懲治貪官污吏、國事亟待治理、邊疆急需平定的各種矛盾，剛上任的乾隆權衡利弊，從穩定國家的戰略要求出發，采取了超乎尋常而又合乎情理的“冷處理”策略，使用了“大事小辦、急事緩辦”的方法，使自己的治國主張逐步實施，對于保證新舊皇權的平穩過渡、維護社會穩定、打造“康乾盛世”起到了關鍵作用。讀過《東方風來滿眼春》這篇文章的同志應該還會記得，1992年，當中國的改革開放進入關鍵階段，在經濟特區向何處去、改革開放向何處去、中國的現代化建設向何處去等一系列重大問題面臨嚴峻考驗的關鍵時刻，是鄧小平根據國家前途和命運的戰略要求，采取南巡講話的形式，作出了“計劃經濟不等于社會主義，資本主義也有計劃；市場經濟不等于資本主義，社會主義也有市場”的精辟論述。鄧小平正是以這種獨特的方法，消除了當時的各種疑慮，回答了改革開放中所亟待解決的一系列重大問題，為建設包括證券市場在內的社會主義市場經濟體系指明了方向。“南巡講話”這種具有戰略意義的言論和獨特的方法，在當時引起了國內外的廣泛關注，對推動我國改革開放和現代化建設產生了巨大影響。
二、要堅持與時俱進
要不斷提高經營管理水平，就必須堅持從實際出發，不斷調整和完善領導方法。現代經濟發展規律告訴我們，沒有創新，社會就不能進步。世界上沒有不變的市場，也沒有不變的企業，更沒有不變的方法。領導方法絕不象“1加1等于2”那樣永恒不變，在不同時間、不同地點、不同條件下，1加1可能大于2，也可能小于2。因為方法不同，客觀條件不同，取得的結果可能就適得其反。所以，要針對不同形勢學會運用不同的工作方法，不僅要善于用“加法”，也要善于用“減法”、“乘法”和“除法”。作為企業領導，要經常不斷的根據市場變化，對領導方法進行調整、改進、更新、創造。從國內外成功企業的經驗看，都能發現這一特點。美林證券經過80多年的發展，成為一個全球知名的證券經紀公司，期間決策者們多次調整、創新管理方式；日本著名企業索尼公司的決策者們在不斷開發新產品，靠創新引導消費、創造市場的同時，在管理方法上堅持“標新立異、以新取勝”。中國證券市場要在規范和發展中不斷前進，就要求證券公司的領導者在管理方法、經營方式、發展策略上不斷調整變化。
不斷調整改進工作方法，是歷史發展的客觀要求，也是企業進步的必然選擇。一個企業隨著它所屬行業的發展周期和特征進入一個特定階段、不能適應客觀形勢發展要求的時候，就必須對自己的經營管理方式進行及時的修正和調整，從而為企業自身在新的市場競爭格局中贏得新的發展機遇和發展空間。否則，如果這個企業一味堅持走多年不變的老路，就只會隨著行業的一步步衰退和自身的陳腐而慢慢走向死亡。美國通用電氣（GE）近二十年的發展歷程就充分證明了這一規律。這個由愛迪生一手創辦的“百年老店”，在二十世紀電子技術的突飛猛進中獲得了長足發展，成為美國這個“商業帝國”里屈指可數的“巨無霸”，數十萬職員在全球范圍內生產和推銷長時間以來讓GE人引以為豪的“燈泡”，他們一直把愛迪生發明的燈泡當作GE的核心競爭產品。進入二十世紀八十年代，隨著電子計算機和金融等產業的蓬勃發展，“燈泡”等傳統電子行業嚴重衰退，GE的主業出現大幅度虧損。就像一艘年久失修的大船，GE問題重重。其股票在市場上遭到投資者的連續拋售，價格一跌再跌；公司內部官僚主義作風泛濫，多年養尊處優形成的自高自大情緒高漲，人心渙散，企業發展進退維谷。杰克•韋爾奇在這種時候臨危受命，接任GE的CEO，他很快就發現了GE的這些問題，雷厲風行的開始了他對GE的再造：果斷的拋棄傳統產業，包括“燈泡”，也拋棄了GE內部幾十年形成的工作習慣；集中資金和公司力量進軍金融和醫療器械等新興行業。盡管在內部遇到了難以想象的阻力，但是杰克•韋爾奇以不容置疑的態度推行他對GE進行再造的“與時俱進、推陳出新”的方案；同時他還推行了一種新的、顛覆性的企業文化，讓GE和它的員工同傳統決裂，不斷創新。他不再跟GE的歷屆領導一樣常年坐在辦公室里批閱文件和沒完沒了的開會，而是花費大量的時間和精力深入到一線，與基層管理人員和員工探討業務開拓方法，調動大家的熱情。結果幾乎是一個神話：不再以“燈泡”為主的新GE出現在世人面前，業績大幅上升，股票連續二十年上漲，內部呈現一片欣欣向榮的景象。杰克•韋爾奇那種“壯士斷臂”，善于“與時俱進、推陳出新”的勇氣和智慧也成為全世界企業管理者研究的經典案例。
實踐證明，根據不同形勢變化的要求，采取新的工作方法，效果是非常明顯的。當然，由于工作方法存在缺陷而導致領導工作失敗的例子也很多，諸葛亮就是一例。當年諸葛亮出山輔佐劉備，開始的時候兵馬不過萬人，戰將不足十員，他所采取的方法是每次排兵布陣都向手下的戰將反復叮嚀，事無巨細，事必躬親，力求每戰必勝，發揮出了杰出的軍事才能。但隨著軍事戰果不斷擴大，西蜀大業大功告成，兵馬幾十萬，戰將上千員，他所管理和指揮的對象、范圍較當初發生了根本性變化，但是他的指揮方法、管理方式沒有隨著條件的變化而改變，依然沿用原來的套路，排兵布陣事無巨細，指揮作戰事必躬親，就連杖責士兵二十軍棍都要親自審定。這種嚴重違背客觀規律的做法，導致他六出祁山而不勝，一個風云人物最后累死在軍中，留下了千古遺恨。當年拿破侖兵敗滑鐵盧的教訓也在這一點上。靠打仗成長起來的拿破侖善于用具體命令的方式“點對點”的指揮作戰。當他所指揮的大軍從法國本土橫掃整個歐洲大陸以后，面臨的局勢發生了根本性變化，從過去的一個戰區發展到若干個戰區。這個變化并沒有使他的指揮方式相應改變，仍然沿用原來的“點對點”方法指揮作戰，對每個戰區進行具體指揮。而與拿破侖作戰的英、普聯軍則不同，最高軍事長官可以根據戰局的變化，變命令式為訓令式的方法，把總體作戰意圖以訓令的方式下達到各個戰區的指揮官，要求每個指揮員根據戰場變化靈活指揮戰斗，起到了“以點帶面”的作用，靠各個戰區的勝利贏得了整體戰場的主動權，最終打敗了不可一世的拿破侖。諸葛亮和拿破侖失敗的悲劇告誡我們：要做一個合格的現代企業管理者和領導者，只有不斷在工作方法上與時俱進、推陳出新，才能適應新形勢、新任務的要求，才能不斷開創各項工作的新局面。
