不靈光的“矩陣式”
隨著客戶需求的細分多元，越來越多的組織開始劃小核算單元，實施項目小組、工作小組為代表的矩陣式組織架構，以彌補職能制架構帶來的反應慢、協調難、外部變化適應性不良等缺陷。
矩陣式架構的一個顯著特點就是項目團隊的高度靈活性，團隊成員因事而聚，事畢則散，往往并不固定。再由于項目周期、外部環境、技術難度等方面的差異，不同項目遇到的壓力和困難不同，項目成員為項目的付出也不盡相同。
這種目的為“小快靈”的動態項目團隊，獎金激勵如果依然按照基于職能制模式進行整齊劃一的分配，很容易出現分配不公、成員缺乏積極性等“高大慢”式的問題。
本文以某設計公司（以下簡稱“A公司”）組織模式的變革為背景，基于該企業改革前的激勵困境，分析并設計出了針對性的單項目考核與激勵制方案以及實施方案所需的配套機制，幫助A公司取得了可喜的新面貌與高業績，對項目制組織如何落地提供一種可借鑒的思路。
紀律不清，賞罰豈明？
A公司在行業萎縮、業務量下滑的背景下，下決心整頓內務，以管理的提升來帶動業務的拓展。經過細致診斷，我們發現其面臨的最大問題是績效評價與績效薪酬聯動機制的不健全和不公開，主要有如下表現：
1. 缺乏公開透明的績效評價。績效評價機制未能公開透明，員工對于自身工作好壞缺乏客觀標準。
2. 績效考核沒有與薪酬掛鉤，年終獎金計算規則不清、無據可依，員工認為考核可有可無。
3. 缺乏對項目質量、客戶滿意度的評價。根據調研訪談記錄，該公司項目質量一般、不能積極地響應客戶服務需求，導致客戶滿意度不高，直接結果就是客戶續簽率不高，不能形成足夠的長期戰略合作伙伴。
4. 考核后只是進行簡單的評估，對人員的定性評價未向本人溝通反饋，被考核者并不十分清楚自己需要改善的地方，甚至導致員工猜測和質疑。
因此，公司的績效考核體系并沒有做到改善員工績效，實現員工與企業共同發展之目的。
“五步法”助力企業走出困境
在隨后的績效方案改造中，我們在優化整體績效評價機制的基礎上，引入了“單項目考核與激勵機制”的項目管理方案。該方案最大的優勢在于基于對項目獎金分配因素的分析及相對客觀的評分方式，較為科學、合理地區分了不同項目的特征，區分了不同項目的難易與復雜程度，以此制定清晰、公開、明確的評價與獎金核算規則。以下五步是方案具體步驟及關鍵點：
第一步：核算項目獎金總額
單項目考核的歸宿在于單項目的獎金核算，總額不得到認可，考核工作做得再細致也缺乏意義。我們采取的項目獎金總額核算方式是：C=項目建筑面積 x 單價。項目建筑面積是客觀數據，而單價我們建議充分考慮項目實施的各種影響因素綜合而定，比如項目類型、規模、復雜度等。
第二步：確定核算時間節點和分配比例
接下來的問題是什么時候分獎金以及分多少？我們提出對項目的考核應包含兩個時間節點，各階段考核重點不同，獎金分配比率不同，各有側重。
施工圖交付完畢對于A公司來說意味著項目基本結束，大部分回款也已經收到，因此這一階段的獎金比例占80%。但真正的圖紙質量只有在甲方施工階段才能反映出來，而且甲方在后續項目施工過程中其實存在很多需要A公司設計團隊協助配合的地方，而這過程中的設計團隊的響應與服務滿意度會很大程度上決定客戶滿意度與續簽率，因此項目獎金的20%一直留到甲方項目竣工驗收后考核發放。
第三步：項目評價
為了更好地提升項目質量及客戶服務情況，我們為兩個階段的獎金發放設計了相應的評價指標與標準，具體如下：
第一階段考核時間節點：在施工圖交付完畢后進行，考核目的是為了促進項目團隊更好地控制項目進度和質量，因此，考核指標包括施工圖紙質量（設計缺陷及完善度、設計深度、圖紙繪制錯誤情況）、設計項目進度控制（整體進度控制情況、關鍵節點延誤次數）、項目管理要求執行情況、圖紙歸檔情況、輔助經營等，考核結果應用于這一階段80%項目獎金的核算。
第二階段考核時間節點：在甲方項目竣工驗收完畢時進行，考核目的是為了促進項目團隊及時和有效地響應客戶服務需求，因此，考核指標包括圖紙質量滿意度、成本控制情況、溝通與服務響應情況等，考核結果應用于第二階段20%項目獎金的核算。
第四步：計算各階段實發項目獎金總額
經過對項目全面具體的考核后，公司能對各項目質量有比較客觀的了解，接下來便是確定實際應發的項目獎金總額。第一步得出的項目獎金總額C，第二步確定了各階段應發比例T，第三步根據各階段考核得到的評價結果，按下表換算得到績效等級和階段項目考核系數S：
然后按以下公式確定各項目各階段實發獎金：
階段實發項目獎金=項目獎金總額基數C×階段應發比例T×階段項目考核系數S
第五步：項目組成員分配
經過以上步驟，已經確定各個項目能夠拿到多少獎金，接下來便是將項目獎金分配到成員手中。本質上這是對項目成員對項目成果貢獻度的認定，A公司項目團隊成員間有著相對明確的職責分工，但也很較多的協同協作，個人貢獻度難以機械量化。
因此，需要依賴項目經理來綜合考慮工時單價（專業分工、個人專業等級）、工時投入、協作態度等，確定項目組不同成員的產出和貢獻，并基于此提出具體的人員分配比例，報管理層審批確定。
支撐變革之基石
任何新方案的成功，都是一個系統的成功，除了要求方案本身的設計合理以外，還需要理念系統的支撐——“上下同欲”，領導要大力推動和支持，對廣大設計人員，尤其是骨干員工也要詳細培訓與講解，讓大家明確新方案的特點和優勢，繼而認同和參與。
同時更需要整個管理系統的支持，我們總結出以下幾條必不可少的配套機制，用以支撐單項目考核與激勵制度。
1. 公平公正的項目經理評價與競聘機制
在項目制中，項目經理的角色與責任是最為關鍵的，因此，項目經理的任用變得至關重要。針對項目經理選拔的問題，我們建立了項目經理專業素質模型，從統籌規劃、嚴謹細致、溝通影響、客戶導向及勇于承擔五個方面明確項目經理的勝任素質和行為標準，再通過定期嚴格的人員評價與競聘流程不斷更新項目經理人選，做到能上能下。
2. 明確的項目經理責權機制
在項目制中，作為關鍵角色的項目經理應該承擔與責任相匹配的權力，因此，我們基于A公司業務流程設計了關鍵業務事項的權限劃分規則，明確了項目經理在項目前期、專業資源協調、人員選擇、人員考核、激勵分配等方面的權力，保障在可控權限范圍下更大程度調動項目經理積極性。
3. 績效導向的企業文化
項目制作為一種非固定的組織模式，需要企業具備一種認同內部競爭與人才流動的企業文化。只有人才認可、習慣了內部競爭，才能形成力爭上游的局面；只有組織支持人才的自由流動，才能組成最優項目團隊。
經調研訪談我們了解到，A公司在人性化、人情關系方面做得比較好，但目前企業文化中缺少競爭、效率、責任、執行力等元素，而這些正是提高人力資源效率和人均產值的關鍵。伴隨新的績效與激勵體系的建立，我們在整個公司逐步打造以績效為導向的企業文化。
4. 靈活的人員流動
項目作為一種非固定組織，其靈魂是項目成員的非固定性，這樣項目團隊才能不斷合作交流與碰撞中形成各種優化組合。而目前該公司按業務類型區分為公建和住宅兩個專業所，除了導致了部門間隔閡、業務量不均甚至薪酬不均等問題，還使得內部人員選擇靈活性欠佳，項目量不均時有忙閑不均的情況，兩塊業務人員的交流學習也無從談起，名為一體，實則分家。
因此，在推行單項目考核與激勵制度的同時，我們也對公司組織架構做了相應調整，淡化專業職能劃分，鼓勵公司內部的人員充分流動與互通，這樣才能適應項目所需，達到最高績效。
看得見的新面貌
1. 績效倍增
2016年上半年，該公司的業績實現了翻番，全年業績為1.7億元（未經審計），同比增長30%。該公司負責人認為在這一業績漲幅中，“單項目考核與激勵機制”起了決定性的作用。原先公司里三四個業務負責人在面對客戶的各種壓力，現在變成各團隊幾十個負責人共同承擔，部門之間的扯皮減少了,對客戶的響應和服務也更好了。
2. 協作加強
傳統模式下，團隊成員之間可能會出現互相推諉、消極怠工情況。改進方法之一是小團隊內部相互監督，但他們須得屬于一個利益共同體。在采取單項目考核及激勵制度之后，項目成員共享項目獎金，項目整體完成得越好，獎金總額就越高，各項目成員分到的也就更高，大家利益一致、相互監督、相互支持，大大促進了成員間的協作和積極性。
3. 質量提升
該公司原先的薪酬績效評價模式更多地側重于崗位職責、工作量，忽視了對業務質量、員工投入度的評估。新方案要求對項目進行分階段，強化對項目進程控制、圖紙質量、項目管理執行情況、溝通服務等各方面的考察，公司高層管理者能夠直觀清晰地了解到各項目質量情況，有效區分好壞，從而針對質量高的項目提出嘉獎，針對質量差的項目加以溝通改進，有效保證了項目各階段的高質量。
4. 激活員工
推行項目獎金核算制度后，公司領導人明顯感覺員工精神面貌變了。項目經理權責大幅加強。擔任項目經理既是對能力的認可，也是對能力的訓練，更是獲得高報酬、實現自我價值的必要途徑。公司內部逐漸形成人人爭做項目經理的勢頭，單項目考核與激勵機制宛若一副催化劑，大大提升了員工的積極性與活力。
5. 優勝劣汰
項目制還有一個關鍵點在于項目成員的組合是自由的，項目經理會根據業務和客戶特征來搭配人員。起初，公司管理層發現有一些業務水平高的人被閑置，開始懷疑制度是不是有問題？但后來發現有的人業務上很強，但待人接物或品德方面比較差，協作上的短板成了很致命的問題，在項目中難以生存。通過這一方案，我們發現員工相互之間才最了解。這樣通過項目制還解決了公司內賽馬選人的問題。
南京大學管理學碩士，尤里奇經典著作《人力資源轉型》譯者，多家企業常年顧問，曾任豐盛集團董事長秘書、戰略發展經理。
近十年的管理咨詢和企業實踐過程中，成功實施三十多個績效與薪酬激勵變革咨詢項目，服務客戶包括東方航空、中國化工集團、徐工集團、華晨集團、豐盛集團、中設設計集團等。
編輯 | 張思涵
注：文章經授權刊發。
