文|陸劍：中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司
由于特有的歷史沿襲和文化傳統(tǒng)，很多國有大型企業(yè)在改制上市之初即表現(xiàn)出諸多的不適應(yīng)。從績效管理的角度看，傳統(tǒng)“一團(tuán)和氣”的企業(yè)文化、“大鍋飯”的管理機(jī)制以及“德、能、勤、績、廉”的評價方式，顯然已無法滿足現(xiàn)代市場競爭的需要，但西方看似科學(xué)的定量指標(biāo)評價機(jī)制也因種種原因表現(xiàn)出水土不服。
中國人民財產(chǎn)保險股份有限公司（以下簡稱“中國人保財險”）在改制 上市之后，逐步探索出的PICC(One Program、Two Insights、Three Components、Four Courses) 績效管理模型，以KPI為核心，以KBI、KCI為補充，兼顧過程和結(jié)果的四步閉環(huán)體系，不僅很好地體現(xiàn)了東、西方企業(yè)管理文化的融合，也正好符合中國人保財險改制上市后的市場競爭和未來發(fā)展需要。
中國人保財險上市10余年來，已經(jīng)逐漸從一家傳統(tǒng)的國有保險公司，轉(zhuǎn)型為一家具有全球視野的現(xiàn)代化企業(yè)，其在績效管理方面的探索實踐，對很多類似企業(yè)都具有積極的參考和借鑒價值。本文僅圍繞中國人保財險總部層面對PICC模型進(jìn)行介紹和討論。
PICC績效管理體系在借鑒平衡計分卡、目標(biāo)管理、能力素質(zhì)模型、360度評價等多種績效管理理念和工具的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)為核心，以關(guān)鍵工作舉措(KBI)和關(guān)鍵能力素質(zhì)(KCI)為補充的績效管理模型。其中的KPI主要來源于西方企業(yè)的量化績效管理思想，KBI、KCI主要脫胎于國內(nèi)企業(yè)年度工作述職和“德、能、勤、績、廉”民主評價（如圖1）。
一套體系(OneProgram)：中國人保財險各級機(jī)構(gòu)在管理理念、管理制度、管理流程以及管理系統(tǒng)方面，均采用統(tǒng)一、規(guī)范的績效管理模式。具體包括一套辦法、一本手冊和兩個指標(biāo)詞典。其中，《員工績效管理辦法》屬于公司績效管理的綱領(lǐng)性文件，《績效管理手冊》屬于操作性手冊，《關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)詞典》和《關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)詞典》包含了所有部門以及各類人員可能涉及到的考核指標(biāo)。在執(zhí)行中，嚴(yán)格按照PDCA四個步驟，實施閉環(huán)式績效管理，確保根據(jù)公司戰(zhàn)略分解得出的考核指標(biāo)能夠全面落地。同時，公司定制開發(fā)的績效管理IT系統(tǒng)，可以支持將科學(xué)的績效管理理念嵌入系統(tǒng)剛性推行，既提升了效率，又統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)，從而在系統(tǒng)中實現(xiàn)“全員、全流程、閉環(huán)式”績效管理。
二維視角(TwoInsights)：二維視角是指績效管理不僅關(guān)注“結(jié)果”本身，同樣關(guān)注“結(jié)果”的產(chǎn)生“過程”。在過程管控方面，以定期績效質(zhì)詢的方式來加以保障，每個季度均會召開“績效質(zhì)詢會”，并特別重視會前的異動指標(biāo)識別、會中的領(lǐng)導(dǎo)公開質(zhì)詢以及會后的改進(jìn)措施跟進(jìn)，從而形成了持續(xù)性的壓力傳導(dǎo)，并有效避免了近因效應(yīng)對年度績效考核的影響。
三個組成(ThreeComponents)：績效指標(biāo)體系由關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)、關(guān)鍵工作舉措(KBI)和關(guān)鍵能力素質(zhì)(KCI)三部分構(gòu)成。同時，針對不同類別（序列）員工的工作特性，指標(biāo)體系也體現(xiàn)了KPI、KBI和KCI三者的科學(xué)組合，考核內(nèi)容各有側(cè)重（如圖2）。
“KPI+KBI+KCI”的組合方式較好地體現(xiàn)了全面績效管理理念：KPI主要是定量考核指標(biāo)，KBI、KCI主要是定性評價指標(biāo)；KPI、KBI主要源于戰(zhàn)略分解，而KCI主要基于崗位職責(zé)；KPI是結(jié)果性指標(biāo)體現(xiàn)過去，KBI是過程性指標(biāo)代表現(xiàn)在，而KCI是潛質(zhì)性指標(biāo)預(yù)示未來；同時，“KPI+KBI+KCI”的組合也正好體現(xiàn)了“業(yè)績+行為+潛能”的全面績效觀點。
在考核指標(biāo)方面，不同類型的員工必須進(jìn)行有 針對性的選擇，如對于差異較大且難于量化的專業(yè)技術(shù)崗位，可以只考核KBI和KCI；而對于易于量化考核的銷售類崗位，則更適合考核KPI和KCI。與此同時，雖然各類崗位都要進(jìn)行KCI考核，但不同崗位的能力素質(zhì)要求存在巨大差異，如管理崗側(cè)重于戰(zhàn)略洞察、激勵發(fā)展和高效運營，而銷售類崗位則更側(cè)重于業(yè)務(wù)拓展、團(tuán)隊精神和客戶導(dǎo)向。
四步流程（FourCourses）：績效管理是一個循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)，包括績效計劃、過程管控、績效考核和結(jié)果運用四個步驟（簡稱PDCA四步閉環(huán)）。四個步驟相互銜接、周而復(fù)始，共同構(gòu)成中國人保財險績效管理閉環(huán)體系。
圍繞PICC模型中的PDCA四步閉環(huán)體系，我們將詳細(xì)介紹中國人保財險總部績效管理的流程和重點。
績效計劃階段(Plan)
績效計劃是績效管理的前提和基礎(chǔ)，同時也是最容易引發(fā)爭議的難點所在。一般而言，在進(jìn)行績效計劃時，會出現(xiàn)以下八大難點。
如何說服被考核者接受考核指標(biāo)
要讓被考核者接受考核指標(biāo)，需要有效解決考核指標(biāo)的合理、合法、可接受問題。下面的措施有助于解決這一問題：成立更具公信力的績效管理工作小組；廣泛征求被考核者意見；運用平衡計分卡和目標(biāo)實現(xiàn)路線圖。比如，在中國人保財險總部，我們就運用平衡計分卡，來使公司的相關(guān)考核指標(biāo)形成有效的關(guān)聯(lián)體系，并使相關(guān)部門的行動統(tǒng)一到公司整體戰(zhàn)略上來，為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行提供強有力的保障。同時，為了保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，我們還采用了“目標(biāo)實現(xiàn)路線圖”的方式將經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，變成一個一個可考核、可衡量的KPI指標(biāo)（如圖3）。
如何兼顧眼前利益與長遠(yuǎn)利益
注重非財務(wù)指標(biāo)設(shè)置的考核方式，能有效兼顧企業(yè)眼前與長遠(yuǎn)利益。在中國人保財險總部所有部門的考核指標(biāo)中，純粹的財務(wù)類指標(biāo)數(shù)量僅占30%，非財務(wù)類指標(biāo)數(shù)量（客戶、運營、學(xué)習(xí)與成長）占到70%。但從考核權(quán)重的角度，因考慮到績效考核最終還是要聚焦于財務(wù)結(jié)果，因此財務(wù)類指標(biāo)的數(shù)量雖然不多，但權(quán)重總體而言會達(dá)到70%，非財務(wù)類指標(biāo)的權(quán)重為30%。此外，針對一些影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展和核心競爭力構(gòu)建的方面，特別是一些短期內(nèi)會對財務(wù)方面造成負(fù)面影響，但長期對公司有利的業(yè)務(wù)和工作，我們通常會采取單獨考核、剔除考核、考核認(rèn)可或者設(shè)置加分項的方式，鼓勵被考核人加快發(fā)展，免除后顧之憂。
如何平衡定量考核與定性評價
在績效考核指標(biāo)中，定量指標(biāo)很重要，也很關(guān)鍵，但并不是全部。定量指標(biāo)不一定能夠滿足所有部門的考核需求，同時定量指標(biāo)也無法衡量或評估績效的全部。 PICC的績效管理模型已經(jīng)很好地詮釋了定量考核與定性評價的結(jié)合，以KPI為核心，以KBI、KCI為補充的績效管理模型，有效地兼顧和平衡了定量與定性評價，使得績效管理模型的適用性更強。
如何科學(xué)分解預(yù)算目標(biāo)
考核指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)設(shè)置常常會受到被考核者的詬病，因為在分解預(yù)算目標(biāo)時，總是基于一定的假設(shè)和預(yù)判，但結(jié)果往往是“計劃趕不上變化”。預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)存在偏差幾乎不可避免，為有效解決預(yù)算目標(biāo)分解困境，可以從以下三個方面進(jìn)行嘗試：一是用市場對標(biāo)的方式來下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，即按照市場發(fā)展水平來對標(biāo)考核，這樣可以促使被考核者緊盯市場謀發(fā)展，同時也兼顧了市場本身的變化因素，被考核者不會再以預(yù)算下達(dá)與市場狀況相背離來質(zhì)疑預(yù)算目標(biāo)的有效性；二是用內(nèi)部對標(biāo)的方式來下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，有些考核指標(biāo)無法從監(jiān)管部門等第三方機(jī)構(gòu)拿到可靠的數(shù)據(jù)，但相關(guān)考核又非常重要，此時我們便會采用內(nèi)部對標(biāo)的方式來下達(dá)考核指標(biāo)，這種考核方式通常也不會引起過多的非議；三是借助預(yù)算分解模型確定預(yù)算目標(biāo)，即通過考核兌現(xiàn)機(jī)制迫使被考核者努力承諾超越上級下達(dá)的目標(biāo)，最真實地報送自己力所能及的目標(biāo)，并盡全力去達(dá)成該目標(biāo)。總體而言就是按照“上級定基調(diào)、下級報承諾、獎勵超目標(biāo)、懲罰未達(dá)標(biāo)”的原則，確定預(yù)算目標(biāo)。
如何平衡指標(biāo)設(shè)置差異化與考核結(jié)果可比性
通常情況下，當(dāng)考核指標(biāo)差異化設(shè)置較為充分時，常常會面臨考核結(jié)果的可比性問題。針對此問題，可以采取分類排名的方式來解決。在中國人保財險總部，我們通常會把所有部門劃分為三類，即產(chǎn)品線部門、渠道部門和綜合支持部門。三類考核部門內(nèi)部保持考核指標(biāo)的相對一致性，從而確保最終考核結(jié)果的可比性，不同類別部門之間不進(jìn)行比較。年終績效考核時，按照三個類別分別進(jìn)行排名并確定考核等級。
如何建立中后臺部門考核指標(biāo)體系
企業(yè)中后臺部門考核指標(biāo)的設(shè)置，一直是績效計劃中的一個難點。除了經(jīng)常采用的圍繞內(nèi)部客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長三個維度設(shè)置考核指標(biāo)，以及重點強化關(guān)鍵工作舉措(KBI)考核外，將一些不常發(fā)生也不愿發(fā)生的事項，轉(zhuǎn)變?yōu)榫植糠駴Q指標(biāo)，變相實施量化考核也是不錯的做法。具體而言，就是將這類不該發(fā)生的事件轉(zhuǎn)變?yōu)? 和1的關(guān)系進(jìn)行考核，一件未發(fā)生即達(dá)成年度預(yù)算目標(biāo)，考核權(quán)重內(nèi)得滿分，發(fā)生一件考核權(quán)重內(nèi)得0分。
如何對創(chuàng)新工作實施考核
很多企業(yè)都希望對創(chuàng)新工作進(jìn)行考核，但創(chuàng)新工作到底該如何進(jìn)行考核卻一直困擾著他們。人保財險總部根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，分別設(shè)置了“產(chǎn)品創(chuàng)新”和“科技創(chuàng)新”考核指標(biāo)，并主要采取四種方式科學(xué)設(shè)計考核導(dǎo)向：一是用加分項的方式考核創(chuàng)新工作，即創(chuàng)新失敗不會被扣分；二是設(shè)定具體的創(chuàng)新認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，即僅對達(dá)標(biāo)的創(chuàng)新項目進(jìn)行獎勵；三是設(shè)定創(chuàng)新加分上限，鼓勵大家扎實開展創(chuàng)新工作，而不是盲目追求創(chuàng)新；四是鼓勵協(xié)同創(chuàng)新，創(chuàng)新成果一經(jīng)認(rèn)定，牽頭部門和配合部門均會受到不同程度的績效加分。
如何對于例外事件規(guī)范實施獎懲
年初績效計劃考慮得再周全，恐怕也難以覆蓋一個部門全年的績效表現(xiàn)。筆者認(rèn)為，一個完備的績效計劃，一定要有一個富有彈性的“兜底條款”，用以彌補績效計劃過于明確、過于剛性的不足。同時，我們還需要對“兜底條款”的彈性空間進(jìn)行約束，防止彈性過大導(dǎo)致對整體結(jié)果的扭曲。為有效解決上述問題，中國人保財險總部在每個部門的績效合同中都設(shè)置了一個“加減分項”，僅針對非常突出的績效表現(xiàn)或非常重大的經(jīng)濟(jì)損失實施加減分，并明確了加減分上下限要求。
過程管控階段(Do)
過程管控是績效管理工作中最容易被忽略的部分，然而恰恰又是確保最終目標(biāo)保質(zhì)保量實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。中國人保財險總部的過程管控機(jī)制，是借助“季度績效質(zhì)詢會”這一特殊方式來加以實現(xiàn)的，具體流程如圖4所示。
與傳統(tǒng)的匯報述職不同，季度績效質(zhì)詢會的突出特點可以總結(jié)為：會前進(jìn)行異動指標(biāo)識別；會上所有部門均需在固定時間內(nèi)采用統(tǒng)一PPT模版進(jìn)行匯報；質(zhì)詢會期間每個部門都要接受領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢；現(xiàn)場根據(jù)述職情況進(jìn)行考核打分；會后擬訂改進(jìn)計劃，并于下一次質(zhì)詢會召開時匯報改進(jìn)計劃完成情況。
看似簡單的過程管控機(jī)制，經(jīng)過多年的持續(xù)推動實施，可以取得非常顯著的成效。如規(guī)范匯報模式，使會議效率大大提升；持續(xù)傳導(dǎo)考核壓力，促使各級管理者增強緊迫意識；強化“質(zhì)詢環(huán)節(jié)”，持續(xù)提升績效表現(xiàn)；將工作成效評價蘊含于完成過程之中，有效提升主觀評價事項的客觀性；實現(xiàn)信息溝通，增進(jìn)與會各方對彼此的理解與信任，并有助于打破部門壁壘的束縛。
績效考核階段(Check)
績效考核是所有人都會重視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。除定量指標(biāo)計算外，定性指標(biāo)如何客觀公正評價也是一直困擾業(yè)界的待解難題。針對相關(guān)指標(biāo)評價，中國人保財險總部從以下兩個方面進(jìn)行了探索。
打破部門壁壘、強化內(nèi)部協(xié)同
部門壁壘、內(nèi)部協(xié)同問題是所有大型企業(yè)都可能面臨的問題，相關(guān)問題從根本上也不可能完全杜絕，即使像GE、IBM這樣的國際領(lǐng)先公司，在內(nèi)部協(xié)作、資源整合、反應(yīng)速度等方面也會不同程度地存在類似問題，這與大公司本身所固有的特點是密不可分的。
在績效考核過程中，建立后向一體化的內(nèi)部客戶服務(wù)評價機(jī)制，以及建立聯(lián)動考核指標(biāo)體系，有助于解決部門壁壘和內(nèi)部協(xié)同問題。建立后向一體化的內(nèi)部客戶服務(wù)評價機(jī)制，是指按照服務(wù)流向反向設(shè)計考核評價流向，重點由基層公司對總部前臺部門實施評價，由前臺部門對中后臺部門實施評價。
建立聯(lián)動考核指標(biāo)體系，則有助于持續(xù)強化各部門間的利益關(guān)聯(lián)和內(nèi)部協(xié)同，充分發(fā)揮績效管理“整體大于局部”的協(xié)同效應(yīng)
此外，建立“利益共享、責(zé)任共擔(dān)”的協(xié)同考核機(jī)制，即在相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)考核時認(rèn)可產(chǎn)品線之間的交叉銷售成果，也能鼓勵渠道之間強化內(nèi)部協(xié)同，分享收益，共擔(dān)責(zé)任，起到有效避免內(nèi)部爭搶和資源重復(fù)投入問題。
如何完善定性指標(biāo)考核評價環(huán)節(jié)
傳統(tǒng)定量指標(biāo)的考核通常不會引發(fā)太多質(zhì)疑，但績效考核環(huán)節(jié)，如何讓主觀評價的結(jié)果更加客觀化，是常常困擾人們的一個問題。對應(yīng)中國人保財險，就是如何使得KBI和KCI部分的考核結(jié)果更加客觀。為達(dá)成以上目標(biāo)，我們重點從以下三個方面進(jìn)行了探索：
按照“誰了解誰賦分”的原則設(shè)置考核關(guān)系。主觀評價指標(biāo)，無論是工作事項，還是能力素質(zhì)，唯有讓了解被考核者的人實施賦分，其評價結(jié)果才可能更加客觀。
列明細(xì)項實施考核賦分。為盡可能降低賦分評價的主觀性，對于依托績效管理系統(tǒng)組織實施的考核賦分，盡可能采用列明細(xì)項的方式進(jìn)行賦分。如，關(guān)鍵工作舉措(KBI)多由直接上級按照“對事不對人”的原則，逐項進(jìn)行評價賦分；關(guān)鍵能力素質(zhì)(KCI)通常由被考核者的上級、同級、下級按照“對素質(zhì)項不對人”的原則，對能力素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行逐項賦分。
依托績效管理系統(tǒng)實施賦分糾偏。任何主觀事項的賦分，如果不設(shè)置一定的糾偏機(jī)制，“老好人”和惡意賦分現(xiàn)象就很難杜絕。同時，如果不借助糾偏機(jī)制使各有權(quán)賦分人的賦分尺度保持基本一致，其評價結(jié)果也就很難進(jìn)行橫向和縱向的比較。為有效解決以上問題，我們參考正態(tài)分布原則，對考核系統(tǒng)進(jìn)行了設(shè)置。如關(guān)鍵工作舉措(KBI)和關(guān)鍵能力素質(zhì)(KCI)的考核均采用逐項賦分方式；為減輕有權(quán)賦分人的賦分難度，所有事項均采用5分制進(jìn)行賦分，系統(tǒng)默認(rèn)設(shè)置3分；賦分標(biāo)準(zhǔn)5、4、3、2、1分別對應(yīng)優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格等等。同時，我們給予部門負(fù)責(zé)人一定的調(diào)整權(quán)限，以便糾正績效考核可能存在的偏差和不足。借助以上兩步糾偏，最終使得主觀事項的評分結(jié)果客觀化。
反饋運用階段(Action)
很多企業(yè)都將績效考核結(jié)果與績效獎金兌現(xiàn)進(jìn)行了關(guān)聯(lián)，但績效結(jié)果的運用僅僅局限于此嗎？作為績效管理PDCA閉環(huán)不可或缺的一環(huán)，績效結(jié)果的全面應(yīng)用至關(guān)重要。以下的幾種績效結(jié)果應(yīng)用能夠更好地體現(xiàn)績效管理的激勵作用。
將公司整體業(yè)績情況以及部門績效考核結(jié)果與員工個人績效獎金兌現(xiàn)進(jìn)行關(guān)聯(lián)；建立績效積分制，一定的時間周期內(nèi)調(diào)整員工薪酬等級和薪酬檔次；建立績效考核結(jié)果與員工職務(wù)晉升關(guān)聯(lián)機(jī)制；實施全員績效反饋。
此外，在中國人保財險總部年度績效考核結(jié)束后，所有管理者都會與直接下級進(jìn)行績效面談，并將面談結(jié)果自行錄入績效管理系統(tǒng)，相關(guān)內(nèi)容需獲得直接下級的確認(rèn)。同時，績效管理系統(tǒng)還會將關(guān)鍵能力素質(zhì)(KCI)考核結(jié)果自動反饋員工本人和其直接上級，以便共同查找績效差距（如圖5）。
中國人保財險的PICC歷經(jīng)5年的持續(xù)完善提升，員工對公司的績效管理體制認(rèn)同率大幅提升。2014年下半年，我們對總部各級人員組織實施了一次問卷調(diào)查。與2008年相比，員工在所有19個問題的正面評價占比方面均獲得大幅提升，其中正面評價占比高于70%的達(dá)到15項，平均提升了32.87%。
績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，既是科學(xué)，又是藝術(shù)，沒有可以照抄照搬的最佳實踐，也沒有完美的解決方案，構(gòu)建適合自己的績效管理模式和體系，并在未來的發(fā)展變化中持續(xù)動態(tài)優(yōu)化，可能是最可行也最有效的工作方法和推進(jìn)路徑。總之，適合自己的也許就是最好的。
本文責(zé)任編輯：羅茜文
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