在眾多的科技型組織尤其是信息技術行業組織中，研發部門都是一個重要的部門，研發部門生產的產品創造的收益，是組織生存和發展的基礎。因此，研發部門的管理是這些組織管理的重中之重。
研發部門很像一輛戰車，帶著武器(產品)沖進戰場(市場)消滅敵人(競爭對手)占領城池(市場份額)，這樣的一輛戰車，要想跑得快走得好，選好馬做好車是必須的，筆者認為人才、技術、制度是研發部門管理的三駕馬車。
【第一架馬車：人才】
事情是要靠人去做的，尤其是在研發部門這樣創造性的組織中，人的作用難以被自動化的設備所取代，因此人才的管理就非常重要。因為優秀人才的出走而導致組織分崩離析的事情我們聽得并不少，因此人才可算是研發部門管理的第一架馬車。
對人才的管理需要從以下幾個方面考慮：
1、崗位和職責：所謂崗位和職責，指組織應充分考慮自身需要完成什么樣的工作，完成這些工作的人需要具備什么樣的技能，完成這些工作的人應該站在什么崗位上。一般的組織都會有一份崗位說明書對崗位和職責進行說明，這是人才管理的根本，關于崗位說明書，網絡上類似的內容已經太多，不再詳談。如果組織不能對崗位和職責進行規劃，就會造成“做不該做的事、做不了該做的事”的亂象，筆者曾見過一個軟件公司規模不大，做的產品規模也不大，卻花高價招聘了軟件架構師和數據倉庫專家，結果二人入職后沒有發揮專長的機會，數月之后便離職。
2、職位職級：組織應建立職位職級體系，如職位包括軟件工程師、測試工程師等，職級如技術1級、技術2級、管理1級這樣的，明確規定每一種職位包含哪些職級、每一種職級的工資福利范圍、職級的晉升下降標準、職位的轉換標準等等，并讓所有人知道這樣的標準。一方面，職級的存在讓員工有升值的目標和動力，可以激發員工的積極性；另一方面，職位職級的透明性避免了不透明帶來的互相揣測猜忌引起的內部不合。沒有職位職級的存在是很多中小規模組織的通病，員工看不到自身的進步、感受不到組織的認可、感到被不公平對待都是人員流動的原因。
3、績效考核：關于績效考核，無論是多么完美的方案，每一個組織中都會有人抱怨，我們怎么可能滿足每一個人的要求呢？但是最起碼我們可以做到公平。績效考核包含兩個部分，一部分是績效的內容，一部分是考核的標準和方法。很多組織中不明確績效的組成，一到月底就這個人績效是A另一個人是B反正都憑印象，甚至有的組織規定不同等級績效的比例，這樣員工對管理層會滿意嗎？對高績效的人滿意嗎？有努力工作的動力嘛？有生產高標準工作產品的動力嘛？所以，組織必須明確每一個崗位績效考核的內容，如測試工程師測試出的bug數量等等，并明確考核的標準和方法，如什么樣的bug算有效的，數據從哪里來等等，這些內容、標準、方法應該讓組織所有成員明確的指導，這樣才可以激發大家更好的工作的動力，即使績效不高，也可以說明原因盡量消除不透明帶來的不滿。
4、人才培養：作為“白領”，研發部門的成員對組織的要求不像生產線工人那樣有工資那就行的要求，他們除了物質上的考慮，更多的是考慮的自身的成長和發展。因此，組織必須滿足他們的這點正當的追求，君不見，時至今日追求職業發展是白領換工作的最重要原因。組織應結合組織的目標建立人才培養機制而非根據員工的期望，如企業用MySQL做為生產工具而員工希望更多的學習Oracle以提高自己的含金量的要求是萬萬不應該滿足的，組織應該識別正常工作需要的技能庫并在技能庫的范圍內通過新老員工幫帶、內部培訓、外部培訓等方式幫助員工成長。員工成長了不僅僅能更好的完成工作，同時也會感激組織。
5、文化建設：所謂文化，就是一種價值觀。簡單說，就是在這個部門中，倡導做什么事情，反對做什么事情。一個部門的文化，是在部門管理者的不斷教導下，逐漸形成的部門所有人員所共同認知的價值觀。因此，部門管理者要把價值觀逐漸提煉出來，明確化，并在部門日常運作中不斷貫徹落實，讓部門每一個人都認知，都認同，都執行。
6、團隊建設：團隊是一個自己紀律約束的組織，是一個建立在技術能力和人與人之間團結理解的組織，團隊的核心是團隊的管理者，一個基層團隊的人員的責任人、自信心、成就感其最大的影響就是來自這個團隊的管理者，首先對管理者來說，要做到以誠對人，誠信兩個字是最重要的，人和人的關系是平等的，僅僅不過只是分工不同而已，一些從事技術，一些從事管理，沒有誰優越誰的說法，第二管理者要做到以身作則，或者是身先士卒，第三加強溝通，加強對團隊里人的理解， "能攻心，則反側自消，自古之兵非好戰；不審勢，即寬嚴皆誤……"。當員工內部存在矛盾時，及時發現，及時化解。從各方面保證員工的權益，平時組織一些有利于身心健康的集體活動，增加員工之間的感情，另外也應該定期不定期的招開內部溝通的工作會議，如例會等。
【第二架馬車：技術】
一個研發為主的組織自然靠技術取勝，市場上因技術失去競爭力而導致組織衰敗的例子數不勝數，因此技術可算是研發部門管理的第二架馬車。
對于技術的管理需要從以下幾個方面考慮：
1、技術方向：技術方向是技術管理之本，方向決定了成敗。技術方向包括開發工具、開發語言、開發框架等等。筆者見過一家公司，百人左右的研發人員規模，使用的技術卻各有不一，開發語言有用JAVA的，有用.Net的，還有用C++的；數據庫有用MSSQL的，有用MySQL的，還有用Oracle的；配置庫有用SVN的、有用VSS的、有用TFS的；即便是同用JAVA語言開發的，也有用不同框架的，如有Spring的，有用Quartz的，有用Webwork的不一而足。試問，這么多的技術方向如何專一，每一個都要花時間學習研究，人又不夠，會的人走了項目就做不下去了，產品如何維護？所以組織應盡量使用同樣的技術，這樣可以最小的降低學習成本、開發成本、維護成本。
2、技術積累：組織在從小發展壯大的過程中，需要用到的、掌握的技術一般也是增多的，一些組織中不注重對技術的積累，往往一個項目用到了某項技術，花了很大功夫學習研究，等再去做另一個項目的時候，由于當初懂這個技術的人員離職等原因又必須全部重新學習研究。如果對于工作中用到的每項技術，無論難易，都積累起來，對于使用到相同或者類似技術的時候是否學習研究的成本就降低很多了呢？譬如，一些組織在發展的過程中發現，開發的很多功能、用到的技術都是重復的，所以就形成了公共模塊、技術平臺，極大地降低了新產品、新項目的開發成本。
3、技術分享：在很多的組織中，項目之間的技術往往是得不到分享的，這就造成的重復開發的浪費。這點Google就比較好，他們內部的代碼庫可以供內部開發人員搜索，一旦發現可重用的就直接拷貝粘貼，成本降低了很多。這是值得我們學習的。
【第三架馬車：制度】
在宇宙誕生之初，就存在一些規則，在后來的發展中也形成了一些規則，具體到人類，無論是原始社會、奴隸社會、封建社會還是現代社會，都是有很多的規則的，這些規則往往以道德和法律的形式固定下來，其實道德也好法律也好都屬于制度的范疇。
為什么需要建立制度呢？拋開規范員工行為、規范管理等作用不談，制度首先是一種好的實踐，一個人用這樣的方法做事情效果很好，就讓其他做這種事情的人也用同樣的方法保證結果。
制度可以包括行政制度如考勤、采購等方面的制度，也可以包括管理制度如人力資源、財務等方面的制度，本文中的制度可以理解為泛指，也可以理解為研發中偏向過程的制度。
1、制度建立：組織中過程的建立一般有兩種方式，一種是逐漸積累，自底向上；另一種是自頂向下、借助外部力量如咨詢公司及業界優秀實踐體系如ISO、CMMI等。兩種方法各有優劣，前一種是比較穩定，切合實際，成本較小但是速度慢；后一種速度較快但可能脫離實際易被反對。制度應切合組織實際情況、圍繞組織目標而制定，否則制度無法知道組織工作，被拋棄只是遲早的事情。
2、制度推廣：制度建立后需要推廣到整個部門，由于新的制度往往與之前的工作方式有所不同，因此推廣過程往往會遇到各種難度，制度推進的而一些策略可見筆者的文章《過程改進漫漫談之過程體系推進策略》。
3、制度保證：制度建立不是為制度而制度，而是為了實現特定目標而建立制度，因此制度建立后需要保證制度被執行。很多組織中存在類似流程管理部、質量管理部之類的部門保證制度的執行。
4、制度改進：制度被執行的過程中，肯定會有一些不太合適的地方，如隨著組織的各種變化原有的內容不適用等等，這就需要不斷的去改進、優化組織的制度。
【三駕馬車的典故】漢代以前，軍隊中還沒有現在所謂的騎兵，而是戰車，就是兩馬拉一車的模式。中軍統帥的戰車和其他不同，是三匹馬來拉，也叫“三駕馬車”，是統帥的標志。
“三駕馬車”原意是指三匹馬拉一輛車。中國古代以拉車的馬匹的多少來區分地位，所謂“三駕馬車”，不是說三匹馬拉的車，而是說三匹馬一組一轅，分前、中、后三組來拉的車。
