來源：本站原創 作者：齊魯銀行科技部副總經理?李振軍 點擊次數： 次 時間：2011-5-10
在業務發展的需求驅動下，從前幾年開始，國內大部分中小銀行已經開始考慮對原來的核心業務系統進行更新換代，期望通過應用新的核心業務系統來適應和推動新形勢下業務的發展需要。然而，在論證和選擇新的核心業務系統過程中，許多中小銀行卻陷入迷茫。是選擇國內的還是國外的、新核心系統究竟做成什么樣、應該選擇什么樣的核心廠商、選擇何種建設模式，這些都是擺在眼前的最頭疼的事情。
可以這么講，換核心就是換“心”，確實存在過程、最終結果包括系統穩定性以及功能等各方面的風險。中小銀行如何更好地選擇和更換核心業務系統，筆者認為應該根據自身情況，從建設模式、合作伙伴選擇、系統架構確定、項目管理以及維護方式等方面進行明確和定位。
明確建設模式
作為中小銀行，無論從資金還是自身技術力量來講，靠銀行自身的力量來實施核心業務系統，并支持下一步的業務創新及快速實現業務需求，的確是中小銀行難以承受之重。
為保證業務快速發展、支撐或提升銀行核心競爭力，尋找合作伙伴共同實施核心業務系統建設，一直以來是中小銀行采用的一個有效的方式。在這種模式下，銀行可以用更低的成本獲得更好的技術和服務，并可以使自身在人員缺乏的情況下，將更多精力集中在需求設計、項目規劃與服務監控上，同時得到最新技術的支持。
但是這種方式在實施過程中還是存在一些問題，甚至風險。因此，在實施過程中，一定要增加銀行相關人員的參與范圍和深度，全面了解外包存在的問題，采取相應手段進行管理和控制，盡可能減少外包帶來的風險。
當然，目前也出現了將整個系統外包的模式，對于那些科技力量薄弱、自身情況比較適合外包的小銀行，采取這種外包模式也是一種選擇。但是，選擇之前必須要明確這種模式的利和弊。
至于是選擇國內的核心業務系統還是國外的系統，從系統架構和參數化程度來講，國外系統顯然有其優勢所在，但從國內外金融業務產品以及實行的金融政策來講，國內外的差距是巨大的。直接拿來很可能會水土不服，前幾年國內已經有了很多不成功的案例。因此個人觀點認為，尋找具有較多國內銀行核心業務系統實施經驗的、又能夠引入并真正吃透國外產品優點、從而形成自己產品的國內實施商更為理想一些，目前已有多家服務商已經具備了這種能力。
IT服務商的選擇
由于核心業務系統的重要性及周邊系統的復雜性，核心業務系統建設實施具有相當的復雜性和較長的周期，因此，合作服務商的選擇最為關鍵。一般應從服務商的公司資質、技術及研發隊伍實力、知識產權狀況、成功案例及以往合作經歷等方面去考察公司。還應從公司所提供產品的功能、架構、成功案例等對產品進行評估。如果銀行有條件的話，搭建測試環境，通過測試案例對產品進行測試，則是對產品功能、性能、架構及需求開發過程最好的一個了解和測試方法。這樣，可以避免外包服務商及產品的錯誤選擇。
當然，還有一個容易忽視的問題，就是服務商的內部管理，不要把服務商的內部管理當成是服務商自己內部的事，尤其是像核心業務系統這樣一個龐大的項目，服務商的內部管理體系的好壞很大程度上直接影響系統的穩定性和安全性。
系統架構的選擇
中小銀行要統籌規劃和構建系統架構，IT總體系統架構是根據業務架構對銀行的網絡、數據、應用、安全和信息系統的總體集成，是由數據架構、應用架構和技術架構三部分共同組成的。信息系統建設要注重整體信息架構的統一規劃和構建。一個項目實施不是孤立的系統建設，而應融合到銀行IT系統的整體架構中，從而實現架構的統一、信息和數據資源共享，減少重復開發和數據沖突，實現數據平臺的合理利用和調配。從系統外包商方面考慮，應趨于減少自身系統架構及數據結構變更、減少工作量、降低變更帶來的系統風險，往往不建議自身系統的調整。因此，在選擇服務商時要充分溝通，重點要看核心系統架構是否符合IT整體架構，以及核心業務系統本身的架構是否合理，并對系統架構和統一性、合理性進行有效論證和確定。
另外，核心系統本身的架構，包括數據結構、參數化、耦合方式、ESB的設計等，都是需要考慮的問題。
除了整體系統架構要合理，架構中的冗余和可擴展設計也應重點考慮。銀行雖然規模較小，但發展卻很快，交易量和數據量增長迅速，因此系統設計時的冗余及可擴展性、安全性的考慮也是一個重點。如：應用跨平臺的JAVA設計，可以方便地從AIX、linux等平臺上移植；利用負載均衡方式，實現應用服務器的負載均衡及橫向擴展；利用集群設計，實現應用服務器的冗余及可擴展；利用虛擬化技術，實現系統冗余及資源合理調配；利用RAC技術，實現數據庫的并行處理；利用HA，實現系統熱備等，都是解決系統冗余和可擴展性的可取方式。
強化實施過程管理
為保證項目實施的成功，必須在項目實施過程中把握好幾個關鍵環節，從而控制好核心系統項目建設風險。
1.梳理業務流程，有效整合業務需求。業務需求是系統選擇和建設目標確定的基礎。而從目前中小銀行系統建設過程中，業務需求的梳理和明確往往是最薄弱的環節。因沒有明確業務需求而造成項目重建甚至失敗的教訓很多。因此，在系統調研和實施之前，對系統所需業務功能的需求及流程的整合、梳理和明確是我們應該重視的一個關鍵環節。當然，在確定業務需求時還應考慮到中小銀行對系統的業務需求缺乏經驗及前瞻性要求的因素。因此銀行可以采取組織銀行內部業務人員及技術人員、外聘專家、外包咨詢公司，并結合外包服務商培訓交流等方式，切實將明確業務需求這一環節抓好，這對系統的選擇及目標的實現至關重要。
2.有效組織項目管理。IT項目管理非常復雜，既有規范化、流程化的東西在里面，又有經驗性的內容，包括項目管理者個人的綜合能力。由于中小銀行IT項目管理及技術開發人員的力量不足，全面進行項目管控很難做到，因此，也必須抓住項目管理的一些關鍵環節，有效實施項目管理。
首先，應建立項目組織架構，合理安排人員，尤其是銀行內部IT管理及技術實施人員，將他們安排到項目各實施小組中，負責參與和監督各小組任務的執行，保證各項任務的落實。
其次，制定有效的例會制度和溝通機制。如報告制度、例會制度、高層溝通等等，做到及時了解情況；及時發現問題、分析問題、確定解決措施；并在高層的溝通下，進一步確定良好的合作基礎，加強協調的力度和效率。
第三，制定可行的項目計劃，要基于對各階段項目任務的理解以及合理的工作量評估來制定項目計劃。制訂計劃的過程，也是項目任務梳理的過程，從而在項目管理過程中對任務的關鍵點進行重點跟蹤，確保項目計劃的順利實現。這也對項目風險提前進行了一定程度的防范。另外應該避免計劃與實際偏差太大，從而失去計劃的指導意義。
第四，建立有效的、操作性強的各階段質量考量制度。可以采取分解外包服務目標到團隊內部各崗位，明確外包服務崗位職責。以項目實施計劃、里程碑等“硬性”指標以及服務質量等“軟性”指標為考核要素，建立獎懲機制，調動外包商及其員工的積極性，提高效率，降低風險。并注意加強外包人員評估和人力資源管理能力。對外包人員要做好及時、準確的評估，幫助他們正確認識自己的不足，對外人員能力達不到要求或發展空間有限的人員要求供應商及時挑換。
最后，嚴格各階段測試。各階段測試是一個階段向下一個階段交付的最后一關，往往把測試的通過當作項目管理的一個里程碑。因此，銀行項目管理及開發人員要深入到測試環節中，嚴格把關，制訂詳細測試計劃和測試用例，仔細測試、嚴格測試確認。這個階段是系統上線前的關鍵工作。
強化自我開發和維護能力
系統成功上線后，一般要經歷漫長的穩定期和優化期，而且隨著系統的使用和業務的發展，后續的需求開發的工作量也非常巨大。因此，持續的技術支持能力也是一個非常值得關注的關鍵點。如果長期依賴于外包服務商的支持，顯然就會存在多方面的風險，并且依賴時間越長，風險也就越突出。而且，后期維護的成本也將會非常高。因此，應盡快加緊與外包服務商進行技能轉移，包括源代碼的交付、版本驗證、版本管理、技術文檔、技能培訓等，并在上線后盡快組織內部技術人員全程參與服務期內及后續需求開發，盡量在最短的時間內掌握項目的核心技術，進而保證系統的自主運維和開發能力。
