面前的唐駿溫和得令人吃驚。仿佛“前微軟中國區總裁”、“打工皇帝”、“10億轉會身價” 這樣的光環帶給他的最大作用就是，他不再需要用凌厲的目光和咄咄逼人的口吻來表現自己的與眾不同。實際上，這從來都不是唐駿喜歡的行事方式。在長達十幾年的高級打工生涯中，唐駿逐漸形成了自己的一套規矩，這些規矩成為他的立身之本，甚至面對像比爾·蓋茨這樣強勢的老板時，這些規矩也幫助他在自己的職位上游刃有余。
這些規矩可能來自于一個電腦程序員尋求秩序的本能，也可能來自于他對中國和西方文化深刻理解之后的融會貫通。但無論如何，這些生存智慧正與唐駿成功的職業生涯互相印證，至少到目前為止，這個“唐氏程序”的運行都非常良好。
“世間萬物的運轉，其實都遵循若干非常簡明的規則。只要掌握這些規則，就可以不斷加以復制，就像我們兒時玩過的萬花筒，創造出繽紛多彩的人生內容。”唐駿對《新世紀周刊》說。
小程序員的大夢想
1994年夏天，已是美國洛杉磯三家小公司老板的唐駿接到了微軟總部打來的電話，邀請他進入Ｗindows NT 3.5版本遠東版的開發小組工作，正苦于“自己公司怎么都做不大”的唐駿心動了。
他在微軟一待就是10年。10年中，他從技術、財務、人事一把抓的“全能”小老板，變成了清醒理智的高級管理者，在“打工”的路上越走越遠。
“剛進微軟時，我給自己的規劃是要做一個技術管理者，但與其他人相比，我在技術方面是最差的。如果在技術上與他們競爭，再過許多年我也不過是個普普通通的員工，我的思路，是避開和他們在技術上進行正面競爭，走差異化的競爭路線。”
任何企業，哪怕再趨近完美，也會有漏洞，按照軟件業的術語，漏洞就是Bug。很快，唐駿發現了自己身邊的一個超級Bug：Windows在多語言開發模式上存在錯誤，導致了公司大量人力物力的浪費，還在多語言版本上市時耽誤很多時間，貽誤了最好的商機。他還注意到，其實當時有很多人都發現了這個問題，甚至還有不少人向經理提交了解決方案。但管理層反應甚微。
“我做過公司老板，知道當老板的管只會提建議的人叫‘挑刺的’，這類人往往會讓老板討厭。老板對既能提出問題又能提出解決方案的人會有好感，但一般不會重用。老板最信任的，是除了做到前面兩點，還能論證出方案可行性的人。”唐駿說。
他開始利用晚上和周末時間對自己關于這個問題的解決模式進行實驗論證，得到了完全可行的結果后，他給上司寫了一份書面報告，把自己編的程序都放在了報告中。
“Jun，你不是第一個提出這個問題的人，也不是第一個帶來解決方案的人，但你是唯一一個對解決方案找到論證方法的人。”在給他的回復中，上司這樣寫道。
唐駿獲得了在公司高層前講解自己方案的機會。演示獲得大家一致認可后，微軟很快決定由他牽頭，組建一支約20人的團隊，去教會總部Windows開發部門的3000多名軟件工程師新的程序開發模式。
順利成章地，名不見經傳的程序員唐駿，一躍成為了微軟總部Windows NT開發部門的高級經理。這是他從技術向管理轉型的第一步。而這個機會，是他自己創造的。
“我覺得有超強實力的人，等待機遇就可以了。我不是個超強實力的人，別人不會來發掘我的，只能去爭取機遇，創造機遇。”
“我并不是因為技術獲得了提拔，也不是因為創意獲得了提拔。在我之前有很多人提出了建議和創意，但是只有我一個人去做了這件事情。這就是企業里非常強調的執行力。很多人講到執行力時，是指讓你去做一你就做好一，而我是讓我做一我可以做到二做到三。”唐駿說，“這是我覺得自己在微軟最成功的地方。 ”
與蓋茨像哥們兒
唐駿至今還記得，參加微軟面試時，自己對招聘經理提過一個“很傻”的要求：“我希望面試結束后見一下蓋茨。”
聽到這句話的招聘經理瞪大了眼睛，看火星人似的看著他。“你很坦率，也很可愛。我來微軟快兩年了，只見過蓋茨一次，看到的還是背影。”
一年后，在微軟的年度員工大會上，唐駿也終于在幾百米外遠遠地望見了“很牛”的蓋茨的背影。但僅僅又一年后，在日本舉行的一次新產品發布會上，他卻給蓋茨講起了自己的故事。
“蓋茨親自做新產品的發布演講。作為主設計師，我和日本分公司的負責人一起參與了接待蓋茨的整個過程。那天應我們要求提前一個小時到發布現場的蓋茨，在會議室角落里看我為他演講準備的幻燈片，我和日本區的總裁、副總裁在另一邊的角落里聊天。雖然聲音壓得很低，但他應該還是聽得見。過了一會兒，他走到我面前說，Jun Tang不像一個日本名字啊。在此之前，蓋茨除了知道我的名字，以及我是Windows開發部門的一個經理外，對我一無所知。見他對我感興趣，我便‘大膽地’給蓋茨講了自己的故事：如何在日本公派留學，如何因向往自由而轉赴美國留學，如何以學生身份發明廣為人知的卡拉OK計分器，如何放棄自己的公司進微軟打工，如何喜愛微軟以至于讓太太也進微軟來工作??”
“接下來，我在演講中安排了一個細節，在舞臺上畫好了一排腳印，蓋茨上臺時只要沿著腳印就可以準確無誤地走到臺前離觀眾更近、顯得更親切的某個位置。發布會結束后蓋茨問這是誰的想法，我說這是我的主意，因為之前我曾多次在加州看過老布什參加總統競選的演講，他的隨行都是按照這種方式對演講進行非常細致的安排。蓋茨聽后說，這種方式的確很好，定好位置可以達到最佳的效果。Jun，你這件事做得很專業。”
“這次發布會，我給蓋茨留下了極深的印象。”唐駿說。
在微軟大家都把比爾·蓋茨當作神，極少有人敢跟他開玩笑。他也從不愛客套寒暄，如果第一次見面，“他可能根本不會理你，因為他覺得跟陌生人什么都談不深”。“不過我對他倒從無畏懼之心。后來我進入微軟管理層，有了更多次和蓋茨深談的機會。別人看我們的談話氣氛，會覺得我們很熟，甚至就像哥們兒，這在微軟管理層中是不多見的。其實，我只是投其所好，盡量只談他感興趣的話題，比如中國消費者的心態，中國市場的特點，這時他就會非常認真。也經常問一些稀奇古怪的問題：Jun，為什么短信息在中國會那么發達？”
2004年2月，唐駿決定離開微軟，蓋茨給他發來了郵件：“感謝你為微軟作出的偉大貢獻，我期待著你重回微軟的那一天，再和你一起工作！”這是蓋茨第一次以這樣的口吻和一個離開的員工告別。“我曾經看過他給一位離開公司的全球副總裁的郵件，上面只寫了三個單詞：Thanks！ Good Luck！”
把“微軟模式”中國化
“我的管理風格，應該是‘日式+美式+中式’管理。日式的嚴謹、規范，美式的理念、創新，加上中國的人情味，我是叫做外企管理模式的中國化復制。有很大的調整在里面。我覺得外企講求的是制度、規范。中國的企業就是講究的人情。全制度在中國肯定是不行的，缺乏人情味。全人情更不行，因為沒有制度，這樣的企業未來做不大，或者做大了也會出現很多的問題。所以我希望能找到一條中國企業的管理之路。把外企的管理制度運用到中國的企業當中來，進行調整。這就是我經常說的70%的制度，30%的人情，這才是最適合中國的。”
唐駿提到一個例子。他來中國微軟之后，中秋節發月餅。微軟總部說發什么月餅？要發全球微軟都要發，因為微軟規定是任何的制度都要全球統一化。在全球發月餅顯然是不可能的。后來唐駿就跟蓋茨說，因為每個總經理都有一個相當于“私房錢”市場費，他用他的市場費來給員工發月餅。“這個我覺得一下子變得中國化了，是一種中國式的變通。”唐駿說。
“接下來還是同一個問題，在中國發月餅，大家都不稀奇了。我又做了調整，按照西方的方式，有創意地發。我給員工發兩張紙，蓋上公司的章。然后他們寫上親朋好友的名字、地址，公司幫他快遞到想要的地方。通過這件事情我知道了，純中國式的，員工也不喜歡，我用美國的方式有創意地發，員工喜歡了，公司的制度又規避了，這是多贏的一種方式。我現在也是在不斷地尋求，全中國化的也不行，全美國化的也不行，如何找到一個結合點。”
除此之外，上海微軟的食品茶水間24小時向員工開放，冰箱永遠裝滿各種免費食物；每個樓層都有幾個房間布置成臥室，供加班的員工使用；行政部門為員工無償提供租房信息，還替租房的員工代繳水電煤氣費；每一位來公司應聘的員工，都會得到唐駿的親自面試，他要讓他們得到被重視的感覺??
“要讓員工覺得公司是一個家，他的潛能才能最大限度地激發出來。”
微軟總部衡量分公司總裁或者總經理的工作成績有兩個指標：業務管理（銷售業績）和員工管理。把“微軟模式”中國化后的唐駿，交出的成績單這樣漂亮：
2001年，第三方咨詢公司對微軟5萬名員工的抽樣調查顯示，上海的全球技術中心員工的滿意度達到91%，位居全微軟第一，并打破了微軟的歷史紀錄。2001年4月，唐駿就任微軟中國總裁。
唐式“潛規則”
2004年2月9日，微軟與盛大在北京君悅酒店共同舉行媒體發布會，宣布唐駿從微軟退休，出任盛大總裁。
“早在1999年，我就曾經跟媒體講過，如果哪一天我離開微軟，我希望能到中國的企業去工作。之所以選擇加盟盛大，是因為我在盛大找到了三樣東西的交匯點：民族、軟件和朝陽產業。沒有別的企業能給我如此大的想象空間。”
這次跳槽，被他形容為“畢業生的社會實踐”。
“我在微軟做了10年，把微軟當作一所大學在上，積累了一些東西。然后盛大4年，是把在微軟管理模式的很多東西試圖復制到盛大來。”唐駿說。
“這是一個非常艱難的過程。一個是外企，一個是民企。很多的職業經理人復制就失敗了，我花了4年的時間復制了，至少表面看上去是成功的。表面的成功也就意味著深層次在某種意義上也是成功的。”
盛大4年，唐駿把已經被自己“中國化”過的外企管理模式又進行了“民企化”改造。以溫和、漸進的方式，慢慢幫盛大建立起一整套完整的管理模式。與此同時，唐駿也謹循自己總結出的幾條職業經理人“潛規則”：低調進入，沒有一到企業就進行大刀闊斧的改革，前6個月絕少在公司公開場合發表個人觀點，贏得管理團隊和普通員工的認同；看淡權力，“陳天橋一定有不想做、不能做、做不了的事情，做這些事情就是我的權力”；“夾心餅干決定”，“對一個職業經理人來說，成功不重要，避免失敗才是最重要的，避免失敗有一個最簡單的方法，就是讓所有的決定都變成交叉的”；財務干凈，4年沒在盛大報銷過一分錢的額外花銷；不帶舊部；溫和改進，“在進入的初期，把外企的一套工作方式全部拋掉，等到雙方彼此適應后，再用溫和的手段逐步改造民營企業的管理模式”；不交朋友，沒有跟任何一個同事（包括陳天橋）交朋友，“一定要保持適度的距離，這是非常重要的職場法則”。
盛大4年，唐駿幫陳天橋完成了一件大事——登陸納斯達克。上市打通資本渠道后，盛大的商業模式也被唐駿成功轉變。“微軟最成功的是什么？不是技術，而是它的商業模式。我把這套商業模式搬到了盛大，把盛大從單純依賴一兩款網絡游戲的公司，變成一家由成熟商業模式的網絡互動娛樂公司。這次金融風暴，可以說盛大是中國受到創傷最小的企業。原因是什么？就是我幫它搭了一個架構，這個架構讓盛大可以持續穩定發展。今天唐駿離開了沒關系，陳天橋離開了同樣沒關系。這個才是中國可復制的最重要的一個環節。
唐駿說，“唐式”職業經理人“潛規則”的最后一條，就是“在最輝煌時離開”。
“什么時候跳槽可以提升你的價值？一定是完成你的既定使命之后。我當初加入盛大的使命，是希望把它做成一家成熟、完善的上市公司。現在我的使命完成了，唐駿在不在已經不重要了。”
2008年4月3日，唐駿離開盛大，4月15日，加入上海新華都集團。新華都董事長陳發樹開出的10億人民幣“轉會費”，被他稱作“對中國職業經理人在過去10余年間所積累的品牌和價值的認可”，而他對此行最感興趣的，則是自己把西方管理模式成功進行了“中國化”復制、“中國民企化”復制后，能否再一次成功進行“從單一公司到集團公司”的復制。
“尊重是第一要義”
問：你把自己自傳的名字定為《我的成功可以復制》。但是對于每個個體來說，性格和天分是不同的，經歷和際遇也是不同的，這樣的前提下，你認為自己的成功如何才能在性格、機遇與你完全不同的人身上復制呢？
答：我們大學畢業 20年聚會時，我的同學都跟我說，“唐駿你現在怎么變成這個德性了？跟大學里完全不一樣了。那個時候我們真是不喜歡你。”你說好像人的本性是不能改變的，但我找到了一個規律，我覺得人的性格都可以改變的，必須是有意識地或者某種意義上的強制性改變。性格是一種對外呈現的習慣，習慣是可以改的。至少我改了，性格也好，說話的方式也好。我看到周圍的很多人都改了，有變好的，也有變壞的。就像我見到的蓋茨一樣，因為他的特殊地位，他的脾氣是跟我們常人不一樣。那我相信他早期也不是這樣的。既然可以變壞，為什么不能變好呢？
我一直在強調，我是個一般人，真的很普通，但是能做到今天有那么一點點小小的成功的話，恰恰是因為我在過去的20多年中不斷地改變自己。從一個不懂事的孩子變成了還懂那么一點點事的孩子。我希望自己的那些經歷，特別是我受的一些挫折怎么去超越，以及怎么面對機遇。對大學生也好，職業經理人也好，企業管理者也好，能有一點點啟示，還是有一些可以復制的東西在里面。
問：你曾在日本留學5年，后來又去美國留學、工作。中國早期的留學生，比如孫中山那一輩，人們都會比較，去日本留學的和去英美留學的，風格是完全不同的。不同的文化在你身上會不會發生沖撞？
答：我覺得自己比較幸運在哪里呢，我受到日本文化的影響還是很深的。后來又去美國，在美國的時間比日本還要長一些，又吸收了美國文化里一些好的東西。所以，美國人看我是美國人的樣子，日本人看我是還滿地道的日本人，中國人看我，又是個中國人的樣子。對我來說，不同文化的結合不是把不同的人硬湊合在一起，我是在不同的階段去吸收他們各自優秀的地方。優秀的地方對我來說是沒有沖突的。
問：雖然你現在不是真正的老板，但在企業中也是處在“一人之下，數人之上”的位置。對你來說，還能頗具親和力的原因是什么？
答：因為我已經形成了自己的價值觀：人與人在一起都是應該互相尊重的，尊重是我的第一要義。無論我是跟蓋茨在一起，跟陳天橋在一起，跟陳發樹在一起。我的尊重，不是單純說對老板尊重，同樣對我的員工我也很尊重。比如說昨天，微軟的同事聚會，來了差不多有六七十個人，很多人從廣州成都趕過來專門跟我見面。其實他們已經不是我的部下了，我對他們已經沒有影響力了，但他們還愿意趕過來跟我見面的一個很重要的原因，就是我在公司的時候，雖然工作上我會按照老板的方式來要求他，但是，人與人之間相處的過程我們是平等的。這個也是我在日本學到的一種謙讓的文化。要站在對方的角度來考慮問題。
問：你覺得美國的企業文化除了在稱呼上可以直呼其名之外，在其他方面與國內的企業是不是也有區別？比爾·蓋茨在某些方面應該也是非常獨斷的？
答：蓋茨在做事情方面還是非常獨斷的，他有自己的裁決權時絕對不會講求民主。美國絕對是你坐什么位置，你有什么權力，百分之百的權力。不像中國的總裁，做決定之前還要問問八個副總裁：你們的意思是什么？你們的意思基本上就是我的意思。這是中國式的文化，和諧的文化，大多數人的意向，超過法律的文化。在美國就不是這樣，民意就是民意，法律就是法律。公司管理也是這樣，CEO有百分百的決策權。
問：你在做管理的時候是不是也受了這種美式風格的影響？
答：是的。我坐CEO的位子，跟員工相關的決定，比如員工的福利、怎么休假等，我會聽高管的意見，大家的意見，每個人表個態，大多數的就是我的；但是碰到企業未來發展、業務拓展這些方面，我覺得我站的點更高，如果我能把握住了，更多的是我的意愿，而不是大家的意愿。完全分開。
問：很多人在跳槽時都習慣于說每一次改變對我來說都是一次提升，不知道你怎么形容自己從微軟到盛大、從盛大到新華都這幾次層級比較高的跳槽？
答：我覺得這幾次跳槽對我來說與其說是尋找提升不如說是在尋找工作的快感、工作的樂趣，我喜歡不斷地做一些能提升自己價值的東西。
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