來源于 同心動力管理V視角（ID：topduty），作者：咨詢專家--熊潔
?昨天聽一個上市企業的人力資源總監說碰到一件奇葩事：通過2輪面試，招聘的一個前臺姑娘，性格開朗，外貌出眾。就干了半天，中午突然就不辭而別了，一個招呼都沒打，說吃中午飯然后就失聯了。電話不接，微信被刪除，不知道哪里來的仇恨，這樣一言不合就拉黑了。這朋友說她干了半輩子的人力資源工作第一次碰到這事。心里感覺受到了打擊。
?無獨有偶，另外一個朋友說他公司的一個資料員，干了半年多，過年前也是這樣，中午沒下班就跟一起上班的同事說，我要去我男友家過年，然后就走了，就走了，真的走了。過了年也沒回來了。這兩件事一說出來，居然得到了好幾個公司的朋友的積極響應，此類型事件都遇上過。見得多了，也就不奇怪了。
如果說干的時間短，覺得公司不適合走了可以理解，那么都干了有幾個月，半年了，對公司多少都有了解了，對自己的職業發展和目標多少有點考慮了，就不應該隨隨便便就這樣離開公司。這類事件時有發生，背后牽扯出了幾個相關的可能性：
一、現在的年輕人都喜歡張揚自我個性，我高不高興是做事的基本出發點，和我想象中的工作不一樣，我就可以炒老板；
二、現在很多的90后在接受完良好的教育后逐步進入社會，他們的父輩多是60、70后，家庭的經濟條件都不錯，這些90后花錢的能力遠大于他們賺錢的能力；
三、70后、80后很多已在公司走入管理層角色，對80末、90后的很多年輕人的評價有了固定的標準：這些孩子責任心太差了，心里承受力也很差；
四、面臨越來越多的90后步入職場，很多老板對于他們（可能也包括一些80后）這些員工該如何管理有點茫然。是這些人真的不好管理，還是老板和管理層不會管理？
那么，問題來了，要如何管理這些年輕人才能讓他們發揮出工作激情，成為優秀的員工，不輕易就離開公司呢？
我們先來看看歷史，從過去中看看為什么原來的員工不離開公司，在公司一呆就是很多年，甚至是一輩子呢？
? 其中一種是：我國的國企有這樣的制度，有了鐵飯碗，很多人夢寐以求啊。可是現實是大部分的國企雖然享有政府提供的一流資源平臺，卻在經營業績上大多的不盡如人意。很多人在崗位上待著，不過是打發日子，有口飯吃，對于自身工作、個人價值實現根本就不關心。這樣的情況不在我們的今天的討論范圍。
? 轉眼望去，還有有一種終身雇傭制。我們的領國日本，以精益生產、工匠精神、員工忠誠聞名于世。而在這個終身雇傭制中最典型的行業是生產制造業，豐田汽車以其卓越的經營業績和先進的豐田文化成為了我們探討的最佳的案例。豐田以計劃嚴謹和注重細節而出名，終身雇傭制意味著在雇傭員工時需要通過嚴格的程序和審慎的考察。
豐田在選人時十分慎重，候選人要經過多道面試，重要崗位還需要到日本總部和核心高管直接面談。這些嚴苛的選人過程，目的就是將公司所需要的技能與候選人的技能相匹配，以成功地滿足雙方的即時需要，以及在日后工作中對新角色和職位輪換的特性需求。對員工而言，這種方式通過時間的積累，能建立員工對公司的信任并有助于對他們的長期雇用，因為員工知道自己將獲得與公司一起進步的機會。
豐田在培養員工技能的同時，更注重內心情感的培養，將自己定位為企業的同時，把自己看成一個尊重員工、工廠周圍社區以及社會的社會組織。豐田有內部導師制度，通過為員工提供學習機會來激勵他們。豐田是一個探求持續生存、成長和長期目標的活的有機體。豐田是高壓的生存環境，堅持住，不斷的成長才能留在豐田。豐田不斷向員工提出挑戰，集中培養他們解決問題的能力。
許多事列證明，諸如金錢等外部激勵并不能真正產生對公司的忠誠度和依賴度。真正的忠誠度需要具備心理學家所稱的“內在動機”，即員工的忠誠度是由內心驅使的。
豐田對于生產系統應該如何運行、員工應該如何識別和解決問題、如何協作、如何承擔責任都有明確的期望。如果想讓員工按照這些期望行事，豐田必須促使他們自我激勵和獨立思考。所以豐田的環境促進了企業和員工的相互成長，在這個過程中，員工掌握技能、成就更好的自己并且忠誠于公司，進而惠及家庭和社區。豐田也因為有這樣一大批的長期穩定的員工成為了世界排名第一的汽車公司。
豐田是大企業，可能成功經驗給規模不同的企業復制起來是有點困難，但任何企業都有著某些共同的特性，我們可以從豐田文化中借鑒些什么呢？
我們來看現在的企業內部，人員的結構有了一些變化。主體從70至80到現在的90，這是時代趨勢，把握趨勢，能爭取的越年輕的，公司就越能吃到更長久的利息。老板最大的職能是讓越來越多的員工牛，而不僅僅是自己牛。那么，從現在開始積極改變，改變公司的一些固有習慣吧：
?篩選面試者，更看重其成長性和品質，而并非眼前一堆學歷和技能；
?針對不同崗位梳理出不同的流程和面試人員，綜合考察面試者，從認真傾聽面試者過往的經歷中挖掘面試者的潛能，分析這些潛能與公司長期訴求匹配之處；
?不在公司最迫切需要人的時候招人，入職后還有相應的考察期；
?根據公司的特質去招人，符合公司特質的才能適應公司的環境和氛圍，為長期留下來奠定必要的基礎。
?改變組織內部的領導方式，為年輕員工的成長提供更多的空間和舞臺，給予更多的培養，幫助他們解決工作中遇到的實際困難；
?尊重員工的決定。大小事務都自己決定的領導培養不出有能力的員工，尊重年輕員工的想法和做法，不要覺得他們小，就做什么都不行。放手讓員工嘗試，相信和感激員工給公司帶來的幫助。即使有一定的風險，控制好風險，做好失敗的預案；
?除了工作中的幫助和尊重，還有態度和言行上要充分肯定員工的成績。
?培訓，輪崗，給重擔。80、90后不是沒有能力，不是沒有責任感，是他們感覺不到被重視，被信任，他們也不是孩子了，他們釋放的能量和潛力是不可估量的。給重擔其實也是一種獎勵。
?錢要給夠，必須給夠，這點很重要。公司很牛，進去就能臉上就自帶光環的可以忽略這條。但，大多數公司做不到，當然這樣的牛公司給錢一定不會少。而大多數公司就是錢沒給夠所以留不住人。給錢最簡單、最粗暴，卻最有效。
?公司要留住人，關注自身的發展最為關鍵，讓員工看的到公司的成長，公司牛，才能讓新新人類覺得待在這里有奔頭；
?開闊視野，與時俱進，要么在全產業鏈的廣度上做文章，要么在自身產業內部深度上下功夫，及時調整自身的不足，找突破，補短板；
?敢想敢干，新的方式、方法要嘗試，創新思維要落實，如果能有年輕員工給公司經營管理提建議，不影響正常運營的情況下，放馬一試。
領導技能上天，與員工溝通接地
?好的領導除了管理技能厲害外，自身的技術要是厲害那就真可以天下無敵了。很多老一輩的企業家就是從一線做起，行業內部什么都了如指掌，而且還不斷要求進步，隨時隨地在學習，這樣的人，90后自然會佩服。
?管理者要學會俯下身子與90后近距離溝通。年紀不是不可逾越的鴻溝，代溝也并不可怕。重要的是你會不會改變一點點思維習慣，說話習慣，了解年輕人的想法，讓他們在佩服你的同時還能了解你，拆分出你光環上有用的部分自己消化吸收，這樣他們也會覺得工作很有趣。
?從細節處真正的關心和愛護自己的員工，而不是站在審視者的態度去批判，去挑剔。因為你的關心和培養，80、90后的員工一定能感受到，職場的冷冰冰吸引不了人，當領導的你，給的溫暖卻可以照耀他們前進的路。
在任何一個企業里，能夠在企業待住的員工，肯定要經過一年兩年，甚至更久時間的磨練，才能慢慢成為企業的骨干或精英。公司給了足夠的舞臺，舞臺上有愿意跳舞的年輕員工；公司高層有意愿指導跳舞的技巧，那么在舞臺大了的同時，留在舞臺上的年輕員工也會歷經大浪淘沙，沉淀在公司，并忠于公司。
