這年頭，老板真不好當(dāng)。 除了抓業(yè)務(wù)、抓管理，還要考慮自己的“人設(shè)”：是當(dāng)個宅心仁厚的“老大哥”式老板，還是親切開放的兄弟式老板，或者威嚴(yán)肅穆的“老板”式老板？ 親切容易嚴(yán)肅難。親切慣了，真到下狠手的時候又不忍心，還免不了擔(dān)心自己“人設(shè)崩塌”，助長員工不滿。結(jié)果思前想后不夠果斷。 今天要分享的這篇文章說的就是這個道理：為了維護“人設(shè)”，關(guān)鍵時刻不敢當(dāng)“壞人”，公司破產(chǎn)不是夢。 本文轉(zhuǎn)載自小飯桌（xfz008） 原題《為什么往往“好人”做了個壞公司,“壞人”做了個好公司?》 作者折耳根 去年12月份，朋友入職一家剛剛?cè)谕闍輪的公司，制度比較健全，文化理念先進，好多同事全都是海歸。春節(jié)后回來公司就倒閉了。 聽我講完，你也會覺得公司不破產(chǎn)才怪。 他們公司有很多bug，比如公款報銷吃喝是公開的秘密，領(lǐng)導(dǎo)也知道，但解決方法就是無休止的開會提醒。 跟很多公司一樣，這家公司并非死在產(chǎn)品業(yè)務(wù)，而是掉進管理大坑。人都有惰性，比如好吃懶做、吃軟怕硬，大多數(shù)人或多或少都是。 而管理是什么呢？說簡單一點，管理就是“糾錯”，以便員工更符合規(guī)范、更高效地做事。這需要糾正他人的過失，去批評、甚至處罰錯誤行為，這就是 “做壞人”——不怕得罪人；否則對方就不會把制度放在心上。 這是很現(xiàn)實、很明顯的道理。但是真正敢于、善于做“壞人”的人很少，大家都希望自己是好人。這就是面臨的最大困境：既想管理有效率，又不想得罪人。 中層不“壞”，累死三軍 之前聽在傳統(tǒng)企業(yè)工作的朋友講，他們公司每次進行安全檢查時都發(fā)現(xiàn)各種各樣的問題，諸如記錄不規(guī)范、勞保穿戴不合格、現(xiàn)場監(jiān)護不到位等等。盡管已經(jīng)整改無數(shù)次，卻依然存在。 老板非常頭痛，大會小會都在強調(diào)大膽管理、嚴(yán)格考核、分析原因、抓住根源，但都沒有明顯效果。 究竟是哪里出錯了？ 原因只有一個，就是中層管理者不愿做“壞人”。 盡管有明確處罰規(guī)定，但在實際執(zhí)行時，多數(shù)問題只是在會議上說說、喊喊口號、做做樣子，根本不會進行處罰。中層管理者都不愿意當(dāng)?shù)谝粋€壞人，希望別人先開始。 在員工要求不合理時，這家公司的管理層依然會遷就、退讓，最多是好言相勸；在員工違反制度強詞奪理、找各種理由為自己開脫時，管理層依然束手無策。 后果是什么呢？ 實際情況是，當(dāng)犯錯必定會受到處罰時，一個人就會在執(zhí)行中避免犯錯誤；而受到處罰變成隨機事件時，他會覺得 “犯錯誤不一定受到懲罰”、“原來我犯錯誤是可以的”，就更容易抱持僥幸心理、不按照規(guī)章制度做事。 在傳統(tǒng)企業(yè)，很多行為規(guī)范都是用鮮血換來的教訓(xùn)。不用我多說，你也能猜到這家公司的后續(xù)走向。 基層員工既不受制度約束，也不受中層管理者的約束。這樣的企業(yè)會好嗎？ 高層不狠，中層不壞 中層不壞，累死三軍。但中層壞不壞，還要看高層狠不狠。很多時候，不是中層不夠壞，而是高層不夠狠，不能發(fā)揮中層管理者的勢能。 有個創(chuàng)業(yè)公司面臨著百億級的市場，創(chuàng)立幾個月之初就拿到了兩家知名VC的天使投資。兩年后，這家公司進行了破產(chǎn)清算。 核心團隊成員說： “曾經(jīng)靠著自己爬到半山腰，卻只能跟隨夕陽落回山腳。因為我們走的那條路，注定攀不上山峰?！?/p> 正如他所說，這家公司的APP 產(chǎn)品開發(fā)簡直是一場噩夢。最開始規(guī)劃的是 2個月上線第一版，然后2個月推遲到4個月、4個月推遲到6個月、6個月推遲到1年……直到2年后，項目宣告失敗，產(chǎn)品仍未正式投入使用。 主要問題，都在CEO和核心團隊。 首先，核心團隊里沒人懂產(chǎn)品和技術(shù)。CEO也沒有要求人力總監(jiān)必須找到CTO，而是退而求其次，選擇了找利益無關(guān)的技術(shù)大牛評估難度和節(jié)奏、找到經(jīng)驗豐富的開發(fā)人員主導(dǎo)產(chǎn)品，讓一個主管級程序員去對接。 這樣做的時候，剛開始也挺好，事情也在朝著靠譜的方向在發(fā)展。但是，在執(zhí)行過程中，暴露出各種各樣的問題。 首先，技術(shù)大牛對公司實力非常不了解，完全是從個人角度做出的評估。比如騰訊架構(gòu)師和工程師說項目非常easy ，這是建立在鵝廠程序員非常優(yōu)秀的基礎(chǔ)之上。而作為一個初創(chuàng)公司，只能找到很普通的程序員。執(zhí)行起來比預(yù)想的困難十倍不止。 然后，這個公司把產(chǎn)品交到了看起來很靠譜的傳統(tǒng)開發(fā)手上。找到這人時，大家都無比欣慰： 這個人由核心成員的親戚站臺推薦。 這個人是暖男一枚，聊起項目來真是如沐浴春風(fēng)。 這個人有十年開發(fā)經(jīng)驗，金融系統(tǒng)完成無數(shù)，還怕移動開發(fā)不成。 但事實很慘痛： CEO覺得事情急不得，也不能得罪核心成員，只是催了一遍又一遍，他也知道沒什么進展。CEO態(tài)度如此，對接的主管級程序員更不愿意當(dāng)壞人，姿態(tài)放得很低。開發(fā)商見有機可乘，就開啟了忽悠模式，各種打太極耍嘴皮，至少耽誤了產(chǎn)品半年的進度。 實際上，許多企業(yè)家并非不心善，但在業(yè)務(wù)需要時，也能夠義無反顧地唱白臉。比如任正非、董明珠、喬布斯都對下屬要求非常嚴(yán)格。 沃爾特·艾薩克森的 《史蒂芬·喬布斯傳》是這樣講述的—— “禮貌圓滑、會小心不去傷害別人的領(lǐng)導(dǎo)者，在推動變革時一般都沒那么有效。數(shù)十名被喬布斯辱罵得最厲害的同事在講述他們?nèi)唛L的悲慘故事時，最后都會說，他使他們做到了做夢都沒想到的事情。” 一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，絕不是讓你感覺舒服安逸、每天皆大歡喜，這是對員工不負(fù)責(zé)。相反，總讓你“不舒服”的領(lǐng)導(dǎo)，事實上是在幫助你成長。 甚至在政界，這條法則也通用。 美國原國務(wù)卿鮑威爾喜歡這樣的干將—— “我總是選那種比我狠、惡的人。遇到事情，我扮好人、唱紅臉，他做惡人、唱白臉?！?/p> 尼克松總統(tǒng)這樣定義辦公廳主任霍爾德曼的工作—— “要保證其他人遠(yuǎn)離總統(tǒng)辦公室； 要替總統(tǒng)做他不喜歡做的事情：當(dāng)面對質(zhì)、批評指責(zé)、紀(jì)律約束； 要充當(dāng)解雇職員的角色； …… 霍爾德曼承擔(dān)著白宮最惡劣的工作。他就是替我收拾爛攤子的?！?/p> 作為高層，要想帶領(lǐng)組織達(dá)成一個目標(biāo)、管好一個企業(yè)，就要能夠狠下心來，別怕得罪中層管理者。 當(dāng)出現(xiàn)問題時，不要追究基層員工的責(zé)任，而要追究中層管理者的責(zé)任。只要這樣做，中層管理者自然而然會理直氣壯地提出要求。一級抓一級就是這樣形成的。 對于不愿得罪人的中層管理者，當(dāng)你需要他扮演“壞人”角色，他卻縮手縮腳、無動于衷時，要狠下心來撤換他。 否則，最后出來收拾亂局的必然是你，而不是你的下屬。 只有經(jīng)歷過，你才會明白這句話的真正含義。 參考內(nèi)容：
1.《好領(lǐng)導(dǎo)都是壞壞壞壞壞壞壞人》，來源：公眾號“書單”；作者劉勇，為高級經(jīng)濟師；
