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作者：姚書恒

支持：遠川研究所消費組

如果說今年有哪些值得關注的公司，伊利絕對算其中一家。

8月27日，伊利發布財報，上半年克服種種不利因素，營收475億元，同比增長5.45%，凈利潤37.66億元，同比增長7.02%。緊接著，又在荷蘭合作銀行公布的“2020年全球乳業20強”榜單中，飆升至全球第5，成為迄今為止唯一一家躋身全球乳業5強的中國乳企。

逆勢增長的亮眼財報與里程碑式的世界排名，還推動了伊利股價漲停，市值一度突破2400億，創造歷史新高。

在一片資本市場的歡呼聲中，只有潘剛以及他所帶領的伊利知道，這一切來之不易。

就在大半年前，伊利還在經歷突發疫情所帶來的重大考驗，許多城市按下暫停鍵、社區封閉或半封閉、工廠放假停工。但生活總要繼續，一日三餐少不了，肉蛋奶的需求甚至比平時顯得更為迫切。

問題是，怎么確保牛奶的穩定供應？怎么讓一線員工保證安全？怎么把產品送到老百姓手上？

1月25日，農歷大年初一，國內新冠疫情緊張，伊利的董事長潘剛放棄了春節假期，緊急召集了公司的管理層，盤算著怎么帶領6萬名員工去打一場當時不知道要持續多久的抗疫戰爭。

伊利的應對措施就是“兵馬未動，糧草先行”。在年初一成立疫情工作小組后，迅速調度數以萬計的口罩，讓留守在工作崗位上的1萬多位員工，人還沒到崗位，口罩就先到位了。隨后，潘剛在總裁會議上宣布：省什么錢都不能省員工的錢，要給全體員工漲薪。

疫情造成各行各業經營壓力增大，企業現金流吃緊，甚至要用裁員、降薪的方式來撐過這個時期。在這種情況下，給6萬名員工漲薪，伊利決策的魄力和背后所要承擔的成本不可謂不大。

在口罩的保障、漲薪的激勵下，伊利很快就復工復產，響應國家市場監督管理總局“保價格、保質量、保供應”行動，承諾價格不漲、質量不降、供應不斷，讓老百姓在疫情防控時期如常享受奶制品。

承諾很容易，做到卻很難。在上游，牧場里產奶的奶牛不會停；在下游，物流受阻消費者需求難被滿足。對于中國第一大乳業公司伊利來說，這場硬仗一定要打贏，很快就推出了兩大策略：

（1）巨額資金保障牧場運轉

（2）零售終端構筑基礎設施

如果上游奶農的日子不好過，影響的將是中國整個乳制品產業，伊利在第一時間馳援牧場和奶農。首先，為合作牧場提供了十余萬個口罩、兩萬余套防護服、20多噸消毒液，保障牧場和奶農安全；其次，拿出50億為牧場提供融資支持，幫助整個產業鏈降低風險，快速度過困境。

在保證上游供應穩定的同時，伊利在過去十幾年里織造的數百萬個銷售網點，也悄然開啟零售渠道變革。

孫卓志是徐州的伊利酸奶事業部城市經理，針對疫情期間大家出門不便的特殊情況，快速做出渠道調整，組建多個“伊利到家”微信群，讓不能去超市的消費者在家通過微信群下單，再由伊利銷售員統計分發，送貨到小區門口。

像這樣的“伊利到家”微信群，全國超過24000個，覆蓋了全國21000多個社區。伊利的一線工作人員在這個特殊時期成為了維系城市正常運轉的“擺渡人”，接到形形色色的訂單，遇到各種各樣的人，送出去各種各樣的溫暖，也被各種各樣的溫暖所感動。

城市小區可以靠建微信群統一配送，但在廣袤的農村，這套方法卻不一定行得通。特殊時期，很多農村地區村莊封路，母嬰門店不得不關門，很多寶寶每天都要喝的奶粉成了大問題。

伊利奶粉的營養顧問郭小英，通過梳理母嬰店的客戶名單，逐個詢問寶寶口糧情況。在了解到有寶媽急需奶粉而又沒法出門后，郭小英就蹬著三輪車，把奶粉免費送貨送到村口，解了寶媽們出不去、買不到奶粉的燃眉之急。

特殊時期，面對管控與需求，像郭小英這樣，兩條腿、一輛電動車、自行車，甚至一艘小船，成為很多伊利奶粉營養顧問的標配。她們還順便幫寶媽們買起了大米、蔬菜，化身“營養騎士”，確保疫情期間數以萬計的中國寶寶口糧不斷。

危機往往是變革的開始。伊利一線的銷售、業務員、營養師，離市場最近，對需求最敏感，反應也就最迅速。通過用最“笨”的方法，滿足顧客需求，靠雙腿、自行車、自駕，直接將伊利產品送到社區，在這場疫情下硬是開辟出了社群新模式，悄然發起了一次快消品的渠道變革。

曾經挽救日本航空的著名企業家稻盛和夫，在《把蕭條當作再發展的飛躍臺》的文章中提出，應對蕭條的第一條對策就是：全員營銷。他指出，蕭條時期，全體員工都應成為推銷員，員工好的想法、創意、點子，在危機時期都可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求。疫情下伊利的一線業務員發起的這場渠道變革，無疑是對稻盛和夫“全員營銷”最好的注解。

而這些伊利人的初衷其實很簡單，就是“大家有需求，我們就要想辦法滿足大家的需求，大家不方便外出，我們就主動把伊利牛奶送到大家手中”。

這種簡單的初心，以及為此付出的“笨”功夫，構筑了強大的競爭力，讓伊利成了生活基礎設施的一部分，也讓公司的經營效率震驚了世人。

一季度，伊利業績承壓，但在二季度，渠道升級變革后的伊利，季度收入高達268億，同比增長22.44%，而且銷售費用率只有22.8%，同比下降2.5％。換句話說，伊利的增長不是靠打折促銷得來的，而是實打實的在品牌、渠道和供應鏈上都經受住了考驗。

潘剛面對疫情時的洞察與保障員工安全、解決收入后顧之憂的決策，是伊利順利抵抗風險，披荊斬棘的關鍵。而在過去20年伊利高速發展的過程中，這種重視員工價值的企業基因，也潛移默化地影響了中國的乳制品行業發展。

2011年，家里世代是內蒙古奶農的趙國梁，獲得了伊利提供的去美國學習養奶牛技術的機會。

在美國期間，趙國梁見識到了現代畜牧業和傳統養牛人的區別，記下了厚厚的筆記，歸結起來就是一句簡單的話：奶牛舒服了才能產好奶。回國后，趙國梁秉著實踐出真知的態度，引進了一款“沙床”，來代替稻草墊料。

這在很多同行看來，簡直就是紙上談兵、增加成本：奶牛睡在稻草上不是天經地義么，搞什么沙床？

但伊利同意了他的做法。

在趙國梁看來，用細沙做臥床，不僅可以讓奶牛躺著舒服，而且干燥的沙子不利于細菌繁殖，可防止奶牛乳房炎的發生。為了確定奶牛是否會感到舒適，趙國梁還決定“試睡”，親自跪在沙土上測試松軟度，如果感到結塊、變硬，就翻沙、換沙。

而讓奶牛睡好覺的結果，大大出乎了同行的意料：每頭奶牛日產奶量從過去的20公斤提升到了30公斤，乳蛋白含量也從2.9mg/100g提升到了3.4mg/100g。原本覺得沙床多此一舉的同行，也紛紛對沙床“真香”了起來，沙床也因此逐漸成了國內奶牛養殖的標配。

像這樣重視人才、重視研發創新的例子，在伊利的發展史中還有很多。在2002年，伊利還沒成為全球5強，還以打入全球20強為奮斗目標的時候，曾有一個特殊的問題擺在伊利和中國乳業的面前。

根據“中國預防醫學科學院營養與食品衛生研究所”在1999年發布的《乳糖酶缺乏和乳糖不耐受》研究報告，乳糖酶缺乏發生率隨不同國家、不同種族人群的變化而變化。其中亞洲75%-100%、非洲90%-100%、歐洲30%以上，而3-13歲中國兒童乳糖酶缺乏發生率為87%。而乳糖酶缺乏者中約有20%存在乳糖不耐受癥狀。

換言之，相比習慣喝牛奶的歐美人，中國的消費者更容易產生乳糖不耐受的癥狀，喝牛奶后會出現腹脹、腹瀉等不適。

為了解決乳糖不耐受人群的蛋白質攝入問題，伊利做了大量努力，推出了兩套解決方案。

一方面，液態奶事業部的巴根納和團隊通過將乳糖完全水解，在不破壞牛奶原始風味的基礎上，研發出舒化無乳糖牛奶，讓困擾很多人的“乳糖不耐受”問題迎刃而解；另一方面，為了給國人提供更優質的植物蛋白供應，液態奶事業部的孫超和團隊成員研發出了一套豆奶加工工藝和配方，推出0膽固醇、0反式脂肪酸、0添加的 “植選豆乳”新品。

在奶粉業務上，伊利同樣依靠人才團隊的推動，開發出了更適合中國孩子的配方。

長期以來，因受困于母乳研究的缺乏，配方奶粉沒有行業統一的標準和研發方向，國產奶粉一直駐足不前。原因在于，母乳數據很難采集，并不是所有人都能接受自己的母乳被人研究，更不是所有人都能明白母乳研究的重要意義。

伊利的金領冠母乳采集員郝萬清，就曾無數次去各種偏遠的地區登門拜訪的過程中，一遍一遍解答采集母乳的原因，而且為了保證樣本的多樣性，還必須去各種不同的地方，同時采集初乳、過渡乳和成熟乳三個類型的樣本。

為了解決不斷被拒絕的問題，郝萬清決定給捐獻者提供母乳和營養的檢測服務，讓采集更加輕松，也和采集對象不斷溝通來解釋他們的疑惑。伊利已累計采集1000多萬母乳成分數據，這也成為了后期母乳研究的重要樣本和科學依據。

所有的付出，終會有收獲。伊利金領冠所研發出的'含α-乳清蛋白和β-酪蛋白創新組合的嬰兒配方奶粉及其制備方法'*及更有利于寶寶生長發育的核苷酸組成和比例**技術均獲得了國家專利，并已成功運用在伊利金領冠嬰幼兒奶粉系列產品中。這些不遺余力的母乳研究，最終也將給中國寶寶帶來福利。

在伊利逐步崛起成為品類齊全的國際一線乳制品大廠的征途上，每一步都與趙國梁、巴根納、孫超、郝萬清這些青年人才的成長，以及他們帶動的新的乳制品加工技術息息相關，才會不斷推動伊利滿足消費者日益增長變化的消費需求。

如果說重視人才、重視研發成了伊利過去成功的重要推手以及企業基因，那么，怎樣通過長期制度，持續打造層出不窮的人才團隊，從而能在每個細節創新、保證優質奶源和新產品，就成了躍升世界五強后的伊利所要面對的新課題。

9月4日，當資本市場還在為伊利連續大漲、市值打破歷史新高而興奮的時候，伊利低調地在收盤后發布了一份《長期服務計劃》。

這份《長期服務計劃》的期限將長達20年，伊利的中高層管理人員和業務、技術骨干，以及其他對公司整體業務和長期發展具有重要作用的核心人才，將自愿買入伊利的股票，直到退休后才解鎖權益。按照伊利董事會秘書邱向敏的說法，這是要實現核心人才與公司、投資者利益的深度、長期綁定，激發核心人才的主人翁意識。

這個在國內資本市場上前所未有的時間跨度，讓《長期服務計劃》展現出了長期主義的三大內核：

（1）長期投資。

《長期服務計劃》的存續時間長達二十年，每年實施一期，員工在退休時才可以申請權益歸屬，這一超長效機制充分體現出了“長期投資”的內涵。

根據伊利的方案，該計劃主要有三大特點：其一，資金自有，二級市場購買。資金來源包括員工薪酬與獎金，或員工自籌資金，通過二級市場市價購買。其二，鼓勵員工長期服務，退休時完成權益歸屬，保障核心人才的穩定性，進而提升企業發展的穩健性。其三、自愿參與、風險自擔、紅利共享，本質上是讓員工與企業長期互相投資、共同發展。

（2）長期價值。

從伊利的歷史走勢中，可以看出這種長期投資帶給投資者的收益。數據顯示，自上市以來，伊利股份市值上漲高達584倍，累計分紅額約255億元。只要能做到持有價值標的超過十年，超額收益的確定性就非常高，但是，長周期持有并非易事。

現在伊利的《長期服務計劃》，不但解決了員工的投資問題，也堪稱是手把手教股民怎么做長期持有、價值投資。

（3）長期戰略

在伊利從“全球乳業五強”向“全球乳業第一，健康食品五強”進軍的道路上，和全球食品飲料巨頭對壘的局面只會越來越多，硬仗必然不少。從長期發展來看，穩定一支能打仗會打仗的管理者隊伍，喚起6萬員工的創造力和戰斗力，顯得至關重要。

與行業內其他企業相比，伊利的核心管理團隊和員工隊伍都是公認的管理水平和業務水平最高的隊伍，早已建立起一套完善的“凝聚人、發展人、成就人”的全鏈條科學管理體系。例如“全產業鏈質量人才賦能項目”，更是先后獲得有全球人才發展“奧斯卡獎”之稱的全球人才發展卓越實踐獎，以及中國人力資源管理學院獎等重大獎項。

功以才成，業由才廣。伊利一路闖關躋身世界五強的過程，也是人才為梯、開疆拓土的過程。而在外部環境復雜多變、伊利產品線不斷拓展的當下，更要靠人才的聚力來抵御風險，謀求發展。在這個背景下，伊利的《長期服務計劃》更有以人才為長期戰略導向的意義，只有促進人才與企業共同成長，才能彼此成就基業長青。

《哈佛商業評論》曾用“VUCA（烏卡）”一詞概括易變性（volatility）、不確定性（uncertainty）、復雜性（complexity）以及模糊性（ambiguity）的時代特性。而近年復雜多變的世界形勢，的確讓人感到了“烏卡時代”的迫近。

而在伊利內部，潘剛早就提示了“烏卡時代”的到來：“烏卡時代是變化的時代，一切問題來源于變化。在這樣的不確定性環境中，對企業適應環境的動態應對能力和發展韌性提出了更高要求。”

未雨綢繆，以確定性對抗不確定，正是潘剛為伊利在烏卡時代謀定的發展之道，長達20年的《長期服務計劃》正是最新的體現。

疫情沖擊下交出完美答卷，只是烏卡時代的一次實戰，后面挑戰還會更多。但不管是中國改革開放的歷史，還是伊利從呼和浩特養牛合作小組發展到世界五強的征程，甚至是上半年在充足醫護用品、工資待遇提升的保障下伊利三軍用命逆風增長的故事，都早已證明：只要有科學的制度去尊重人才，就能不斷創造產業奇跡。國家如此，企業如此。

全文完。感謝您的耐心閱讀。

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