今天很高興能夠在這里跟大家一起交流如何用平衡計分卡更好的進行戰略管理。這個工具我相信你們在座的很多人都已經了解了，看了很多書，我知道你們在座有很多是學者，也有很多是研究員，我想我今天更想要做到的一件事，能夠用一些案例在實際上是怎么操作的，我想這樣大家可能會感興趣一點。
第二，我是想有互動的過程，因為在座都是很有研究和很有經驗的管理方面的學者和管理人員，所以為了鼓勵大家互動，我還帶來了一個小禮物，這個小禮物就是剛才我們周老師談的這本書，等演講結束之后，有一個問答的時間，最活躍的學院將會得到這本書，我還帶了其他的文章，也可以發給我們踴躍參加的學員。
首先，我做一個小調查，在座沒有聽過平衡計分卡的舉手，只有兩三位沒有聽過。我首先介紹一下平衡計分卡的來源。一位叫做卡普蘭的教授，他到過中國兩次，他是哈佛商學院的教授，你們知道ABC作業法也是他創建的。另一位大師叫做諾頓博士，他是美國知名的管理方面的大師，他們兩位早在92年的時候就提出了平衡計分卡這個概念。
但是，我想講的是平衡計分卡本身是一個管理工具，任何的管理工具、任何的產品、服務，如果你不創新就會受到淘汰，平衡計分卡為什么能夠從92年到現在有越來越多的企業家使用，就是因為這兩位大師從理論到實踐、從實踐到理論不斷的更新創新，92年提出來的時候，是作為一個績效考核的工具，卡普蘭教授有一句名言叫做沒有衡量就沒有管理。在衡量的過程當中，就不能只衡量財務，因為財務是滯后的，所以提出平衡計分卡這個概念，我不僅要衡量財務，我還要衡量客戶、衡量流程、衡量學習成長。提出來之后作為一個衡量的工具之后，他們又建立了一家公司叫做平衡計分卡協會，把它翻譯成中文就聽起來是一個協會，它的英文名字是叫全球的咨詢機構。這個全球的咨詢機構就是我剛才講的，你的理論有了以后，你一定在實踐上得到驗證，在跟企業的工作當中作為咨詢顧問，驗證完了以后，又回到理論，然后一些新的東西出來，又回到實際上進行驗證。博意門是他們在中國的分支機構，他們在全球二十幾個國家有分支機構，我們有75個行業實施了平衡計分卡。
在這個過程當中，大家看到現在有一個新的消息，平衡計分卡已經改名了，叫做Palladium，叫做普利達，就是主要把我們建在目前的怎么運用平衡計分卡，建立戰略中心型的組織擴展到企業計分卡這一塊嶄新的領域。那么我們和 北京大學成立了普利達中心，那么我們的評為是和麥肯錫是一樣的。這是我簡單的介紹一下平衡計分卡的創始人和我們的關系如何，現在又成立了一個什么樣的公司。
我今天主要講三大塊，第一，為什么我們要來談戰略執行，因為現在企業面臨最大的挑戰就是如何將戰略轉化為具體的行動。現在很多企業已經意識到了必須要有戰略制定，如果沒有戰略制定，我看到那本書說以前的創業人看的是膽子，現在靠的是腦子，你一定要有戰略的思想，所以這個大家就意識到。但是，我戰略制定完了以后，沒有得到很好的實施，這是最大的問題；第二個問題是如何建立戰略中心型組織，不管你是幾百人、幾千人、幾萬人，都能夠很好的以戰略為中心，把戰略具體落實到行動，有一個動態的管理過程，當然你們也可以想象到我會用平衡計分卡的工具講到如何建立戰略中心型組織；接下來會講到中國企業實施平衡計分卡挑戰與成功因素，這也是大家非常關注的問題，如何的管理工具運用到我們中國的時候都有一個本土化的過程，如何將國外最先進的工作能夠使本土化更好的應用，結合我們中國的實際情況，也是因為平衡計分卡趨勢在我們中國有很多的誤解，誤解的過程當中很多人把它作為績效考核的工具，沒有錯，我剛剛說到，在92年的時候，平衡計分卡剛剛引進來，確實是作為一個績效考核的工具。但是這十幾年來在不斷的創新，不斷的修改，現在平衡計分卡是用來整體的戰略管理的工具。但是，很多我們中國的企業、人力資源的管理公司到現在還是停留在92年的績效考核的階段，真正沒有發揮平衡計分卡應該所起的作用。所以，對我們來說能夠把這個傳播給大家也是我們的職責之一。
我們做過這樣一個調查，其實70%的CEO失敗的原因并不是沒有戰略，是因為他沒有執行好，你們可能看過《執行》這本書，在我們中國賣了幾百萬本，非常的流行，我們很多的企業家和管理人員都意識到了執行的重要性。那么戰略以失敗告終最常見的原因是沒有執行好。而還有一種說法是戰略制定出來以后，得到真正執行的是10%，也就是說10個戰略之中只有1個得到了執行。那么為什么會出現這樣的一些問題呢？
我們來看一下，我不知道在座有沒有治理企業的，如果有，你可以回去問一下員工，你覺得我們公司的戰略是什么？會不會有員工知道我們的戰略是什么，我估計你們可能會得到幾個回答，一種說法是戰略和我們無關，是老板的事情；還有一個說法是我不知道，我不關心，我只要把自己的本質工作做好就行了。那么想想看，如果一個企業的戰略員工不理解，那么怎么辦，如果所有的人都不能理解，這個東西就沒有辦法執行下去了，這是一個很簡單的道理，如果都不知道，怎么能夠理解呢，就更不能執行下去呢。那么愿景障礙就是只有5%的員工能理解戰略，甚至有的連5%都不都。
和我合作的企業太多了，我們有85個企業和我們有合作。那么我不僅是做管理，我還是要親自參與項目的，因為只有我親自參與項目，我才能真正的理解公司存在的問題。其實，這邊說85%的高層管理人員每個月花在討論戰略的時間只有1個小時，其實在我接觸當中連1個小時都沒有。為什么？他們在一起談論每個月是有一個會議沒有錯，但是他們討論的是一些運作的事情，我們今年的銷售怎么樣，我們現在生產的怎么樣，我們怎么樣能夠單子打出去，他想到的就是一些運作的事情，就是管理人員每天就是在救火，根本就沒有想到如何聚焦，如何能夠在我眾多的競爭對手中脫穎而出，我用什么方法，什么叫戰略？卡普特說過一句，戰略是有所為有所不為，那么就是把我有限的資源能夠比我的戰略對手突出，能夠聚焦，這就是你的產品的聚焦、服務的聚焦、客戶的聚焦，不是所有的客戶都是我的服務客戶，管理人員談的不是這些，我每天談的就是我怎么做銷售，我怎么樣能夠把我的工作做好，花在戰略的時間是沒有的。
第三種說法，管理人員只有25%的經理人的激勵和戰略鏈接。如果一個優秀的企業，我管理人員執行的好，就有激勵，很多企業不是這樣。為什么？管理人員是有激勵，沒錯，但是這個激勵不是和戰略掛鉤的，只是一些指標，我的指標如果這個指標達到了，銷售達到了怎么樣，但是這個銷售是有長期短期的，我今年有可能達到，但是我長期的戰略目標并沒有達到。所以，這些并沒有鏈接起來。
那么還有就是60%的組織都沒有將預算與戰略相鏈接起來。那么很多企業把預算叫做運作預算，每年就根據我的運作，我能夠怎么樣呢？我大概估計我的收入會多少，每個部門預算多少，我會有一個運作預算，很少企業把另外一部分的預算，比如說我的戰略投資，我的新產品開發，我的新項目等等，能夠把預算精確計算出來，他有一個大概，我大概百分之多少是做戰略投資的，但是沒有具體的方案，我有哪些具體的戰略舉措，我哪一些舉措要投資多少，沒有這樣的過程。那么大家關注的就是一個短期的東西，沒有戰略的東西，所以這樣確實戰略沒有辦法執行下去，因為他沒有這樣一個戰略管理的系統。
戰略執行不僅僅是中國的問題，是所有的企業都存在的問題。這些和剛才的說法差不多，但是這是我們和企業在探討過程當中用這些語言把它寫下來，剛才那四個是全球性的統計，我們普利特協會是很原始的總結出來的。那么現在這幾點，就是管理人員根本沒有和員工溝通，那么很奇怪，我經常和高層老總談，談完了以后找副總談，然后再找部門經理談，發現他們講的話都是不一樣的，不是他們沒有和員工很好的溝通，他們本身之間都沒有溝通清楚。所以，沒有一家企業所有的人講出來的戰略是一樣的，更不用和員工有溝通了，他們就根本沒有溝通清楚戰略是什么。第二，為什么戰略對公司很重要？引導出我剛才那句話，員工說戰略和我員工，是老總的事情。所以，這是很重要的一點。
第二個就是績效管理體系與戰略相脫節，現在有一些企業已經開始有績效管理了。所以他會有一套指標。但是這套指標和公司的戰略是脫節的，有的用的還是用的傳統的績效指標，不是KPI，那么KPI是與工作職責為主的，那么工作職責設計是從下到上，那么戰略是從上到下的，脫節了甚至會造成年底評估的時候，績效管理的評估大家是4分、5分，但是公司的戰略根本就沒有執行，這就是他們兩個脫節了。績效評估體系不是根據企業發展的戰略規劃來設計績效評價指標的，那么有的企業績效評估出來了，只是短期的，財務怎么分析，但是并沒有長期的發展，并沒有納入長期的績效考核里面去。
剛才講到很多的績效考核是以財務為基礎的，但是沒有對過程進行一種管理。所以，公司關注的是短期的財務結果，而不是長期的成功。我最近和幾個比較大的國資委底下的一些企業在合作，那么有一些企業是以貿易為中心的，隨著WTO的開放，貿易這一塊真正得到利潤的余地其實已經不是很多了，你真正要能夠長期做好得要實行轉型，但是我們有的中小企業戰略是有，但是在執行過程當中沒有執行下去，戰略轉型這塊就忽略掉了。為什么？因為他很多考核的是他的財務成功，所以很多管理人員搞質量的把質量提高就可以了，搞貿易的就把貿易搞成功就行了，而不是真正想轉型，我有哪些資源，如何能夠進行轉型，實現轉型我要找哪些客戶，他沒有想這些，所以他的成功是短期的，沒有長期的。
那么沒有具體的戰略實施計劃，高管層也沒有完全投入與支持戰略的實施。我曾經和一個全球比較大的公司合作，那么他說我們請了麥肯錫做了一個戰略，那么這么厚的一本，他確實做的很不錯，但是看不懂，那么這些思想主意來了以后怎么化為行動，這是我們中國企業存在的很大的問題。
員工沒有動力，剛才說到了。還有很重要的一點，沒有一個戰略執行的工具來適時的調整，我們叫動態的調整公司戰略的執行。因為你們大家知道，特別是在我們中國，戰略不可能我做一個五年計劃就不變了，肯定是要有一個動態的管理，中國的市場發展的很快，我們整個都存在一個動態的過程當中，沒有一個很好的戰略的調整，怎么能夠得到發展呢。那么我和一個國內的公司一個總部，那么我說你們戰略制定是不是你們負責？他說是，他說除了制定戰略之外我們還要看執行的情況，那么我說你們看執行每天是怎么來做的，他說沒有，我都是每年年底的時候再去檢查一下，那么如果年底的時候再來去看，那么一年的時間已經浪費掉了，這樣的體系怎么適應我們市場的需求呢？所以目前存在的這些很大同的問題，這是我們和企業溝通過程當中存在的，這些并不是我們中國管理不好的公司，這些公司是中國相對比較好的企業對存在這些問題。
怎么利用平衡計分卡來來提高戰略執行力呢？我剛才說到過，戰略何止性當中有一個間隙，這個間隙就用平衡計分卡填充起來了，比如說一個企業首先我們有一個使命，有一個愿景，然后是戰略，我愿景要達到一個什么樣的目標，五年三年之后達到一個什么樣的企業，那么戰略就是達到一個什么目標，把有限的資源使我能夠產生我的差異性的，能夠使我在眾多的競爭對手當中脫穎而出的戰略，把它如何化成具體的行動，如何落實到每一個人身上，可以用平衡計分卡來填補空隙，我現在講的都是理論的問題，具體怎么來做，我等一下會給你們看一個案例。
平衡計分卡我想來給大家看一下，它早期的時候兩位大師從92年提出來的時候，就說不能只看財務，為什么不能只看財務呢？因為它會關注的只是短期的，不是長期的。第二個財務是滯后的指標，如果說我一個企業財務很不錯，但是并不表現我的客戶滿意度很低了，客戶已經不買我的產品了，那么我的財務指標體系不出來，我的員工沒有激勵，我的管理人員技能很差，那么我的財務指標體現不出來。那么他在衡量過程當中平衡計分卡一定要把因果關系表現出來，我在達到財務的時候是怎么達到的，所以平衡計分卡是很科學的手段。
那么我錢怎么達到的呢？我的錢是從客戶來，那么客戶滿意了，我的市場認知度高了，那么客戶這一頭不單單是指的客戶的獲取、客戶的保留、客戶的滿意度，還有市場上的比如說市場份額、市場表現、品牌認知度等等，都是屬于客戶這一塊。如果說我的客戶滿意了，我的知名度提高了，我的市場份額高了，我的財務就一定上來了，這里有一個邏輯關系。但是，我的客戶怎么滿意呢？我要在流程上順，能夠做出比如說我的服務流程，我的定單要能夠準時完成，我的質量要好，這都體現在你的內部流程。然后，我這里有新產品的開發來滿足客戶的需求。所以，這些都是內部的流程，你的內部流程順了，這些結果都好了，質量、定單、新產品都能夠很好的開發出來，我的客戶就會滿意了。現在我的流程也好，這邊有一個因果關系，這邊還有一個因果關系，把這幾塊歸納成學習與成長。
學習成長主要是三大塊，一個是人力資本，一個企業的人，我們中國人說以人為本，如果我們的人沒有這樣的技能，沒有這樣的激勵，我們怎么把流程理順呢？所以這里面有一個因果關系在里面。那么在學習成長這里面還有一個是叫做信息資本，IT資本，你們想想看，如果一個很大的企業，沒有一個很好的信息系統，什么都靠人工，你想象它會是三個怎么樣的企業？所以，一定要有IT的系統來支撐整個內部效率流程的有效性，這是第二個；第三是最重要的是組織資本，這個組織資本體現的是什么呢？體現的是一個組織文化，一個企業的文化，如果這個企業是一個守舊的企業，不是一個創新的企業，不是一個學習型的企業，這個企業可能會被淘汰，所以文化是最重要的，我們現在不是說要是學習型的組織，這樣的組織就會引進最佳的管理實現，比如說寶鋼是我們的客戶，他引進平衡計分卡，我們早在去年就給他們實施了平衡計分卡，這是說他能夠引進一些新的管理流程。最好的企業，比如說BP他是跨國的企業，那么原來有一個員工在我們這里做，然后他現在在BP做，那么他說BP每一年都有組織重組，每一年都有流程改進，這是我們的家常便飯，為什么？你不改就會被淘汰。所以，組織資本是最為重要的。我們看這邊有一個組織文化的研究，有人問我說平衡計分卡是不是能夠適合于所有的企業？我等一下最后會回答你們這個問題，不是的，關鍵在哪里，為什么有的時候不適合，這跟組織資本是很重要的。所以這兩位大師把最關鍵的所有企業上管理的方方面面的這些精華納入到平衡計分卡里面去，找出它的因果關系。
有人問我說是不是一定要這四個方面，我回答是這樣子，你可以多，但是不能少。多是什么意思呢？有的企業說，創新對我們企業來說太重要了，我不可以把它做成第五個緯度，我有5個緯度，而不是4個緯度，可以，你可以把它特別來說，注重創新，沒有問題。但是，你不能少于3個，為什么？因為這些都有很強烈的因果關系在這里面。
最近有一個民營企業家，在他的行業當中一直是排名第一的，他是做服裝的，他創業大概是十幾年前，大家知道，剛剛創業的時候如果能夠把握機會、抓住機會，要有膽子，很多企業家就做得很成功。到現在就不一樣了，現在競爭很激烈，要靠戰略，那么如何在對手當中脫穎而出。現在他就發現力不從心了，因為他的競爭對手很多，他就看到他的銷售額一開始在第一，他一直在前面，那么他的銷售壓力就很大，因為競爭對手很多，都在后面追著，那么下面一直都在看銷售指標，那么下面就一塌糊涂，為了能夠把產品數字收入看得好一點，他們很多產品其實是積壓在分銷商那里，根本沒有賣出去，流程上根本就每年理順。那么表面上工廠是托收了，其實在分銷商手里面根本就沒有賣出去。那么員工激勵一點都沒有，那么當時給他講的時候，平衡計分卡，他就拍了一個腦袋，就恍然大悟了，他說我不應該盯著財務和客戶，我應該盯的是后面這兩個，如果我們的人力學習成長做好了，那么我人力理順了，我的市場占有率自然就高了，我的財務自然就起來了。所以，他現在抓的不是看我的財政收入是怎么樣，是把所有的流程、所有人的意志和激勵的技能能夠提高上去，這是他所要關注的。
平衡計分卡有四個平衡，如果你們聽我講完之后就一定能夠找出四個平衡。是哪四個平衡呢？第一個是財務跟非財務的平衡，比如說我在關注財務的同時，財務還是非常重要的，我要關注我那些非財務的東西，我要進入哪些行業，開發哪些新產品，這些可能沒有短期給你一些財務的結果。但是，長期的我如何在我的員工管理人員當中進行投資，培訓他們，這是長期和短期的平衡。這是第一個。
第二個是結果和驅動的平衡。我不要制定這個結果，看我的財務怎么樣，客戶怎么樣，我要看我的驅動，我的內部流程怎么樣，學習成長怎么樣，這兩個一定要得到一個平衡。
還有一個很重要的平衡就是長期和短期的平衡，我們在考慮短期的時候，我一定要看到長期，我在考慮我長期的時候，我的短期也不能太糟糕了，我如果財務不好的話，可能長期就沒有了，所以這兩歌謠取得平衡。
還有一個平衡是內部和外部的平衡。財務是股東是外部，客戶是外部，但是流程還有學習成長肯定是內部的。所以，是內部和外部的平衡。
接下來我再來談一下平衡計分卡最后的一個理論，平衡計分卡是從92年發展到現在整個過程給大家講一下，我們所講的平衡計分卡跟我所知的不是一碼事，因為它有一個變革的過程。
第一是92年的時候，它確實是作為一個考核工具，是在哈佛商業評論登的一篇文章，那么這是一個原始的文章，題目是說注重哼哼，這是在92年。從發了這篇文章之后，我剛才講了四個方面的因果關系之后，引起整個企業界的振動，特別是在美國，有很多企業就紛紛覺得說這個概念太好了，我確實不能只關注一點，平衡的概念真的很好。他們在愿意用的過程當中，發現當你的戰略不一樣，這張平衡計分卡就不一樣了。
舉一個例子，如果我關注我的戰略是以產品領先的戰略，我在財務上關注的是什么？是新產品帶來的收入。我的客戶新產品一般是中高端的客戶滿意度是我關注的，低端的我就不關注了。那么剛才講到有所為有所不為。那么我的學習與成長都很重要，但是我最關注的是我們員工的研發的能力、創新的能力，我們組織的文化應該是一個什么靈活的創新的文化。發現戰略和平橫計分卡是不可分開的。
如果我是一個低成本的戰略，我關注的點又不一樣，我關注的財務上是要薄利多銷，我利少一點沒有關系，但是我量要大，這是財務；我客戶關系上可能關注的是中低檔的客戶，如果是內部流程就不關注創新了，我最主要的關注的是 供應鏈的流程是不是很有效，我們的規模化是怎么樣的。我學習和成長關注的技能是流程改造的技能。
所以我戰略不一樣，這四個方面就完全不一樣了，所以他們就寫了這本書，96年的時候把新的研究寫了這本書叫做如何把戰略化為具體的行動，這就引進了如何把戰略和平衡計分卡掛鉤起來的概念。但是，他們在工作的過程當中又發現了一個問題，什么問題呢？大家就發現平衡計分卡它是一種衡量的卡，不是一個體系。所以，大家就盯著這些指標，但是又發現光盯指標不夠，它應該是一個體系。
是一個什么樣的體系呢？如果我在企業當中把戰略能夠澄清，我就把這個企業作為一個具體的平衡計分卡沒錯。但是，我要一層層的分解，分解到我的部門，分解到我所有的事業部，分解到個人身上，必須有一個動態的管理系統。所以，他們又寫了一本書，叫做不能把平衡計分卡只看成一張卡，一個指標體系。而是應該把它看成是一個管理的體系，管理的體系最重要形成的是一個戰略中心型的組織，不管我這個企業是幾百人、幾千人、幾萬人，或者是上百個人。在美國，美國海軍也學過平衡計分卡，他是幾百萬人的，那么所有的人都望著一個方向，理解我的戰略是什么，我的戰略是和自己掛在一起的，那么所以就寫了戰略中心型組織這么一本書。
寫了這本書以后，在運用過程當中又發現了一個問題，什么問題呢？你們可能要問我一句話，是不是平衡計分卡是一個戰略執行的工具，是不是首先要有一個戰略的制定呢？是不是這個企業一定要有戰略呢？這個肯定是對的。我們在跟公司合作的過程當中，我們碰到三種情況，我們在給企業做咨詢的時候，是有三個戰略，那么像寶鋼，他的戰略寫的非常好，不管是部門戰略、公司戰略、集團戰略，都寫的非常好；另外一種是另外的一種公司，就是他的戰略可能是在老板的腦子里面，他可能有空的時候寫一寫，但是不是寫的很系統，這是一種；第三種是完全沒有戰略，不知道我聚焦什么。第一二種都可以用平衡計分卡，第三種我們建議說先把你的戰略設定完了以后再做平衡計分卡。
這第一二種都有一個問題，如果我有一套書面的戰略規劃，怎么把這么厚的一本規劃換成一種具體的指標呢？這就存在一個問題。所以，兩位大師有發明了一個工具，叫做戰略圖，我今天要給你們講的案例是用最新的思想來理解的。比如說我給你們講的是一個戰略圖，怎么用戰略圖把戰略化為行動，然后我還告訴你們，怎么把平衡計分卡運用建立于一個整體的管理系統。所以，我今天講的會是最新的這些管理工具。
這邊談到平衡計分卡在全球五百強當中或者是全球一千強當中已經有70%的企業已經使用了平衡計分卡，這只是最大的企業。在美國，我們最近又做了一個調查，大大小小的企業加起來60%的企業使用了平衡計分卡。在歐洲，是50%，在亞太地區你們可能會關心，我們亞太地區是怎么樣，其實亞太地區有一個國家已經有70%的企業使用了平衡計分卡，你們大家猜猜看是哪一個國家？是新加坡，他們的管理是很先進的。你們可能要問一個問題的，中國的企業到底有多少實施了平衡計分卡？可以跟你們說，我們中國的企業管理確實是走在后面的，講百分之幾都講不出來，因為我們中國的企業量很大，但是真正使用平衡計分卡的量很少。但是有一點，我想跟大家講的是我們中國企業的追趕速度很快，我們經常掉在最后面，但是我們往往在幾年當中會趕上去。
就拿企業的例子來講，我們全球500強當中，我們大概在2003年的時候兩家企業，我們今年2005年就有16家企業進入了全球500強，比韓國，韓國只有9家企業，也比澳大利亞多。
那么這是一個安利，那么我們和國有資產管理2005年第5期當中引載過來的。他說當前，部分中央企業雖已建立了績效管理體系，但多數是與戰略相脫節的，既不是依據企業發展的戰略規劃來設計績效評價指標，也沒有結合戰略實施的要求來動態評價各個層面的績效，從而導致企業內部縱向上下目標不一致，而且橫向部門之間經營目標不能協同，最終導致企業戰略目標違法實現，績效管理沒有發揮應有的作用。為此，我們應當充分借鑒平衡計分卡等國際通行的績效管理理念。所以這樣一看，我就覺得我們中國企業是很有希望的，包括國資委都意識到了這個的重要性。所以，我們中國是大有前途。
我想要講一點運用平衡計分卡不是為了趕時髦，最終的目的是你實施平衡計分卡使你得到一些績效，能夠產生結果。為了達到這一點我從平衡計分卡協會，百利達公司，這幾年來我們設立了一個獎項，實施平衡計分卡的企業每年都可以來申請，我們實施了平衡計分卡以后，其中有幾個條件，一個是說你要取得突破性的財務上的成果，這是第一個條件；第二個條件，你要使用全球的一些最佳的實踐，等一下我會把最佳實踐告訴你們平衡計分卡的最佳實踐是什么。這樣我們從這幾年來就評出了六十幾家跨國公司，包括去年我們中國有三家也申請了，但是我們沒有評選到，因為中國企業畢竟剛剛使用，還沒有達到我們所要預料的結果。但是，我相信在今后一兩年內就會達到了。
像化學銀行實施平衡計分卡以后，他的贏利增加20倍，這是從財務上來說；這邊談到英國電信，英國電信現在也是我們中國電信的標桿企業，它從實施平衡計分卡、運用平衡計分卡成功實施，全球擴張戰略，從一家本土電信運用商成為一家全球的企業，他的戰略不一樣，目標是支持你達到你的戰略的績效；這邊談到SEARS，是全球最有創造力的零售公司。你的目標雖然不一樣，但是最終要有一個突破性的成果。這邊是美國石油，他從原來利潤倒數第一名，到連續四年保持行業第一名。那么一個是你要有突破的成績，第二還要有最佳的實踐。
那么我們通過對這些企業的研究總結出來的，為什么說現在中國很多企業平衡計分卡的運用是錯誤的。第一點，我們是說戰略中心組織的5大原則，這個是已經被我們的全球組織來使用，我們在實施的過程當中我們一定要運用這幾條原則。
第一個管理層的參與，如果某一個企業他說我實施了平衡計分卡，其實你問一下，他就是要人力資源部門，把他原來的KPI分成四個角度，他就說我已經實施了平衡計分卡了，他根本就沒有一個從上到下，沒有高層管理人員，這邊一定要求管理人員的推動，這邊是說首席CEO的推動，新的管理方式，要以業績為導向的文化。這是第一個。
第二，一定要從戰略做起，你的戰略圖KPI隨便拿幾個，甚至有的企業才有意思，那么他說你們在全球實施平衡計分卡，你們一定有一個KPI的指標數據庫，你就把這個指標數據給我們幾個不就行了嘛。那么你想想看，看你的競爭對手用什么指標你就用什么指標，這你還有什么區分的優勢？他的指標是這樣，你也一樣，這是絕對不好的做法。那么包括我們和寶鋼合作的時候，他也要求和韓國一樣實施平衡計分卡，我們一再強調你們和韓國絕對不一樣，你的戰略不一樣，你所處的環境不一樣，你的國情不一樣，所以你們不可能是一樣的，那么這個平衡計分卡沒關系，數據庫指標很多，拉幾個過來就行了，絕對是錯誤的做法，一定要從戰略做起。那么戰略，然后是平衡計分卡，然后是戰略舉措。
再一個是一定要整合，就是集團當中有平衡計分卡，分解到部門，分解到你下面的一些集團，分解到你共享的部門，比如像人力資源部、財務部等等。
第四個就是要把戰略作為每個員工的工作，最終藥粉節到每一個人，如果你不分解到每一個人，你還是停留在墻上，還是落實不下去的，所以要跟激勵機制掛鉤起來。
最后一個，要跟你的管理流程掛鉤起來，比如說你每年的戰略制定，你每年的預算制定，你管理的會議等等，我們都要把它掛鉤起來，形成一個動態的管理。
如何建立戰略中心型組織，我講了這么多，具體怎么做呢？我們先用戰略圖，可以把一個非常的戰略用一張圖能夠把它畫出來，用這樣的一張紙把它畫出來。我們用什么樣的方式呢？我們首先要開發戰略圖，第二我們開發平衡計分卡，第三我們縱向分解，橫向協調；第四個我們如何把平衡計分卡的管理流程和你其他的管理流程結合起來；最后一個是能夠用平衡計分卡系統把其他的系統連接在一起。
那么第一個就是描繪戰略圖，那么主要是將戰略制定和戰略執行缺失的這一塊彌補一下。那么當你制定戰略圖的時候不要去考慮指標，你只要考慮幾個因素，我要達到什么目的，我有一個動詞、形容詞、名詞就可以了，比如說實現是動詞，最大是形容詞，投資回報是名詞，在做戰略圖的時候千萬不要關心里面的指標是怎么樣的。
我們來看一下，戰略圖的一個例子，我剛才講的那個平衡計分卡的模板，一個是從財務的角度，一個是從客戶的角度，一個是內部流程的角度，一個是學習與成長的緯度，從這四個緯度來看待問題。在財務的緯度上面，一般是從兩個方面，您在談財務的時候，一般中國人有兩塊，一個是叫開源，一個叫截流，一個是增長的戰略，一個是生產力的戰略，從這正反兩方面來談。客戶的角度也是兩方面，市場的表現，我的市場占有率怎么樣，客戶表現怎么樣，客戶獲取，客戶的保留等等。那么內部角度，我的運作怎么樣，客戶關系、創新流程是怎么樣的，有的企業還說我如何做好社會公民，我的流程是怎么樣的，這里面還包括環境污染等等，主要是從這四個角度。但是有的企業角度不一樣，戰略主題可以修改，比如說有的企業說擴張是一個很重要的緯度，這是戰略主題，就可以把它劃出去，剛才所講的是我們比較通常通用的幾個流程。學習成長主要是這幾個，一個是人力資本、IT資本，還有一個是組織資本，從這三塊來講。
我現在給大家看一個具體的例子。首先先給大家介紹這個公司，這家企業是一個消費者的行業，他在他的行業當中一直做的很不錯，除了他自己的增長之外，他采取了一個戰略是大量的購買他的一些生產廠家，購買的同時，這些生產廠家有的是有銷售功能，有的只是生產，銷售功能買進來的時候，就有兩個同時買進來，一個是他的地方品牌買進來，還有一個是他的生產產能買進來。前幾年一直購買，他擴展的很大，有一個整合的過程，前幾年買的以后，很快他的產量等等在這個行業就排第一的，所以做的很好。
他們和國際對標的過程當中，甚至是國內對標的過程當中，發現他們有一些指標很不行，比如說他們的產能利用率很低，他們的贏利和國際相比也是差的，他們的品牌因為買進來以后，有些是雜牌，所以他主的品牌沒有突出。在這種情況下，他請我們去，他說現在是一個整合的過程，首先戰略目標是什么，首先是品牌的整合，然后是資源的整合，然后是產能的整合，產能是降低，這樣才能達到我們不僅是要國內對標，而且還要達到國際的能力，內容帶國際上對標。
那么他第一個是我最大的目的是股東價值最大化，在我增長的過程當中，我要增加公司的總收入，這是我的一個目的，剛才說是一個品牌的整合，所以他突出的是主品牌的營銷收入，代表了他整合的目標在財務上也體現出來了。這邊很重要的一點就是提高資本利用率，剛才提到產能利用率差，因為工廠買進來之后，有的人員重疊等等，所以他的成本競爭力也不高，所以在這種情況下，要強化成本競爭力。接下來在客戶角度上是幾塊，一個是市場的表現，既然是我要主品牌，這就是剛才我講的戰略，戰略就是要聚焦，聚焦品牌就是要聚焦客戶，戰略就是有所為有所不為。所以這邊我聚焦的是產品，這邊我聚焦的是客戶，我要提高目標客戶的市場占有率，并不是說我這些主品牌肯定是有一些客戶忽略掉了。第二，我剛才講在客戶方面要注重兩個，一個是市場表現，第二是客戶本身的滿意度，這個是市場表現，這個也是市場表現，提升品牌差異化的形象，這里面有很多我的競爭對手，那我的品牌和他們有什么區別，這個差異化一定要體現出來。這邊客戶有兩大類，一個是最終客戶，我要提高客戶的消費滿意度；再一個是經銷商，很多企業沒有把經銷商考慮進去，最終是要通過經銷商來銷售你的產品的，那么你不能是他們滿意，怎么能使他達到你的目標呢。那么在內部流程的時候，分成三個主要的戰略主題，剛才講和傳統的流程不一樣，根據公司的戰略而來的，第一個是高效營銷，根據我剛才講說他買進來的企業銷售能力比較差，但是生產能力比較強。所以，這邊第一個我要開拓目標市場，剛才不是說我們要聚焦嘛，市場占有率是一個結果，但是流程上要注重開拓目標市場的流程，這邊要動態優化經銷商的機構，這個經銷商的機構要不斷的優化，有的經銷商做好了就提拔上來，不好的就要淘汰下去，所以這是一個動態的流程。這邊要提供優質的服務，這個優質的服務不僅僅是培育經銷商，也有做終的，也有是經銷商的。這邊是優化品牌結構，這也是一個動態的過程。所以我這邊要把高效營銷做好，做好的同時還要保持產品是領先的，才有差異化的形象，這邊運用新技術優化產品的質量。這邊的整合是最大的關鍵，也是戰略的關鍵，采購就可以整合了，以前采購是各個事業部自己去才就，這樣你的成本就高了，這是一個戰略真核。還有一個是組織資源的整合，剛才講的有的功能重復，所以要整合。再有一個是生產配置要整合，有的廠做的不好，產能太高，可能在某個地區我們就可以關掉一部分廠，有的在銷售地區就可以納入到我里面來。那么這是他的戰略。
人力資本要做些什么呢？第一要提高勞動生產率，剛才講了勞動生產率就是收入除以員工數，如果你買了大量的公司，沒有整合好，那么勞動生產率肯定是低的，如果整合好了勞動生產率就高了。那么這些人整合好了是要發揮他們的作用。那么這個組織能力是有限的，那么怎么樣把我的資源放在最好的地方提高我的目標，那么產能工廠買進來，銷售能力差，營銷能力差，不知道怎么開拓目標客戶，誰要買什么就買什么，沒有戰略。第二是管理能力，第三個是國際性的綜合能力，剛才講不僅僅是國內第一，他還要對標，很多事情一定要和國際上接軌起來。
信息資本很重要，因為他地方分散，很多的客戶、很多的廠家，我怎么來及時的了解信息，那么精細化的管理就是要拿到數據，精細到我們每一個單元的管理，要能夠知道他們的動態是什么，所以我們要建立戰略管理的決策系統，這也是從IT方面談的，我等一下告訴你們IT方面可以用什么特點這一言。第二個是延伸ERP的實施，有很多的廠用的ERP，還有很多是沒有用，第一個是延伸實施，第二個是擴大他的功能，比如說供應鏈、CRM的功能。
從組織的角度來講，要建立學習型的組織，這家企業因為時間比較長，所以還有一些管理人員確實還比較老化，就覺得我們做的不錯了，不需要再改了，但是如何不斷的來改，特別他們有進行整合的過程，更需要變革的管理，這個對他們企業是非常重要的。所以，納入到他們目標里面去了。這邊還講到運用國際化的最佳時間，就是比如說把平衡計分卡引進來。
所以，這張戰略圖，簡單的一張戰略圖就把他們的戰略意圖表達出來了。但是，這只是一張圖，我們
，所以這種情況下，怎么把它翻譯成具體的指標，我們大家來看一下。第二個是開發平衡計分卡，把這張圖轉化為平衡計分卡，怎么轉化？有一個很系統的方法，平衡計分卡有四個元素，那么這張圖上的都是戰略要素，不考慮具體的衡量指標，這是一個。第二個是衡量指標，指標既然是可以衡量的，就是可以量化的，剛才講到不能量化就一定沒有管理。那么量化就是目標值，還有一個是行動方案，行動方案是來支撐我達到這個戰略目標的，這個例子我啟用的是美孚的例子，那么美孚以前他們的競爭能力很差，那么他們最后就說在加油站里面我的競爭對手買不到吃的，那么我們的加油站是可以買到吃的，那么他們定了很多的服務標準，服務標準的目的是要使客戶有一個愉悅的消費經驗，但是我怎么衡量他有沒有一個愉悅的消費經驗呢？那么他在全沒有有1700多個加油站，那么他就想出了這樣一個指標，叫做神秘購買者打分，那么就是每個月有一個人到一些加油站去打分，為什么叫神秘呢？就是因為一個月當中不知道什么時候會去，那么也不知道這個人是誰。那么這樣衡量指標就出來了，比如說有一個打80%、90%，我就有一個衡量指標了。我要達到這個愉悅的經驗，首先一條，要讓他有吃的東西，我的加油站有要建立便利店，所以這是行動方案，所以平衡計分卡上沒有行動方案，你的目標就不可能實現。所以，行動是很的，你要求建幾個指標很容易。但是，你要怎么達到這幾個指標是最重要的。所以，平衡計分卡上如果沒有行動方案，這等于是一個KPI體系，并不等于你在企業里面有沒有變革，你真正的變革是在這兒，在行動上面。
我剛才給你們講了平衡計分卡有這四個要素。這是行動方案的另外一個目標，回到我們剛才那個案例，他的一個目標是提高產能利用率，其中一個方法去衡量就是用一個財務指標，就是產能利用率衡量出來了，管理過程怎么管理呢？我們設立一個過程的指標，叫做銷售預測準確率，那么如果我淡季的時候可以生產一些旺季的時候要銷售的產品，這樣我就可以把產能更好的利用了。但是他要達到這樣一個利用率，那么指標就出來了，指標值是正負10%、20%，這個很容易。那么銷售不是那么容易做的，那么他們銷售預測最終做不好的原因其中有一個很大的原因，不知道他分銷商的庫存是多少，分銷商的銷售是多少，所以他沒有辦法做預測。所以他們就想出了一個行動方案，實施凈銷存的系統，那么我在企業有這樣一個系統，我所有的業務代表到經銷商那里去查，那么我服務于我的凈銷存的系統，那么我的目標就出來了，那么這是給你看看因果關系在哪里。
所以說平衡計分卡不是一個簡單的卡，是一個管理的體系，變革的體系，因為你要達到這些目標，達到戰略，你公司內就要進行變革，要有行動方案，這樣做了以后，他就是這樣一張卡，最終是這樣的。
戰略目標，每一個戰略目標翻譯成具體的指標，具體的指標設立成目標值，有的企業是三年一設置，有的企業是五年一設置，那么最后做出一個行動計劃，就是使我的戰略目標能夠實現的行動計劃。
回到我們剛才的案例，股東價值最大化，我的指標是什么？凈資產收益率，增加公司總收入，我的指標是銷售收入，提高主品牌的銷售收入，就是主品牌的銷售收入，這邊都是財務的就不說了。這邊比如說我提高培育雙贏的經銷商的關系，A類經銷商占總經銷商的比例，就是每一個指標不是拍腦袋出來的，或者是從什么指標庫取出來的，而是和你的戰略是緊密相關的，這個很重要。如果你跟戰略不相關，你就達不到你的戰略方向。所以，這是給你們舉一個例子。這邊講到開拓基地市場，市場目標數是多少；這邊談到優化產品質量，不合格率是多少，都是一一搭配起來的，所以平衡計分卡是這樣來的。
之后就是平衡計分卡縱向怎么來分解。平衡計分卡的設置是這樣的，我們是自上而下的規劃，一個是自下而上的執行，但是大家要注意到，在分解的過程當中，我們一定要強調，我從集團分解到部門也好，集團的人和部門的人都要參與，這是集團的一個過程，那么橫向之間，我們中國的企業經常有一個問題，我回國以后做項目的時候學到一句話，他們問我說你知道這句話是什么意思呢？屁股指揮腦袋，我們中國的企業就是屁股指揮腦袋，就是說我坐在什么位置，我就只管這個位置，不去管整個協調的過程，部門之間經常會產生隔閡，這種情況下，我銷售要是做好，可能你的生產部門會要求我做好銷售預測，因為銷售預測沒有做好，生產部門他的定單、庫存肯定會積壓。所以，他就會進行要求。銷售部門肯定會對生產部門說你的訂單一定要及時完成，否則客戶滿意度就低了，我以后就不好做了。所以，部門之間肯定是會有要求的，在你銷售的過程當中一定要關注別的部門是怎么樣的，互動才能達到這樣的一個目標。
加起來就是這樣，如果這是一張集團的平衡計分卡，我可能有不同的事業部，有人員的、運輸的、銷售的，還有支持部門的，加起來這些一定要能夠使公司的這張卡得到實現，如果是部門的這張卡分解到每一個人，一定要使部門能夠得到實現。是這樣的一個過程。
那么怎么分解呢？一定要縱向的分解，那么部門的卡分解下去的時候，要看這個部門是不是跟我有直接的關系，那么共享是有直接的關系，那么公司的銷售部門是叫做共享目標，一模一樣，比如說公司的目標是總成本控制，到了我這個部門是銷售成本的控制，這是一個什么關系呢？是一個貢獻的關系，分解的時候首先要看是共享還是貢獻。這是第一點。
那么第二點是橫向的，那么看這個指標對我有沒有什么要求，生產部對我提出一個銷售預測的準確性，那么這是縱向也是橫向。那么最終看看我這個部門要做什么能夠使我完成這上面兩套指標，比如說我要做好數據庫的管理，客戶數據庫的更新，這是我獨有的，這樣獨有的我才能很好的設計出一張平衡計分卡來。所以在公司層面的平衡計分卡，你們可能會問我一個大概數字是多少比較好，當然沒有一個概念。平衡計分卡在公司層面最好是不要超過25個，為什么你不能太多也不能太少？我剛才講過戰略是聚焦，太多就沒有重點了，就是面面俱到了。如果太少又體現不出四個方面的因果關系。所以，你就要不能太多也不能太少。那么分解到部門的時候就要少一點了，但是這個少一點可能要根據你的部門，比如說我是業務部門，可能要多一點，因為我還有很多的財務指標，但是我是支持部門，數量就少一點，但是最多是在十來個以內。
我們看一個案例，這是一個公司的戰略圖，你們很清楚的。首先我是戰略部，這個企業有一個戰略部，他們也叫做職能部門，我首先把跟我有關的先劃出來，這家戰略部除了制定戰略之外，他還管投資，比如說官場什么的跟他們有關的，投資跟他們有關的，比如說品牌的策略跟他們也有點關系，因為和戰略有關，這些都是跟他們有關的，這些官場、提高生產率和他們有關，品牌的策劃和他們有關，這些和他們有關，畫出來。
他們就畫出了自己的戰略圖，戰略圖有幾大方面，一個是做戰略管理，固定資產的管理，投資的管理，還有系統的整合，比如說官廠這也是他們做的，內部流程這方面，有效實施戰略分析與制定，這是他們的一個功能，接下去推行平衡計分卡，一個是制定，一個是執行，還有一個是評估，這是他們戰略這方面。這邊是固定資產的管理和風險的管理就不多說了。客戶的角度是為了達到兩個，不是外部的，都是內部的，一個是為高層提供戰略性的決策支持，這是內部的，還有一個是為事業部和工廠提高管理支持，所以都是內部的，到了支持部門，很多都是內部客戶了，他的財務也是間接的影響，比如說他因為這邊有要怎么樣系統整合，叫合理配置，保證產能，這是一個，這是間接的，提高存量資產效益，這邊合理控制資本性突出，通過投資管理來達到這些。那么在學習成長方面和公司就比較接見了，也是變革管理，那么他們要做的工作就是實施平衡計分卡，還有建立平衡計分卡的軟件系統，還有建立競爭情報系統，這些也是和他們本部門有關的，因為他們做戰略分析，就要有競爭的情報系統。
綜合一下，當你是業務部門，你可能面對的是有外部的客戶，也有內部的客戶，但是像支持部門，很多客戶是內部的，財務有可能是間接的財務，流程是本部門操作的流程，協定成長技能也是要提高他們本身的技能，是這樣來分解的。有人問我說是不是到部門也要從四個方面？肯定要從四個方面來根據分解。
這邊把每一個指標翻譯成具體的指標，比如說有一些不可控制，你們覺得很難量化的東西，其實真正衡量過程我們沒有橫到不可衡量的指標，都可以衡量，只是你要動腦筋去想，比如剛才我講的美孚評估客戶滿意度，如果用客戶滿意度就很難衡量，他就想出一個神秘打分者，你就可以衡量了。所以你要動腦筋，沒有碰到不可衡量的，都是可以衡量的，只是你要動撓曲想。我們曾經在一家企業他的目標是建立學習型組織，怎么衡量？他們就寫出了一個學習型組織的評估系數，首先把我們要建立怎么樣的學習組織寫下來，哪幾個方面，然后每個方面用1-5分進行評分，每一個評分標準寫出來，然后讓所有的員工一起評論，評論完了之后分數就出來了。那么合理控制資本性支出，預算執行精度，為高層提供戰略性決策支持，戰略課題結題率，這邊就有很多衡量的，固定資產投資，項目考核度，培育崗位的能力，勝任能力的覆蓋率，支持共享數量等等，他部門的卡就出來了，但是這個卡不是拍腦袋的，是跟公司的戰略緊密掛鉤，分解到我的部門，然后把公司的戰略圖分解成具體的指標，就這樣下來的，所以加起來等于我的目標就可以完成了。
個人也是這樣一個流程，部門指標里面哪些是共享的，哪些是貢獻的，分解到我這個人。第二個我有時候愛參加跨部門的項目，以前部門都是各自為政，現在有一些跨部門的項目，開發新產品組織一個部門有幾個小組，那么跨部門有哪些職能也放進去，最后才是我的工作職責，也放進去。以前傳統績效考核只是工作職責，和戰略完全是脫節的，工作是最小的一個部分，最終才有一個個人得卡。
那么你是不是會說這個指標太多了，在個人方面平衡計分卡最多不要朝高五六個指標就可以了。甚至有一次在幫我們客戶做的時候，他說這5個指標怎么夠，我們有很多日常的工作，指標都要放進去。我們什么叫做平衡計分卡目標？就是要有重點，比如說我舉一個例子，你是做會計的，最重要的一個指標就是你要能夠及時準確的產出你的財務報告，其中你可能每天要記帳，每天記帳就不要放到你的平衡計分卡里面去，為什么？因為他這邊有一個因果關系，你如果每天都不記帳，怎么能夠產生出及時準確的財務報告呢？每天記帳就不要放到里面去了。所以這樣一來，你最終放的是最重要的一點。
有人問說是不是個人也要這樣，部門全部要從四個方面來，個人方面就不一定了，比如像這個是做銷售，所以是四個方面都有。但是有的確實是和財務完全沒有關系，但是你其他三個方面肯定會有，為什么？因為是內部客戶，你自己工作有自己的流程，你的技能要提高，所以到個人其他三個方面一定要考慮到，有可能財務沒有，但是你其他方面一定要考慮到，你就分解出來了。
最后平衡幾分管理和其他管理流程的關系是什么。你一定要和你的管理流程結合起來，這邊我要和我的預算掛鉤，要和我的管理會議掛鉤等等，給你看一個例子。
這個例子是一個企業的管理流程，也就是我們剛才的那家企業，他沒有實施平衡計分卡之前就有一個很好的戰略管理的流程，但是實施平衡計分卡之后我們對它進行了一個修改，就做的更好了。他們每年在某一個月開始他們制定戰略，總部總裁有一個戰略交底會，總裁有一些思想，我們戰略應該怎么做，他就會跟他的一些副總、戰略部交代。交代完了以后，他們就會去制定公司戰略，戰略制定完了以后，然后通過，評估師通報，通報完了以后開始制定職能部門的戰略，制定部門戰略制定完了以后還要進行資訊，高層要通過，完了以后制定下一年的預算，預算之后董事會就批準了，這一年就制定完了。
現在存在什么缺德？一個公司戰略完了以后，或者是年度計劃完了以后，各個部門各自理解是不一樣的，各個部門的戰略也是不一樣的，所以沒有一個總體的規劃，這邊實施平衡計分卡以后就把它改了，首先總裁交底會沒錯，制定公司戰略沒錯，公司通報以后就開始做公司的戰略圖與平衡計分卡，把它精髓點出來了，在沒有下達到部門之前，把總的畫出來了，不要大家各做各的，到時候沒有連貫。之后根據公司的戰略部平衡計分卡，各個部門制定自己的戰略，然后畫出部門的戰略圖和平衡計分卡，然后再進行資訊，資訊的過程當中再進行下一年的預算，那么這就把它簡化了，以前做出來的東西都不一樣，現在有一套東西把它能夠整合在一起，就是大家能夠聚焦了。
以前這是一個制定過程，制定不是最難的，執行是最難的，執行他們以前每一個月都有一個會議分析，分析的是財務，分析財務看不出這個東西，財務到底是什么做不好？是客戶沒做好還是哪一個流程沒做好，或者是人沒做好，或者是你的變革管理沒做好，看不出來，所以找不出原因來。現在我們是通過平衡計分卡是進行平衡計分卡的跟蹤，每個月要看平衡計分卡做的怎么樣，哪個月哪一項沒有做。我們還推進這樣一個工具，用平衡計分卡的軟件。
平衡計分卡在全球已經有二十幾家企業，包括SAP、奧瑞克，他們已經設計和開發了平衡計分卡的軟件，這些軟件是經過全球平衡計分卡協會認證的這些原則，和我們是一模一樣的。
比如說可以運用IT系統來跟蹤績效，可以看我的戰略圖怎么樣，我是老總可以通過紅燈綠燈黃燈來鑒定，黃燈是沒有達到，但是近期可能會達到，綠燈是達到了，紅燈就可能是出現問題了。那么這邊是財務沒有達到，那么這邊可能是流程上出現了兩個問題，那么因果關系就找出來了，那么我們就可以具體去看一下，這個為什么是紅的，原來是哪一個指標沒有做好，這些是指標，這個是我們叫做結果，這邊是目標值，對比一下到底是怎么回事，分數是多少就可以做出來了。
比如說有一個地方做的特別不好，比如說北方地區或者是南方地區，全部都是紅的，可以根據相關數據進行分析，戰略執行不好的主要出現在什么地方。然后還可以進行員工的業績管理，還可以分解到每一個人身上。而且還可以進行項目的管理，因為有些目標沒達到是因為他的項目沒有執行下去，比如說剛才講的提高下屬預測項目，及時凈銷存的系統根本沒有執行下去，所以他的預測根本就達不到，那么產能就達不到。那么這是可以進行預測分析，進行績效的管理。
那么老總最終把戰略圖看一下，老總先不要看具體的指標，先看一下戰略圖上面，這些財務沒有達到，客戶方面有些做的很好，有些做的比較差，流程方面幾個流程其中有一塊問題就來了，我們一下子就找到目標了，馬上近期一看，原來是這個指標沒有達到，我們就進行分析，以前做好的原因是什么？做不好的原因是什么？我們建議有什么行動計劃，我們就可以動態的來管理。所以，我剛才講管理績效不是一年一次，而是每個月每個季度都能夠動態管理，到了一年以后就來不及了，這個已經完成了。所以，這是這樣一個系統。
很重要的一點，當企業有這樣一個系統，我跟你們說開發平衡計分卡不是最難的。難的是能夠堅持下去，能夠真正得到執行，這要怎么辦呢？這就證明現在很多企業全球我們經過調查，發現很多企業下面沒有一個機構來管理戰略的執行，我剛才講了，電信公司我跟他們戰略部談了一下，了解到他們只做戰略，不做執行，這個企業就沒有人做執行了。所以，我們就建議企業當中這也是在我們全球大概對40家企業他們做的最好的進行調查當中找出的一個規律，這是我們全球的調查，這是卡普蘭和諾頓的最終的研究成果。
就是每個單位要建立一個戰略管理辦公室，必須有一個專員，他的任務是固化戰略管理模式，使戰略管理成為可持續流程，就是剛才我講的那個流程。確保企業戰略在組織的各個層級得到共識和統一執行，以前制定完戰略以后，就沒有確保說大家是不是認識的，是不是有一個執行的方案，沒有的。還有負責平衡計分卡的推廣培訓，儲備人才，培養一支專業化的隊伍，保證平衡計分卡系統的高效運行。還有建立并維護有效的平衡計分卡組織架構和管理跟蹤報告系統，保證各層級平衡計分卡管理的有效進行建立。平衡計分卡定期報告，發現問題，監督對戰略方案的管理，沒有人做是不行的，然后把關來制定跟蹤的方案。
平衡計分卡有人問我說和其他的管理工具有什么關系？其實都是集于一身，納入這當中，那么比方說EBA可以放到財務指標里面去，那么有6西格瑪可以放到流程指標里面去，有CRM可以放到客戶管理里面去，那么HR可以放到學習與成長里面去，那么他是綜合性的管理系統，能夠引進最佳的管理工具，達到我們的戰略目標。
平衡計分卡是兩師前兩年到中國講話的時候，卡普蘭教授說平衡計分卡最妙的地方不在于它的結果，剛才講的突破性的財務結果什么的，其實是在于過程。你想想看，把管理人員、部門經理都召集在一起，讓他們考慮戰略，讓他們考慮財務，考慮客戶，考慮流程，考慮學習與成長，把MBA學到的方方面面都用上去了，把管理企業學的每個方面都考慮進去，這樣培養出來的非常高檔的高質量的管理人才。如果一個企業有了這么好的管理人才，你還怕這個企業達不成戰略目標呢？所以他講的是很有道理的。
我們這本書上面開發一個模型，叫做能力領導力的模型，什么叫領導力？現在有很多書在討論領導力，我們認為領導力其實是包括三塊，第一塊我們認為是戰略領導力，一個優秀的管理人員應該有戰略領導力，這個不管是你做老總也好，做部門經理也好，我能夠給我的員工指出一個方向、重點，這是第一個領導力量，但是這個還不夠。因為剛才說了70%的CEO失敗的原因不是沒有戰略方向，而是執行的不好，第二個領導力是設計，是要讓你能夠去設計這樣一個執行的流程。
那么我前不久在北京遇到一個老總，那么他說我們公司戰略制定沒有問題，言外之意就是戰略制定是我的事情，執行不是我的事情，就是員工做的不好，我做的很好，那么員工做不好，還是老板的問題，你老板沒有做出一套很好的系統能夠讓員工執行下去。
第三個是影響力，就是員工有一個反饋，能夠理解你的方向是什么，能夠聽你的，這才是一個完整的企業領導人。
企業領導人和平衡計分卡有什么關系呢？關系很大。第一點，戰略圖的設計就是要幫助你制定了方向和重點；第二個，一層層分解的平衡平分卡的過程，就是一個執行的過程；平衡計分卡動態的反饋、動態的跟蹤，本身就可以給你的員工定期的反饋跟蹤，培養你的影響力。所以，平衡計分卡能夠很好的培養一個企業的管理團隊的領導力，所以它也是一種能夠間接的使你的企業更好的達到你的戰略目標。所以，當你在做的過程當中，能夠不斷的學習、分析、成長，能夠不斷的采取行動，不斷的能夠學習新的東西，達到你的平衡。
我們在整個TCL做培訓的時候，他們很多老總就很有意思，他說平衡這個概念是我們中國的概念，老外一搞就搞出這么好的一個管理體系出來了，確實是沒錯，平衡是我們中國人的一個特點。
接下來是平衡計分卡中國企業存在的挑戰和成功因素是什么。我們曾經做過一些調查，實施平衡計分卡有一半是錯誤的，錯誤主要體現在哪里呢？第一個缺乏高層領導的直接參與，高層領導是沒有參與，一個是他根本不知道戰略是什么，第二個推動力不夠，第三個他站的角度確實不高，這是一個的大的問題，高層領導沒有直接參與，沒有把它看成是一個變革的過程。沒有和戰略掛鉤，那么有好多企業跟我們說我們已經實施平衡計分卡了，結果我上他把他的卡給我看，就是幾個指標，就叫平衡計分卡了，根本就沒有和戰略掛鉤，也沒有過程，也沒有進行戰略分解，就是這幾個指標，是92面的平衡計分卡，而不是我們現在的平衡計分卡體系。第二是沒有管理六陳，開發出來了，但是沒有跟蹤，結果就不了了之了。
我最后綜合一下，平衡計分卡和一般傳統績效考核的區別是什么？第一個傳統的績效考核是以崗位職責為主的考核績效指標。那么第二個是KPI和平衡計分卡有什么不同的地方呢？第一個戰略聯系不緊密，因為他沒有戰略圖這個工具，第二個以財務指標為主，雖然有的KPI也有非財務的，但是沒有把這之間的因果關系提出來，也沒有談到我們剛才四個平衡的概念。還有KPI在六十年代提出來的，當時都是以縱向職能為主，我們現在提倡的是橫向的流程，所以他只注重縱向分解，沒有注重橫向的協調與統一。傳統的KBI或者是NBO考核一年只做一次兩次，沒有進行動態的績效管理，所以這是KBI存在的問題。
那么現在還有一些誤用的平衡計分卡，就是我剛才講的，缺乏高層領導的直接參與，沒有和戰略緊密掛鉤，僅將原來的KPI分為四個角度，僅作為績效考核的系統，僅為考核而考核，僅作為發獎金的標準，沒有一個平衡的管理。
那么我們五個原則是什么？ 領導團隊帶動變革，將戰略轉變為可操作的層次，組織與戰略連接，并且緊密圍繞戰略，將戰略變成每個人的任務，將戰略變成一個持續性的流程。
成功實施平衡計分卡的要素我們認為第一個一定要把SFO的五個原則運用下去；第二個不要只把平衡計分卡只作為一個績效考核和KPI的體系；第三個有平衡計分卡實施經驗的專家指導，平衡計分卡是一個系統工程，確實要花費高層管理人員、中層管理人員甚至員工的資源，那么如果你在這中間做錯的話，不僅僅是你雇傭咨詢顧問的費用的問題，管理人員的時間，所有人員的時間都是金錢，那么一年下來沒有實施好，你還有一個機會成本，因為你的競爭對手已經趕上其了。所以，第四點就是要有好的IT系統來支持，剛剛開發的時候沒有關系，特別是人多的企業，人少的企業沒有關系，人多一定要有IT來減少手工操作，而且能夠增加溝通和透明度。項目小組的人員一定要提高到戰略的高度，來保證戰略成功的實施。
那么我引用客戶的一些話，為什么要實施平衡計分卡，在啟動的時候他講的一番話，當時經過他同意我就寫下來了。那么他說實施平衡計分卡第一是應對國際競爭的需要，我們與國際 銀行卡跨國公司即將同臺競技，要應對這場戰爭，我們就需要具備與競爭對手比較接近的、現代化公司的管理素質。那么他說我們的競爭對手可能是匯豐、花旗，那么他十年以前就有這樣的體系了，我們再不運用怎么和他們同臺競技呢。第二點，是貫徹落實銀聯戰略的需要。如何將我們的各項工作聚焦戰略，如何使全公司勁往一處使，心往一處想，擰成一股繩，把戰略目標落實到實處，這是我們面前面臨的迫切問題。第三點，是建立科學有效績效管理系統的需要。建立科學、明確的關鍵績效指標體系，與現有的管理系統如人力資源、財務等系統相鏈接，從而提升管理水平，加強管理素質，增強公司的核心競爭力。
我現在就講到這里。這是平衡計分卡全球的客戶，這是我們在中國的一些客戶，我們有制造業、服務業，有跨國公司，有國營的，還有一些是民營的企業，這個我就不多說了。
謝謝。
