變革型領導要求領導人成為高度道德的管理員，他們在追求優化長期的財富創造時需要尋求所有利益相關者的福利、發展和整體性。這個“變革型”模式結合了魅力型、原則中心、變革型、第5級、契約式和仆人式領導的關鍵元素，要求領導人在履行對他人的職責時的個人責任感要更上一層樓。履行這些職責將使領導人創造更大的價值，并在今天混亂和具有挑戰性的商業環境中更有效地競爭。
魅力型領導人致力于通過個人使命感驅使他們追求高尚的目的，這種高尚的愿景會傳達給追隨者并激發他們個人感到擁有對理想的追求。實現有價值的目標的激情能引起他人內心深處的共鳴，激勵他們實現甚至可能超過最高期望的結果。變革型領導者會激勵他人追求共同的愿景并允許他們以前所未有的方式獲得超越。
Herb Kelleher是西南航空公司的聯合創始人和前首席執行官，他通常被視為一位魅力型領導人，他既熱愛創建新的模式來提供航空服務，又能高效地激勵西南航空的員工努力工作來實現公司的目標。Kelleher經常通過個人額外的努力使員工感到驚訝，即使在假期也會參加處理航空行李的輪班工作，這樣使預先安排的員工可以得到休假。
滿足別人需要的激情和目標是當領導者內在的聲音或良心宣稱他們應該如何度過他們的生活時出現的。變革型領導會敦促領導人在關注他們的生活時發現并傾聽他們的聲音，因為發現他們的聲音和目標能使個人盡他們最大的努力來幫助公司。
以原則為本的領導人認識到，生活最終是由普遍的原則和價值觀統治的，當正確應用它們時將產生成功的結果。Stephen R. Covey解釋說，這些原則和價值觀包含不能被違反的普遍法則，雖然我們可能會發現，有時我們違反這些法則可能會“對它們突破自己”。普遍的法則和價值觀通常是跨時間和跨文化的，變革型領導人試圖理解這些普遍真理并把它們納入他們的生活和組織中。只有當組織和個人遵從這些正確的原則和價值觀時，他們才有可能在公司越來越自私和領導人越來越不道德的世界中實現持續的長期增長。
Azim Premji是印度Wipro有限公司的董事長，該公司是軟件服務的主要出口商，按市值是印度最大的公司之一；Premji為自己的公司創建了完整的傳統，使得該公司樹立了誠信的聲譽并得到了全球跨國公司的信任。Premji從普斯坦福大學畢業后，遵照他父親設置的崇高道德標準來領導公司，其對正確原則的承諾經常被人們引用。
變革型領導人認識到，在追求存在于普遍法則中的真理時，他們必須成為終身的學生，追求真理會讓他們和他們的員工實現個人和組織的卓越績效，而遵守正確的原則和樹立高尚的價值觀也會贏得客戶和社會的高度信任。
變革型領導人認識到，組織必須不斷發展以追求卓越的績效，但他們只有在展示出對員工的發展和成功的承諾時才能實現真正偉大的成就。這種追求協同“雙贏”的結果需要超越次優折衷方案的次優 “決定”的能力，因為這種方案不通過與他人合作追求最優方案來實現卓越績效。尋求有利于所有利益相關者的解決方案的意愿集中體現了變革型領導的協同屬性。變革型領導人對其他人福利的承諾可以獲得員工的高度信任，這是偉大的組織需要的并能使公司對不斷變化的世界中出現的機會做出響應。
紐柯鋼鐵公司的前首席執行官Daniel DiMicco應用變革型領導原則來領導公司改變鋼鐵行業。DiMicco完全讓員工參與經營決策并與員工團隊分享季度利潤的意愿，充分地證明了變革型領導應對變化需求的能力，同時又能創建服務于組織及其關鍵利益相關者的解決方案。
加上強烈的、幾乎不屈地實現卓越的決心，第5級領導人不但承認他人成功時所做的貢獻，而且會為失敗承擔個人責任。第5級領導人對承擔自己的責任表現出深厚的謙卑，而對他人的貢獻給予充分的信任。變革型領導人會使用同樣的能力，對他人獲得業績給予信任時會“向窗外看”，同時會“照鏡子”并認識到糟糕的領導往往是業績不佳的原因。這個誠實地為無效的系統承擔責任和采取及時行動的意愿是組織改進和競爭成功的關鍵。
David Packard是惠普的聯合創始人和前領導，Jim Collins認為他是第5級領導者的一個典范。Packard有節制和簡約的風格、他的個人謙遜加上實現組織成功的強烈激情，使惠普最終進入了財富500強排名的前十名，成為世界上最受尊敬的公司之一。
成功的組織會發現客戶的需求、了解競爭對手、找出問題的根源并為員工提供成功的資源。變革型領導人在查看每個層面的組織業績時會注意細節，而且承認偉大的結果都是通過偉大的員工實現的。承認別人的貢獻并給予適當的榮譽將提高員工的積極性和為客戶提供良好的服務至關重要的角色外行為。
契約式領導人尋求使正在尋找新見解、更好方式的其他人能實現成果，還包括那些持續地追求知識和智慧來改變生活、改進世界的人。契約式領導通過把組織的所有成員包括在這一崇高的追求中并允許他們為學習流程做出貢獻，以此來尋求創造新的真理。變革型領導通過創建組織系統和鼓勵學習的文化來吸引其他人，領導人在尋求真理時履行教師、榜樣、引導者的角色。
在電子行業追求新的和更好的方法創造更好的產品時，索尼公司的創始人井深大和盛田昭夫采用契約式領導人的承諾，持續地學習并為員工樹立了楷模。他們實現更好的結果的激情以及對新的和改進的產品創新的追求，使索尼成為了全球性品牌，充分體現了契約式領導對新知識的熱情。
持續地投資于學習流程并允許員工發現新的真理，可以使組織在快速變化的世界中得以生存。變革型領導會擁抱這個需求，從而不斷地學習，而且在追求知識和真理時絕不會滿足于現狀。跟上競爭對手的步伐、整合新技術、開發創新改進都取決于對不斷學習的承諾和對新真理的追求。
仆人式領導人認為領導責任是一種道德責任，把其他人視為重要的“你們”或作為目標本身，而不是作為“它們”或只是實現組織目標的手段。人們被認為值得領導人做出最好的努力，而仆人型領導人要承擔為組織中其他人服務的神圣職責。變革型領導會履行仆人型領導的承諾，真正地關心對員工的職責并把這些職責上升到一種神圣責任的水平，這其中充滿了廣泛的責任性。
Max DePree是德高望重的赫曼米勒家具公司的前首席執行官，他通常被視為仆人式領導的一個例子。赫曼米勒已經收到了管理有效性及其員工友好文化的許多獎項；DePree的領導力是表達DePree哲學的一種藝術，他認為優秀的領導者必須成為“仆人和債務人”，必須履行對員工的職責。
最近的研究不僅證實了基于高度信任的組織更有利可圖、可以產生更好的質量，而且表明這些結果更有可能長期地實現。變革型領導人認識到當他們真正關心履行對員工的職責時，就能實現對他們的組織最有益的結果。應用這一原則的赫曼米勒等公司的證據表明，善待員工、建立高度的信任可以提高企業的效益和質量。
因為結合了變革型領導所有六個領導視角的特質，福來雞快餐連鎖店的S. Truett Cathy被認為是現代變革型領導的一個例子。Cathy的公司已成為其食物質量和對客戶個人服務的一個文化符號，但這是Cathy對領導人對其客戶和員工應負的價值觀和責任的承諾，這使福來雞快餐連鎖店成為一家市值數十億美元的公司。Cathy的低調和以人為本的領導風格結合了對最高原則的承諾和對卓越績效的奉獻，是對變革型領導的充分展示。
在組織領導人檢查他們對組織和員工應負的道德責任時，評估變革型領導模式的六個洞見和職責及其基于的領導視角，對于提高其效果和為公司創造價值可能是一種有用的方式。
原文經許可，摘自Cam Caldwell博士發表在Graziadio Business Review雜志2014年第17卷第2期上的6 Insights for Transformative Leaders一文。佩珀代因大學（Pepperdine University）2014年登記版權。Geoffrey Bi譯。
Cam Caldwell博士在擔任管理顧問、人力資源總監和市執政官20年的職業生涯后，在華盛頓州立大學獲得了管理學博士學位。他以其對組織領導力的應用方法而廣受尊敬，而且他推動了關于領導力、信任和財富創造的許多創新見解，從而激勵學術研究并幫助實踐者建立競爭優勢。Caldwell目前在猶他州圣喬治的迪克西州立大學教授管理學課程。
