曾經年少輕狂的我已經變成了別人看來成熟穩重的職業經理人，雖然我并不喜歡這樣一個稱呼。
從打工到創業、再到把公司賣掉、又重新作回打工仔，我也算經歷了很多次身份和角色的轉變。有些是主動性的，比如當初創業，身份從打工變成老板，那是對自己夢想的一種追尋；而有些卻是被動性的，不得不去面對，比如公司賣掉后，身份又回到打工。
其實身份的轉變是可以很快適應的，因為屁股決定腦袋，在其位、謀其政。站的立場不同，那么想法也會自然而然的轉變過來，不需要有什么技巧或者經驗可以傳授。
但是，角色的轉變卻并不是那么容易的一件事情，就比如從技術人員到管理者的轉變！
我曾經看到很多人都栽倒在這個問題上，相當多原本優秀的技術人員，在這個轉變的過程中成為了并不合格的管理者，一來一去，就等于同時造成了兩個錯誤！這對一個規模并不大的團隊來說，打擊將會是致命的。
回首自己10多年的職業生涯，也經歷了這樣的一個過程，最早是一個普通的程序員，慢慢成為主程序，然后是項目經理、總監、現在成為了制作人，管理著200個人的近10個項目團隊。
親身經歷加上所見所聞，見到了太多太多這樣的案例，也曾時常和朋友同事們探討交流，但始終還是無法得到標準的答案。不希望老是犯同樣的錯誤，想把自己的想法和大家分享，相互印證，所以提出了下面的七個問題，既是問自己，也想聽到大家的見解。
問題一：深入骨髓的技術情節下，怎么適應角色的巨大轉變？
問題二：曾經的同事、如今的下屬，關系如何處理？
問題三：我是不是一定要是最強的？
問題四：面對打醬油的人，該怎么辦？
問題五：制度與人性化，哪個更重要？
問題六：如何保持團隊的創新動力？
問題七：先付出還是先得到？
七個問題，看似簡單，但每個問題或許都有不同的答案，也都可能存在巨大的爭議。所以我想多給自己一些時間，計劃每周拿出一個問題來集中討論，這樣應該能想的更清楚一點，那么分享就能更透徹一點。
今天就當開個頭，破個題，下周談第一個問題。
最后，為什么要寫這個？
無他，就是給自己找點事情，加點壓力，多思考一下而已。
如果湊巧能給正在進行角色轉變或準備轉變的你帶來一些幫助，那么我就更心滿意足了。
沒有想到的是，上篇序拋出去之后能得到大家如此多的響應。說實話，我還是有點壓力的，七個問題是提出來了，大家也都表示關注，但我還沒有足夠的信心來保證每個都能詮釋到位?？磥恚洗味嘟o自己留了些時間還是明智的，畢竟有一周的時間可以去想，更重要的是能看到大家的見解，讓我受益良多。（感謝呂游、裘明、秦先進、王橋、tony等好友，還有很多，就不一一列舉了。）
（從大家的反饋看來，我發現其實寫文章也如同做產品一樣，不管怎么樣，最終的品質才是最重要的，只有有價值的東西才能得到大家的認同。這點無需其他證明，從上篇序的點擊量和評論數量就一目了然了。）
于是懷著一顆惴惴不安的心，開始這次的正題。
問題一：深入骨髓的技術情節下，怎么適應角色的巨大轉變？
先明確一下，這里討論的技術是廣義上的技術，不止局限于程序技術。如果限定在在游戲這個行業內，那么不僅僅只有程序員才是作技術的；實際上，包括策劃、美術、ＱＡ甚至運營人員，我認為都是做技術的，只不過是專業技能不同而已。
我想，基本上所有朋友的職業規劃都不會僅僅只定位于一個最初級的技術人員，每個人從內心來講都是渴望不斷提升的。其中，有些人專注于技術，希望成為一個領域的專家；而另外一部分人，會逐漸從技術轉向管理；兩條不同的成長線其實就是我們經常在一些大公司聽到的所謂雙階梯成長。
如下圖所示：
大師 <－> 制作人
導師 <－－－> 總監
?。夹g階梯） 專家 <－－－－－> 經理 （管理階梯）
資深 <－－－－－－－> 主管
高級 <－－－－－－－－－> 組長
中級
初級
這個文章系列的主題，就是從左邊跳向右邊的過程中發生的事情。要注意，跳得不好，你是會重重的摔下去的。
正常情況，一個人職業生涯的前幾年，目標可能是深入學習技術，不斷提升專業能力，幾年過后可能就會晉升為技術主管，這個時候角色就開始轉變了。
還有一種情況也是時常發生的，由于團隊突然發生變化，如同趕鴨子上架一般，你臨時就被推上管理崗位了，在完全沒有任何思想準備的前提下，角色轉變的事實就已經擺在面前。
兩種情況的發生雖然不同，但是本質上面臨的問題是一樣的，先談談我的看法吧：
最核心的問題：要認識到，作為管理者，團隊的成功才是自己的成功！
因為別人對你的評價已經從你行不行，轉變為你帶的這只隊伍行不行。不管你的技術再好，如果團隊不行，還是證明你不行！反之，就算你不作任何具體技術，但是團隊出成績了，就說明你行。所以，要時刻提醒自己，目標是什么。
一旦明確了目標，那么很多事情和決策也就有方向了，是把時間精力投入到技術上能讓團隊成功？還是投入到管理和培養上更能讓團隊成功？
這個問題是沒有答案的，因為團隊構成不同，當時面臨的情況不同，就有不同選擇。
比如我在做公司第一款游戲的時候，曾是項目負責人，又兼主程序，照理應該更多的時間花在管理上，但是因為團隊不大，總共十來個人，4、5個程序員，溝通管理成本還不高，所以很多的時候我都是在做技術的，大概只有20%的時間用在管理上。當然，后來隨著團隊規模的擴大，管理占用的時間也逐步上升。
后來公司成立新的項目組，團隊五六十個人，這個時候如果項目經理或主程序還是把80%的時間埋頭于技術研究上，那么我想這個項目成功的可能性幾乎就沒有了。因為管理問題會不斷的冒出來，作為負責人你必須解決，那么你也就不可能安下心來做好技術，最終的結果是兩頭都做不好。
所以，這個時候你自己必須更多的投入管理，技術上學會放權，信任你的伙伴，一開始他們的確有可能在經驗上有欠缺的地方，但是要相信每個人都在成長，而且誰也不比誰笨多少，技術上你能做到的事情，我相信大多數人也都能做到，只不過你先作了一步而已。善于成就他人，而不再只是滿足于自己點滴的技術成就上，我想這就是從技術到管理的一次飛躍！
總結一下，我認為，不論技術還是管理，其實都是個人自我實現道路上的一種手段而已，在對的時間做對的事情，就可以了。
另外，真正好的管理者應該是讓人感覺不到管理的，如同球場上的裁判。如果把成為管理者當成是成為明星，可以受到大家的追捧，那必將失敗。或者認為管理就是當老大，控制他人，那也必將失敗。
好了，這個話題就到這里吧，啰嗦的有點多了，如果你能看完我想也已經不容易。以后的話題爭取更精煉些，在這個微博橫行的時代，看這么長的文章真的是辛苦大家了。
踩扁巴薩！一想到明天晚上的歐冠決賽，曼聯vs巴薩，我就再也無法掩飾心頭的激動了。一群人早早的就訂好了一個KTV包間，今晚原本的周末活動也取消了，都回去養精蓄銳，準備迎接明天的開場哨！
有時候堅持確實不是一件容易的事情，但說到做到也是必須的。提前一天把這篇放出來，明天專心看球，呵呵！
問題二：曾經的同事、如今的下屬，關系如何處理？
按理說，一個人能在一群人中脫穎而出，證明他是相對優秀的，所以選擇他應該順理成章，不會有什么麻煩吧？很遺憾，在這些年的實際工作中，我看到的大多數情況卻不是這樣的。
在一開始的時候如何去應對這種身份轉變，將很大程度上決定你的團隊今后能否長期保持和諧高效。
以前是同事，平級關系，相處相對容易，合得來就多結交，合不來可以少說點話，這沒有什么大的影響。但突然間你成了他們的上司，要負責安排他們的工作、考核他們的成績、甚至在某種程度上將影響他們的職業生涯。這個時候你們的關系將不可避免的發生改變。
雖然說具體問題具體分析，但我認為以下幾點是值得普遍關注的：
?。薄I造良好的學習氛圍，大多技術人才的主要目標在于學習積累上，只要有不斷成長的空間，那相對其他方面的問題就會少很多。你需要幫助他們找到成長的方向，提供一個學習成長的環境，必要時，技術上親自指導，逐步培養起團隊的骨干力量。
２、給下屬充分的發揮空間，大多作技術的人專注于自己的領域，喜歡做感興趣的事情并得到認可。多給他們一些技術上的發揮空間，并不時鼓勵他們取得的成果，將塑造出良好的團隊氛圍并提升士氣。但必須注意控制好方向和度，毫無節制放任他們的自我意識，也將成為團隊的一場災難。
３、對待下屬不能偏坦，特別是以前的朋友，工作上不能特別照顧，必須一視同仁，以關系決定親疏，對團隊的潛在影響將會是巨大的，到時候你可能不僅失去大家的信任，而且失去朋友。
也許你會感覺和朋友關系疏遠了，很多話也不好說了？不用困惑，這很正常，這是角色變化帶來的必然結果。建議找朋友好好的聊一下，說說你對未來工作和團隊發展的想法，工作中適當保持嚴肅和距離這是必須的。下來后，生活中你們還是會和從前一樣，我想應該能得到理解和支持。
?。?、公正對待以前的競爭者，這類人的資歷通常都較深，你升上去了而他沒有，或多或少產生一些不滿情緒是正常的，短時間內的工作消極、考勤下降、甚至冷潮熱諷等，你也不要奇怪，因為這是人之常情，換了誰都差不多。面對這種情況，要幫他們找到團隊內新的發展空間；在工作安排上一定要開誠布公，用制度管理，用績效說話，一視同仁，并以身作則。時間長了，理智的競爭者們自然會看到你的誠意，逐漸的就消除隔閡了。
如果把這類人的關系處理好了，那團隊將迎來一個新的發展。一旦處理不好，要么你下課，要么他們離開，不管哪種結果，對團隊的實力和士氣都將造成無法彌補的損失。當然，遇到實在不能改變的人，為了團隊的整體利益，該淘汰就淘汰，也不要過多猶豫，大家能理解的。
面對不同的人有不同的相處之道，這個需要你自己去慢慢體會。。。但無論如何：作為管理者，公平的對待每一位下屬，并為大家提供良好的發展空間，是贏得信任和尊重的基礎。
主人 我覺得作為管理者，最偷懶的激勵方法就是物質獎勵。
物資獎勵當然可以瞬間提升動力，不過它的效果絕對是逐次遞減的，所以你必須每次加大劑量，這會讓人難以自拔。
合理的物資回報是我們應該爭取的，怎么界定合理與否？那就看大家怎么想了。
其實認真把事情做好，得到的提升和鍛煉將遠遠大于短期的物質回報。
我并不反對追求回報，只是建議有時候看長遠一些罷了。
不得不承認朱元璋是一個能力過人、精力充沛的君主，天才加上勤奮，幫助他打敗了全天下的敵人。但是再強的人也不可能打敗歷史的規律，所以注定這會是一個悲劇……
好了，言歸正傳。
問題三：我是不是一定要是最強的？
團隊的管理者是不是一定要是技術最強的那個人？如果不是會怎么樣？如果一個人能力足夠強，就能做好所有的工作嗎？
這一系列的疑問組成了今天的這個話題，這也可能是七個問題中最具爭議性、也最讓人糾結的一個。我一度認為只有技術強的人才能帶好團隊，后來又發現管理溝通能力可能更為重要，再后來又覺得技術和管理必須并重才行，如此往復。甚至至今我都還沒有找到一個確定的答案。
但不論如何糾結，至少還是有一些規律在里面的。
我們知道管理是由一個個層級組成的，每一層級管理下面的層級，并對上一個層級負責，把每個人的能力分為兩種，一是技術能力，二是管理能力。那么每個層級的管理者需要的能力是不一樣的，我們發現，越靠下的層級，對技術能力的要求越高，而越往上，對管理能力的要求就越高。
如圖所示：
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層級?。〖夹g能力要求?。」芾砟芰σ?/p>
－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
制作人｜ 最弱 ?。 ∽顝?/p>
總監?。 ∪酢 。 ?/p>
經理?。 ≈小 。 ≈?/p>
主管?。 姟 。 ∪?/p>
組長?。 ∽顝姟 。 ∽钊?/p>
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
比如組長，他們是一個具體技術領域的負責人，好比原畫組長吧，如果不懂畫畫，怎么去指導和評定下屬的工作呢？所以組長一定要是技術最強的人之一，這樣才能帶領團隊很好的去完成工作。
而作為主管級，拿主程序舉例，他可能是一個比較強的程序員，但也不可能掌握所有程序技術，下面必然分為好幾個小組，有引擎、邏輯、物理、數據庫、網絡、工具……等等，再強的主程序都不可能精通這所有領域，更不可能每一個模塊都親自設計和編碼。但他可以憑借自身的技術功底和經驗，放眼全局，把握好下屬各個小組的工作進度和質量；并在技術上給大家指出方向，能夠提升團隊整體的綜合實力，那么就是一個稱職的主程序。
到了項目經理這個層級后，下屬的團隊已經完全處于不同領域了，協調各方面的資源，處理不同類型的問題，并最終保證整體計劃的順利實施，已經遠比他能不能寫出優質的代碼、做出漂亮的畫面重要的多了。
在和從技術轉向管理的朋友聊天的時候，我發現他們很多都覺得做管理很麻煩，而以前純做技術反而感覺更習慣、更簡單一些，如同李開復談到Google現任CEO佩奇的時候，也有相類似的評價。但其實管理能力是一種綜合能力，不僅僅是發號施令，還包括溝通、組織、洞察、決斷、情商等等方面，和大家之前習慣的技術領域是大不相同的，所以這個角色的轉變必然會有一個長期的適應過程。
最后還是回到問題本身上來，我得到的結論是：越接近基層的管理者，需要的技術能力越強。層級越高的管理者，需要的管理能力越強。
隨著話題的深入，才發現自己管理方面的理論知識還非常欠缺，很多平時實際工作中遇到的問題，雖然都在腦海中，但要寫的話還是很難準確的表達出來，看來自己還需要更為系統的去學習一些管理方面的理論知識才行。
當然，寫作能力也是需要不斷的磨練的。
問題四：面對打醬油的人，該怎么辦？
也許這是最沒有爭議的一個問題，答案很確定，對于打醬油的人，要么改變，要么出局。但是，具體說起來，幾乎每個團隊中都有打醬油的人，并且有的醬油還打得好好的，打出了品牌，豬八戒算不算醬油之祖師爺？但既然目標是建立一個高效的團隊，就免不了要進行考核，此時的醬油就會被濾出大量的水分來。
扯了這么多，先來說說我的看法，大家探討吧。
首先要搞清楚人為什么要打醬油，原因應該是多方面的，但基本都可以歸結為兩大類：一類是其自身主觀因素造成的，比如生性懶散（據說程序員都是懶惰的，但請不要對代碼懶散）、能力有限又不思進取，長期形成了安于現狀的習慣；另外一類本身并不想打醬油，是由客觀環境造成了打醬油的現狀，比如團隊氛圍問題、目標不明確、領導不負責、同伴不給力、有功不賞、有過不罰等等。
第一類情況相對來說較多是個人行為。所謂人各有志，不能強求，人的性格和習慣很難在短時間內改變，試圖讓一個懶散的人變得勤勞起來是很難的。有這么一句話,“迷時師渡，省了自渡"，當團隊對打醬油的行為作出了反饋，并通過一段時間考察和試用后，如果還不能達到要求的那部分人，最好的辦法就是淘汰。果斷的淘汰比猶豫不決要好，因為放任一個人，會讓其他所有人受到影響，逐漸的，大家都開始打醬油，而真正愿意做事的人恐怕就呆不住了。對一個人的仁慈，就是對整個團隊的殘忍。何況這種‘仁慈’對當事人本身而言也不是什么好事，其實就是變相的荒廢一個人而已。
所以，作為管理者，要勇于做出決定。
第二類問題才是致命的。
前一類只是個體問題，還不至于影響全局。而第二類則關系到團隊的存亡，不客氣地說，團隊如果出現整體性問題，那就是管理者本身的問題。
不管是在你的任期內出現的，還是你剛剛接手這樣的團隊，改變都已經刻不容緩。
怎么改變？方法很多，但不在這個問題的討論范圍內，關鍵是你有沒有改變的決心和行動。如果不去做，那么就不要責怪其他任何人，因為你才是那個最大的打醬油者。
由于是管理者自身在打醬油，所以團隊才會出現集體打醬油的狀況，這才是導致第二類問題的根本原因。
借用到今天的話題中來，手中的劍就是制度，而心中的劍就是人性化。之所以提出這個問題，是因為在從技術到管理的過程中，兩者的關系時常讓人迷惑。
問題五：制度與人性化，哪個更重要？
制度是個好東西，雖然有時候在某些體制下的制度會被人們痛恨。但我相信那些飛速發展的大型公司，比如蘋果、Google等，一定是有一套高效的制度在起作用的。制度不僅僅是個文本，而應該是一個完整的體系，一個企業的ＥＲＰ軟件也可以稱為制度，制度也可以是創新，現在快速發展的互聯網公司，尤其是銷售型企業，制度是背后起支撐作用的核心法寶。
但有時候制度也會和管理者的初衷背道而馳，管理作的越久，就越發有這樣的疑惑，因為再完美的制度也無法包含每一個細節。而人性化管理應該是每個管理者追求的目標，但是很多時候又會變成是一廂情愿式的夢想。那到底怎么才好呢？
其實我覺得這兩者并不矛盾，制度本身就應該是人性化的，而人性化的環境也必須要靠制度來保障。那制度是否越詳細越好呢？我個人傾向不宜過多，應該簡單明確。因為越是復雜的制度，就越不容易理解，也就越難被執行；
正所謂初生牛犢不怕虎，大多剛剛走上管理崗位的人，一開始都非常重視制度的建立，通常他們上任的第一項工作就是制定一套管理制度。這些制度可能很詳細，幾乎希望把所有可能出現的問題都規范起來。很可能是因為之前做技術的時候，他們就發現了很多管理上的問題，太多切身的體會讓他們非常希望改進制度，不再讓團隊遭受同樣的痛苦。
愿望是美好的，但現實有時候卻會很無情。我看到的大多數情況最后的結局都是不了了之，當初定的制度被束之高閣，再也無人問津了。
為什么會這樣，難道制度不夠完善？或者管理者的決心不夠？
其實問題出在執行上，再完善的制度如果沒有可操作性，那就是一紙空文；如果需要花費太多的精力去保障制度的執行，那么你一定要想清楚，誰去做這個事情？監督和保障制度的執行不是一次心血來潮，而是需要常年累月一絲不茍的執行！制度的內容可以體現人性化，但是執行上絕對要一板一眼才行，任何一次放任的結果都會是悲劇性的。
制度是死的，而人是活的！在這個快速發展的行業，環境的改變非?？欤苍S昨天我們還在津津樂道的東西，今天就已經退出歷史舞臺了。所以管理也必須跟上時代，要與時俱進。
小型團隊靠人情，中型團隊靠制度，大型團隊靠文化。而大型的團隊又是由一個個中小型的團隊組成的，由此可見，制度和人性化，其實沒有哪個更重要的問題，只有怎么用的問題。
所以我認為：制度和人性化，兩者相輔相成。好的制度應該簡單明確、以人為本、可操作、可持續、可成長。
今天的話題可能有點庸長，有些我自己都不是很滿意，但卻又找不到更好的表述方式，糾結～～
其實，武俠小說中還給我們描繪了一種武功的更高境界，那就是——手中無劍，心中亦無劍。
那是怎樣的一種境界啊……
