（一）管理 管理是一個抽象的概念，目前尚無統(tǒng)一的定義，從字義上解釋，主其事早管，治其事曰理，統(tǒng)稱為管轄和外理的意思。概括來說，管理就是由一個或多個人來協(xié)調(diào)他人的活動，為獲得個人單獨活動所不能收到的效果所進行的各種活動。人們從不同角度對它作了如下不同的解釋：
1、管理就是決策。
2、管理就是控制。
3、管理是管人的技巧，是一種特殊的、獨立的活動和知識的領(lǐng)域。
4、管理中為實現(xiàn)眾多的、互相競爭的、難以滿足的目的而組織和使用各種資源的過程。
5、管理是通過組織、計劃等行動，把某個機構(gòu)擁有的人、財、物充分的調(diào)動起來，發(fā)揮最大的效益，實現(xiàn)該機構(gòu)的目標與任務(wù)。
6、管理是對人力、原料、機器、方法、獎金和市場等基本要素作用所進行的計劃、組織與控制的活動，提供指揮與協(xié)調(diào)，對人們的努力提供領(lǐng)導，以達到組織所追求的目的。
7、管理是在行政過程中使用的制度與方法，對管理對象（人、財、物、事）的處理與運用。
（二）管理的本質(zhì) 管理的本質(zhì)是放大所管理系統(tǒng)的功效，就是說，人們的共同勞動，通過分工與合作，產(chǎn)和了協(xié)同作用，使它的生產(chǎn)能力大于個人勞動生產(chǎn)能力之和。其放大倍率主要取決于管理功能的發(fā)揮。從現(xiàn)代社會化生產(chǎn)來說，系統(tǒng)功效的放大，應(yīng)以放大系統(tǒng)的效益為中心，是效率和效益的統(tǒng)一。
（三）管理的二重性 管理具有兩重性，既有自然屬性，又有社會屬性。
管理的自然屬性主要表現(xiàn)在管理與生產(chǎn)力有著緊密的關(guān)系。它是生產(chǎn)力發(fā)展的產(chǎn)物，又是保證生產(chǎn)力發(fā)展，不斷提高生產(chǎn)力的必要條件。它存在于所有的社會經(jīng)濟形態(tài)中，反映社會化大生產(chǎn)的要求，反映現(xiàn)代科學管理的共同規(guī)律與趨勢。也就是說，在人類的共同勞動中，管理是一項不可缺少的條件。沒有管理，各種獨立的生產(chǎn)要素就不能結(jié)合在一起，生產(chǎn)活動就不可能進行。再有，管理還是創(chuàng)造一種新的生產(chǎn)力的必要手段。當人們通過管理把許多單個勞動組織起來進行協(xié)作的時候，它所產(chǎn)生的生產(chǎn)力必然超過同樣數(shù)量單個勞動者個人生產(chǎn)力的“機械總和”。這種特殊的生產(chǎn)力是勞動的社會生產(chǎn)力或社會勞動的生產(chǎn)力。
管理社會屬性主要是指，由于人們從事生產(chǎn)活動，總是結(jié)成一定的生產(chǎn)關(guān)系，組織人們有效地進行生產(chǎn)的管理活動，必然要憑借上層建筑來協(xié)調(diào)這些生產(chǎn)關(guān)系，這就是不可避免地進行生產(chǎn)的管理活動，必然要憑借上層建筑來協(xié)調(diào)這些生產(chǎn)關(guān)系，這就不可避免地打上占統(tǒng)治地位的生產(chǎn)關(guān)系的烙印，反映出統(tǒng)治階級的意識和利益。
總之，迷個社會經(jīng)濟形態(tài)下的管理，既符合該神經(jīng)經(jīng)濟形態(tài)的和平力發(fā)展的要求，又受到這一社會形態(tài)的生產(chǎn)關(guān)系的制約。這就是各個社會經(jīng)濟形態(tài)中管理的兩重性。所以對資本主義國家的管理理論和方法，屬于自然屬性的方面，無階級性，可全面引進，結(jié)合國性加以運用，屬于社會屬性的方面，要有區(qū)別，有選擇地引進和運用。
（四）管理學 管理學是自然科學和社會科學相互交叉地帶產(chǎn)生出來的一系列新生學科中的一門邊緣學科。它是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學。目前越來越多的人已認識到，在社會的各種組織里，管理活動都是按照一定的規(guī)律進行的。從社會普遍存在管理活動中概括出來的基本規(guī)律，包括一般的原理、理論、方法和技術(shù)，這樣就構(gòu)成了一般管理學，它適用于行業(yè)，各種不同的組織。
（五）系統(tǒng) 系統(tǒng)即由相互作用和相互依賴的若干部分結(jié)合成的、具有特定功能的有機整體。系統(tǒng)本身又是它所從屬的一個更大系統(tǒng)的組織部分。運用先進科學方法對“系統(tǒng)”的規(guī)劃、研究、設(shè)計、制造、試驗和使用等進行組織管理的技術(shù)，就叫系統(tǒng)工程。美國著名管理學家哈羅德·孔茨和西里爾·奧唐奈就是把管理看成一個系統(tǒng)的。他同時把管理的概念、理論和技術(shù)方法的論述也看作一個系統(tǒng)。這樣從管理的角度看，系統(tǒng)有兩個含義。一指系統(tǒng)是一種實體；二指系統(tǒng)是一種方法或手段。二者既有區(qū)別，又有密切聯(lián)系。
（六）系統(tǒng)的特性
1．整體性 一個整體并不一定是它的各個部分的總和，而一個系統(tǒng)則可以看作一個全體。也就是說，管理過程是由各個管理職能相互聯(lián)系、相互作用構(gòu)成的有機整體―――系統(tǒng)，而不一定是它的各個要素簡單的疊加。
2．目的性 管理系統(tǒng)的整體目的就是要創(chuàng)造價值和提供服務(wù)。達一定的經(jīng)濟效益和社會效果。
3．開放性 管理過程本身是一個系統(tǒng)。但它又是社會系統(tǒng)中的組成部分。因此，它是與外部社會環(huán)境相互聯(lián)系、相互交換住處、能量與物質(zhì)的，猶如生物的（如人或動物）或社會的（如一個公司）系統(tǒng)所發(fā)生的那樣。
4．交換性 管理過程中各種因素包括方法、技術(shù)，都不是固定不變的，組織本身也存在著變故。因此，管理系統(tǒng)可以轉(zhuǎn)換被管理的工作，使管理得到更大的功效。
5．相互依存性 不僅管理各要素之間相互依存，而且管理活動與社會其它活動也是相互依存的。
6．控制性 管理具有信息反饋的機制，從而使各項工作能夠及時、準確地被控制而得到有效的管理。
（七）管理職能 管理的職能就是管理的基本功能。目前較為普遍應(yīng)用的是下面五種職能：
1．計劃職能 是指估量形勢，確定目標，制定政策和策略，進行預(yù)測、預(yù)算和決策，選定實現(xiàn)目標的途徑、方法和措施。
2．組織職能 是指為實現(xiàn)目標，建立組織機構(gòu)，明確職責和職權(quán)，協(xié)調(diào)各方面的活動。
3．人員配備職能 是指選拔、考評和培訓各種人員，安排在相應(yīng)的職位上從事生產(chǎn)等活動。
4．指導與領(lǐng)導職能 是指給下級人員指明在各種情況下如何進行和怎樣實現(xiàn)目標的活動。并利用權(quán)力和威望等帶領(lǐng)或調(diào)動下級人員一起去完任務(wù)。
5．控制職能 是指為了實現(xiàn)目標而進行的檢查、監(jiān)督、衡量成效，糾正偏差，預(yù)防偏差等活動。
（八）管理發(fā)展的時期和階段
1.按時期劃分
(1)傳統(tǒng)管理階段：即指從18世紀末期英國的產(chǎn)業(yè)革命開始，到19世紀末20世紀初“泰羅制”的出現(xiàn)為止這一時期的管理活動階段。
（2）科學管理階段：即指從“泰羅制”開始，到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束為止這一管理活動階段。
（3）現(xiàn)代管理階段：即指從第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，直到現(xiàn)在這一階段。
2．按管理思想和理論的發(fā)展過程分為：
（1）早期管理活動或?qū)嵺`階段；是指從有了人類集體勞動的分工、協(xié)作開始，到18世紀這一歷史階段。這一階段人類僅僅為了謀求生存而進行各種活動，自覺不自覺地進行著管理活動和管理實踐。但從未對管理活動本身的重要性和必要性加以認識，提出某些見解。
（2）早期管理思想的萌芽階段：是從18世紀到19世紀末這一歷史階段。這一時期人們逐漸地觀察各種管理的實踐活動，對管理活動在社會中所起的作用產(chǎn)生了一定的認識，并提出某些見解。但這一切都停留在一個較低的水平，還沒有能夠進一步系統(tǒng)地、全面地加以研究，因而人們對它的認識和見解僅僅散見于一些史學、哲學、社會學、經(jīng)濟學、軍事學等著作中。這說明19世紀以前還沒有形成一個比較完整的管理理論體系。
（3）管理理論形成階段：是從19世紀末20世紀初開始直到現(xiàn)在這個歷史階段。這一時期隨著生產(chǎn)高度發(fā)展和科學技術(shù)的飛躍進步，經(jīng)過管理學者們的不斷研究，管理理論才逐漸的形成。管理作為一門真正蓬勃地興起。
（九）泰羅“科學管理”的基本原理和方法 泰羅認為構(gòu)成科學管理方法基礎(chǔ)的基本原理可概括如下：
1．制定科學的作用方法以科學（有系統(tǒng)的適應(yīng)）代替經(jīng)驗法則，制定科學煌作業(yè)方法。
2．協(xié)調(diào)集體活動 為使人們有秩序地相互協(xié)作，必須對集體活動進行適合的協(xié)調(diào)工作。
3．選擇和培訓人才 精心選擇人才，循序漸進的培訓人才。
4．實行差別工資 實行刺激性差別工資制，為最大的產(chǎn)量而努力。
5．擬定工人昨制度 主管人員應(yīng)設(shè)計各種良好的工作制度，使人們各盡所能地工作。
6．實行職能工長制。
7．實行例外大原理。
這些原理和方法，直到今天仍不失為管理科學的基礎(chǔ)。泰羅在管理理論方面作了許多開拓性工作。他還研究了工作定額、工具標準、工資制度、職能劃分、職能管理制度、管理控制工作等，這一切都為現(xiàn)代管理工作奠定了基礎(chǔ)。
（十）韋伯管理理論的特點 韋伯在管理理論方面的研究主要集中在組織理論方面，他的最大貢獻是提出了所謂的“理想的行政組織體系”理論。這種理論的特點為：
1.明確的分工。存在明確的分工，每個職位的權(quán)力和義務(wù)都應(yīng)有明確的規(guī)定。
2.自上而下的等級系統(tǒng)。組織內(nèi)的各個職位，按照等級原則進行法定安排，形成自上而下的等級系統(tǒng)。
3.人員的考評和教育。人員的任用完全根據(jù)職務(wù)的要求，通過正式考評和教育訓練來實行。
4.職業(yè)管理人員。管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度，是一種職業(yè)管理人員。
5.遵守規(guī)則和制度。管理人員必須嚴格遵守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀律。
6.組織中人員之間的關(guān)系，完全以理性準則為指導，只是職位關(guān)系不受個人感情影響。這種不偏不倚的態(tài)度不僅適用于組織內(nèi)部，而且適用于組織與外界的關(guān)系。
韋伯認為：這種高度結(jié)構(gòu)的、正式的、非人格化的理想行政組織體系是對人們進行強制控制的最合理手段，是達到目標、提高勞動生產(chǎn)率的最有效形式。在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性方面優(yōu)于其他組織。
（十一）梅約的人際關(guān)系理論特點
1．以前的管理把人視為“經(jīng)濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力；霍桑實驗證明是社會人，還有社會和心理的影響。
2．以前的管理認為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實驗證明主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活以及企業(yè)中人與人的關(guān)系。
3．以前的管理只注意管理組織機構(gòu)、職權(quán)劃分、規(guī)章制度等，霍桑實驗發(fā)現(xiàn)除正式團體外，職工中還存在著非正式小團體，這種無形組織有它的感情傾向，左右著成員的行為。
4．新型領(lǐng)導者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽和溝通職工的意見，使正式團體的經(jīng)濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。
（十二）管理科學理論
1．運籌學 它是“管理科學”理論的基礎(chǔ)，專門研究在物質(zhì)條件（人、財、物力）一定的情況下，為了達到一定的目的，如何統(tǒng)籌兼顧整個活動所有各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，選擇一個最好的方案，即要求能力最經(jīng)濟、最有效地使用人、財、物做出綜合性的合理安排，以取得最好的效果。
2．系統(tǒng)分析運用數(shù)學和科學的方法對系統(tǒng)中事件的研究和分析，就是系統(tǒng)分析。從系統(tǒng)的全局出發(fā)，進行研究、分析、制定決策、進行科學的管理，是這一科學方法的特點。其準則和步驟是：
（1）首先弄清并確定這一系統(tǒng)的最終目的，同時明確每個特定階段的階段性目標和任務(wù)。
（2）必須把研究對象看作一個整體，是一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，然后確定每個局部要解決的任務(wù)，研究他們之間和它們與總體目標之間的相互關(guān)聯(lián)和相互影響。
（3）探求達到總體目標以及其相聯(lián)系的各個局部任務(wù)和可供選擇的方案。
（4）確定方案，對供選擇的方案進行分析、比較，選出最優(yōu)方案。
（5）組織各項工作的實施。
3．決策科學化要求以充足的事實為依據(jù)，運用嚴密的邏輯思考方法，對大量的資料和數(shù)據(jù)按照實物的內(nèi)在聯(lián)系進行計算、分析、遵守一定程序，作出正確的決策。
4．數(shù)學模型以系統(tǒng)的觀點運用數(shù)學、統(tǒng)計學的方法和電子計算機的技術(shù)，為現(xiàn)代管理的決策提供科學的依據(jù)，通過計劃與控制以解決各項生產(chǎn)經(jīng)營問題。但是這一理論忽視了人的因素，只單純重視生產(chǎn)的物質(zhì)過程研究。在“管理科學”理論中常用的數(shù)學模型有：
（1）盈虧平衡點模型；
（2）庫存模型；
（3）線性規(guī)劃模型；
（4）目標規(guī)劃；
（5）整數(shù)規(guī)劃；
（6）動態(tài)規(guī)劃；
（7）決策模型；
（8）網(wǎng)絡(luò)模型；
（9）排隊模型；
（10）模擬模型；
（11）馬子柯夫過程；
（12）決策論。
（十三 ）現(xiàn)代管理學特點
1．強調(diào)系統(tǒng)化就是要求人們認識一個組織就是一個系統(tǒng)，同時也是另一個更大系統(tǒng)的子系統(tǒng)，要求從整體角度來認識問題，防止片面性。
2．重視人的因素就是要注意人的社會性，對人的需要予以研究和探索，在一定的環(huán)境條件下，盡最大可能滿足人們的需要，以保證組織中全體成員齊心協(xié)力地為完成組織目標而自覺的做出貢獻。
3．重視“非正式組織”的作用就是在不違背組織原則的前提下，發(fā)揮非正式群體在組織中的積極作用，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。
4．廣泛地應(yīng)用先進的管理理論和方法就是要求各級主管人員必須利用現(xiàn)代化的科學技術(shù)與方法，促進管理水平的提高。
5．加強信息工作要求主管人員必須利用現(xiàn)代技術(shù)，建立管理信息系統(tǒng)，以便有效、及時和準確地傳遞信息和使用信息，促使管理的現(xiàn)代化。
6．把“效率”和“效果”結(jié)合起來是把效率和效果有機地結(jié)合起來分析，從而使管理的目的體現(xiàn)在效率和效果之中。
7．重視理論聯(lián)系實際主管人員要樂于接受新思想、新技術(shù)并運用于自己的管理實踐，把諸如質(zhì)量管理、目標管理、價值分析、項目管理等成果運用于實踐，并在實踐中創(chuàng)造出新的方法，形成新的理論，促進管理學的發(fā)展。
8．強調(diào)“預(yù)見”能力社會是迅速發(fā)展的，客觀環(huán)境在不斷變化，這就要求人們要用科學的方法進行預(yù)測，以“不出偏差”為基點，進行前饋控制，從而保證管理活動的順利進行。
9．強調(diào)不斷創(chuàng)新管理就意味著創(chuàng)新，就是在保證“慣性運行”的狀態(tài)下，不于現(xiàn)狀，利用一切可能的機會進行變革，從而使組織更加適應(yīng)社會條件的變化。
10．強調(diào)權(quán)力集中由于電子計算機的應(yīng)用，現(xiàn)代通訊設(shè)備的使用，使組織的結(jié)構(gòu)趨向平面化，即減少了層次，使得主管人員擔負的任務(wù)更加艱巨。主管人員必須通過有效的集權(quán)，把組織管理統(tǒng)一化，以達到統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一管理的目的。
（一）計劃工作 計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個階段的工作過程；狹義的計劃工作則是指制定計劃，也就是說，根據(jù)實際情況，通過科學地預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標以及實現(xiàn)目標的方法。因此，制定計劃就是預(yù)選決定做什么（what ）？并論證為什么要做（why），以及確定何時做（when），何地做（where），何人做（who）和如何做（How），即通常所說的“5w”。計劃工作是在我們所處的地方和要去的地方鋪路反搭橋。一切管理活動都離不開計劃工作。其次，計劃工作總是針對面臨需要解決的問題和需要完成的任務(wù)而作出決定的，因而它是一個創(chuàng)造性的管理活動，再次，計劃工作的核心問題是擇優(yōu)，即對未來活動的目標和通向目標的多種途徑作出符合客觀規(guī)律的抉擇，尋求能獲得較大效益的行動方案。
1.計劃工作的職能
（1）計劃工作是根據(jù)客觀事物發(fā)展變化的趨勢，對將來的事情，通過科學的預(yù)測，進行決策和制定有條理的行動方案。
（2）計劃工作是管理活動的基礎(chǔ)，是管理過程的首項工作。它為全部管理活動規(guī)定的方向、目標、實現(xiàn)目標的途徑和控制的標準。因此說它是一切管理活動的基礎(chǔ)和出發(fā)，這就決定了具有首要地位的性質(zhì)。
（3）確定目標和控制的標準：是指每個計劃及其派生而來的計劃，目的是促使組織目標的實現(xiàn)。因為，計劃總是以確定目標為起點，然后制訂出實現(xiàn)目標的政策和策略。
而計劃規(guī)定的目標、指標和標準，又是檢查、評價、衡量計劃目標實現(xiàn)的尺度，這樣在計劃和目標之間就建立了緊密的內(nèi)在聯(lián)系，使計劃成為控制工作的標準。
（4）計劃工作的普遍性：是指各級管理人員論職位高低、職權(quán)大小和工作性質(zhì)的不同，都具有制定和執(zhí)行計劃的職能，區(qū)別僅在于計劃的范圍、內(nèi)容、作用的不同。
2、計劃工作的分類
（1）按作用時間劃分：①長期計劃：指十年以上的遠景規(guī)劃或戰(zhàn)略規(guī)劃。②中期計劃：指為期五年的計劃，是連接長、短計劃的計劃，是計劃的主要形式。③短期計劃：指年度計劃，是行動計劃，是完成中、長計劃的基礎(chǔ)。
（2）按作用范圍劃分：①全面計劃：指一個組織或系統(tǒng)所有工作的總計劃。②專項計劃：指為實施某一方面或某項工作而制定的計劃。
（3）按執(zhí)行情況劃分：①指令性計劃：指具有很強的約束力，以各種強制性手段來保證完成的計劃。②指導性計劃：指一種只規(guī)定任務(wù)的方向、目標其要求及幅度的指標，而對計劃的實現(xiàn)程度，不做硬性規(guī)定的計劃。
3.計劃工作的作用
（1）彌補不肯定因素和經(jīng)常變化因素所帶來的問題。未來的不肯定性和變化性，決定著計劃工作的必要性。計劃工作就是通過預(yù)測，變未知為可知，將不肯定的和變化著的自然狀態(tài)和發(fā)展趨勢，盡可能準確地估量出來。盡量減少不肯定和經(jīng)常變化因素給計劃工作帶來的損失，使行動過程以最佳的途徑和最低的費用，取得預(yù)期的目的。
（2）有利于把注意力集中于目標。計劃與目標之間存在著因果關(guān)系，計劃是為了實現(xiàn)組織目標，計劃是原因，實現(xiàn)目標是結(jié)果，這種因果關(guān)系必然引導管理者將注意力集中于實現(xiàn)組織目標上。
（3）有利于更經(jīng)濟地進行管理。因為計劃具有協(xié)調(diào)系統(tǒng)內(nèi)的成員沿著共同目標和共同利益進行分工協(xié)作的職能，所以，必然產(chǎn)生共同的目標，明確的努力方向代替不協(xié)調(diào)的分散的活動，用均衡的工作流程代替不均衡的工作流程，用要思熟慮的決策代替?zhèn)}促草率的判斷，從而達到更經(jīng)濟地使用人、物、財力和時間，取得更大效益的目的。
（4）有利于控制。計劃與控制是密不可分的。計劃規(guī)定的目標、指標和標準，是衡量計劃成效和評價是否出現(xiàn)偏離的尺度，所以計劃為控制準備了良好的條件。
4.計劃工作的步驟
（1）估量機會：估量機會開始于計劃工作之前，是計劃工作的真正起點，是對將來可能出現(xiàn)的機會進行清楚而全面的了解，并對得到和利用這些機會的能力進行初步的探討，還要搞清楚計劃工作面臨的不肯定因素有哪些，從而得出未來可能得到的成果的展望，即在估量機會的基礎(chǔ)上確定可行性目標，也就是我們常說的分析形勢屯確定任務(wù)。
（2）確定目標：計劃工作的第一步，就是在估量機會的基礎(chǔ)上確定目標。目標是說明預(yù)期成果的，它指明要做的工作及其重點，以及通過一整套策略、政策、程序、規(guī)則、預(yù)算和方案所要完成的任務(wù)和什么時候完成。
（3）確定前提：前提是事物發(fā)生和發(fā)展的先決條件。計劃工作的前提，是說明事實本質(zhì)的預(yù)測資料，可行的基本政策和當前的工作計劃，它是計劃的依據(jù)，其中預(yù)測最為重要，就是要科學的預(yù)見到計劃的預(yù)期環(huán)境。因此，過去的現(xiàn)實狀況，加上預(yù)測得到的資料，即計劃工作的重要依據(jù)和前提。但關(guān)鍵點在于把握信復(fù)雜多變的未來，使計劃建立在科學預(yù)測的基礎(chǔ)上。
（4）確定選擇方案:：第三步是探索和調(diào)查可供選擇行為的過程―――即方案。一個計劃需要有必全合適的供選擇的方案，對一些最有希望的方案用數(shù)字方法和計算機進行處理，把選擇方案的數(shù)目減少到最有成功希望的幾個少數(shù)方案上。
（5）評價選擇方案的過程：第四步是按照前提和目標來權(quán)衡各種因素，以此對各個方案進行評價。首先將占有的情況和資料進行歸納整理和分析比較，找出事物之間的因果關(guān)系幫相關(guān)關(guān)系，還要進一步根據(jù)總目標的要求，再進行剖析、推理，以期發(fā)現(xiàn)新的情況和潛在的因素，從而選出1~2個最合適的方案。
（6）確立計劃方案：確立計劃方案是最后選擇行為的過程，是正式通過計劃決策的關(guān)鍵一步。決策需把握的主要點有：“方案是否具有正確性、經(jīng)濟性、時間性、可行性、安全性、擴充性、靈活性。還應(yīng)提出選擇的結(jié)果不定是一個方案，有時可能兩中方案同時采取，讓其再到實踐中進行檢驗和比較。”
（7）制定派生計劃：派生計劃是總計劃的分計劃，當做出決策之后，就要制定派生計劃。基本計劃要靠派生計劃來支持，派生計劃是主計劃的基礎(chǔ)，只有派生計劃完成了，分計劃完成了，主計劃的完成才能有保證。
（8）用預(yù)算使計劃數(shù)字化：最后一項計劃工作，就是把決策和計劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算，使之數(shù)字化，通過數(shù)字來大體反映計劃的總體概況。預(yù)算是匯總各種計劃的工具，是衡量計劃工作進度的重要標準。
（二）目標目標不是現(xiàn)成可得的，而是通過一定的計劃工作去確立的，它是管理活動所指向的最終目的，是一個管理規(guī)劃的綹，是行動所預(yù)期達到的結(jié)果。
1．目標管理目標管理可以從以下幾個方面的特點來理解：
（1）目標管理是參與管理的一種形式：目標的確定者就是目標的執(zhí)行人，即由上級與下級在一起確定共同目標，根據(jù)組織的總目標，每個部門制訂自己的目標，每個職工根據(jù)本部門的目標和本人的情況制定個人目標，形成一個目標連鎖。
（2）自主管理方法：在達到目標的過程中，不是由上級硬性地規(guī)定程度和方法，而主要采取自主管理和自我控制的方法，盡量鼓勵職工的積極性與創(chuàng)造性，自由采用各種辦法以達到目標。
（3）目標管理的評價：以達到結(jié)果進行預(yù)定評價時，強調(diào)由執(zhí)行者自我檢討論執(zhí)行過程中的缺點和錯誤，以促其更好地發(fā)揮作用，為下一步進行目標管理創(chuàng)造更好的條件。
2．目標的性質(zhì)和物點
（1）目標是分層次、分等級的：一個組織從其結(jié)構(gòu)看是分層次、分等級的組織系統(tǒng)，因此，一個組織系統(tǒng)的目標，就必須要有總目標和分目標之分。分目標總是指向總目標，并為實現(xiàn)總目標設(shè)計它自身的功能。依此類推，層層分解，就形成了一個組織系統(tǒng)的目標體系。
（2）目標構(gòu)成一個網(wǎng)絡(luò)：網(wǎng)絡(luò)表示研究對象之間的相互關(guān)系。一個系統(tǒng)內(nèi)總目標和分目標之間是按一定的縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)方式相互連接的，網(wǎng)絡(luò)的效果在于各個目標在功能上彼此協(xié)調(diào)，相互支持，即要形成一個相互支持矩陣。
（3）目標有多樣性：在一個組織系統(tǒng)的各級管理機構(gòu)的目標體系中，各個層次的目標都具有多樣性，概括而言如長期目標、中期目標、短期目標、主要目標、次要目標、經(jīng)濟目標、技術(shù)目標、數(shù)量目標、質(zhì)量目標等等。目標多樣性是客觀事物本身存在多樣性的反映。
（4）目標是可以考核的。
3．目標值的確定目標值是目標項目的定量化。確定目標值有它自身的原則和要求：
（1）確定目標值一般有兩個原則：①確定的目標值應(yīng)該直接或間接地和提高醫(yī)院藥學科或社會經(jīng)濟效益相聯(lián)系；②確定的目標值必須具有激勵、誘導作用，以提高各級人員的積極性和工作能力。
（2）確定目標值一般有四個要求：①目標值應(yīng)當定量化，凡是能用數(shù)據(jù)的都應(yīng)用數(shù)據(jù)表示，如果有個別目標不能用數(shù)據(jù)表示的，也要盡可能避免模棱兩可概念的表述，否則就無法考核；②目標值應(yīng)略高于指標，使之具有激勵作用；③目標值必須注意到可行性，切忌好高鶩遠，防止挫傷職工的積極性；④凡已達到的標準，不能再用作目標值，這樣做就會失去目標管理的意義。
4．目標管理的特點
（1）決策者與執(zhí)行者共同確定目標：確定目標的方法是上級和下級在一起確定共同的目標，即組織目標；這個部門根據(jù)總目標，自己制定本部門的目標；每個職工根據(jù)部門目標自己制定個人目標。
（2）自主管理、自我控制：在達到目標的過程中，不由上級硬性規(guī)定程序和方法，采用自主管理和自我控制的方法，激勵職工的積極性和創(chuàng)造性，自由采取各種辦法來實現(xiàn)目標。
（3）自我評價：對達到的結(jié)果強調(diào)自我檢查、自我評價，自已采取措施糾正偏差。
（4）獎勵為主：對達到目標的成果給予獎勵。對工作成效不好的，一般不主張采取懲罰的方式，力求在上級輔導和本人自我總結(jié)的基礎(chǔ)上厙以改正。
（5）總目標與分目標的一致性：每個職工的分目標，就是組織總目標對他的要求，同時又是每個職工對組織總目標的貢獻。
5．目標管理的先決條件
（1）要求高層領(lǐng)導參與。
（2）要求下級管理人員和執(zhí)行人員都參加制定目標和為實現(xiàn)目標承擔責任。
（3）要有充分的情報資料，包括上級的意圖、成本、可利用資源、分工與協(xié)作的意愿、市場條件、個人和集體行為對組織內(nèi)部和外部的影響。
（4）對實現(xiàn)目標的手段有控制權(quán)，包括生產(chǎn)過程、人員、物資和資金。
（5）對于實現(xiàn)目標管理而帶來的風險要予以激勵，因為每個人對實現(xiàn)目標都要承擔一定的責任，承擔一定的風險。如果目標不能實現(xiàn)，就會影響對它的評價。
（6）對職工要有信心，相信職工能制定目標，能夠自治、愿意上進和發(fā)展，并能承擔目標的責任。
6．目標管理的作用
（1）使參加者明確組織總目標與個人分目標之間的關(guān)系。
（2）使參加者明確實現(xiàn)目標的意義，作用和個人利益的關(guān)系。
（3）在制定目標過程中增進了有關(guān)任務(wù)和人員之間的聯(lián)系和了解。
（4）有效地調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)造性和主動性。
（5）使參加者更加關(guān)心組織目標的實現(xiàn)，提高管理效能。
7.目標管理的實施步驟
（1）制定目標：上下級部門和職工在一起商定切實可行的工作目標，目標可有若干個，不宜過高或過低，實現(xiàn)目標的期限不宜過長。
（2）制定實現(xiàn)目標的具體計劃，計劃在上、下級之間要達成協(xié)議。
（3）授權(quán)：上級根據(jù)目標、計劃和達成的協(xié)議，授予下級相應(yīng)的人、財、物的支配權(quán)和使用權(quán)。
（4）檢查：要定出檢查計劃進度的時間。
（5）考核：在達到預(yù)定期限后，上、下級在一起對目標完成情況進行考核，以決定獎懲和對職工的升降。
（6）再制定新的目標，開始新的循環(huán)。
8.目標管理的一般原則
(1)總目標與分目標要保持一致性，分目標必須符合總目標的要求。
(2)分目標要直接或間接的有利于提高某項事業(yè)的利益和改善其他工作。
(3)總目標和分目標對單位和職工要有激發(fā)作用。
(4)目標的內(nèi)容要以重要工作為主。
(5)目標與目標之間要注意平衡和協(xié)調(diào)，避免互相影響和牽制。
(6)目標應(yīng)有“挑戰(zhàn)性”，比個人能力略高，但又不宜太高，以免達不到。
(7)目標完成的期限應(yīng)長短適中，制定短期目標時應(yīng)有長期觀點；制定長期目標時應(yīng)將時間再分成幾個階段，以利于檢查和控制。
(8)各項目標應(yīng)盡可能數(shù)量化。
（三）控制工作
1.控制工作的職能
（1）控制是管理職能之一，控制是以信息處理為工具，對計劃和計劃執(zhí)行的全過程進行有效的控制，保證組織目標的實現(xiàn)。
（2）計劃階段的控制是對計劃方案的可行性，可靠性的控制，包括計劃目標的政策、策略和預(yù)算的控制。
（3）計劃執(zhí)行階段的控制。是對計劃執(zhí)行活動中出現(xiàn)的偏離目標和計劃方案以及意外情況，進行及時、有力的控制，確保一切活動沿著目標規(guī)定的方向中運行。
（4）對計劃執(zhí)行后果的控制。是用系統(tǒng)的反饋信息衡量成果與目標之間的偏離度，使偏離值保持在容許的范圍內(nèi)，屬于事后控制，它能為下一段的計劃工作服務(wù)。
2．控制工作的基本過程
（1）確立標準：標準是衡量實際成果的尺度，是從一個完整的計劃中提取出來的對工作成果進行計量的關(guān)鍵點，即將系統(tǒng)的總目標具體化為數(shù)量化的、可考核的、多樣的具體目標、指標和標準，使之成為衡量計劃進度和最終成果的標尺和工具，常用的標準有許多種，如：實物標準、時間標準、效率指標、支出指標、費用標準等。
（2）衡量成效：衡量成效就是用既定的標準來評價和計量實際成效。其主要方法是使定性總是趨向定量化；主要工具是目標、指標和標準；主要目的是利用收集到的偏離目標的信息來糾正偏差。從而保證組織目標的實現(xiàn)。
（3）糾正偏差；糾正偏差是控制系統(tǒng)最基本的職能。控制的效能集中表現(xiàn)在糾正偏差攻保證目標實現(xiàn)的能力上，控制是管理職能的關(guān)鍵點和結(jié)合點。這是因為整個管理過程都離不開控制，有效的控制又需要各種管理職能的配合。
3．控制工作應(yīng)具備的條件
（1）控制要有權(quán)威性。一個系統(tǒng)的指揮控制中心，要有修改計劃、修正目標和糾正偏差的決策權(quán)和指揮調(diào)度的權(quán)力，這樣，才能有力地將控制措施轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂频男袆樱⑦_到控制的目的。
（2）控制要掌握必要的信息。主管人員必須具備一定的運用控制信息和控制技術(shù)的能力。現(xiàn)代管理面對著復(fù)雜多變的環(huán)境和條件，使教室有多科學必。因此，一個稱職的控制工作的主管人員，必須具備與本職管理直接相拳各類學科的一般知識，才能正確地理解和處理來自各方面的信息，才能正確地運用必要的控制方法，完成控制工作的任務(wù)。
（3）控制要具備處理關(guān)鍵總是和例外情況的能力。在計劃執(zhí)行中，常常面臨各種偏離情況和例外情況，這就要求主管人員具備鑒別、處理關(guān)鍵問題和例外的情況的能力，才能確保控制任務(wù)的完成。
（4）控制必須有客觀標準。控制的標準必須是符合客觀實際的。因此，控制職能應(yīng)包括建立標準和不斷修正標準，使標準更加符合客觀實際。也就是說，具有符合客觀實際的標準才是可考核的標準。
（5）計劃要有靈活性。控制的任務(wù)是糾正偏差，如果計劃不留有余地，發(fā)生了偏差，就會使糾正偏差的活動得不到資料上的保證。
（6）應(yīng)具備控制工作必須的手段。控制工作必備的手段包括；組織結(jié)構(gòu)、知識、信息、技術(shù)和設(shè)備。
（7）計劃所需的資源必須得到保證。控制作用主要是根據(jù)計劃目標的要求合理使用資源，如果資源得不到保證，控制就無法進行。
（8）控制應(yīng)建立在面向未來的基礎(chǔ)上。面向未來是指將反饋控制（事后控制）轉(zhuǎn)向前饋控制（事前控制），即控制工作開始于計劃開始執(zhí)行以前，將控制工作置于步步向前看的地位，也就是要建立主動、積極更加有效的控制系統(tǒng)。
4．預(yù)先控制預(yù)先控制是指工作開始之前的控制。主要是投入資源的控制，控制的任務(wù)是使投入的資源，包括人、財、物和信息必須在數(shù)量和質(zhì)量上符合計劃目標的要求。預(yù)先控制是全部控制工作的基礎(chǔ)，預(yù)先控制如出現(xiàn)重大失誤，系統(tǒng)功能就難以實現(xiàn)。
預(yù)先控制的主要內(nèi)容有：
（1）人力資源的預(yù)先控制：主要指向計劃執(zhí)行系統(tǒng)投入符合計劃目標要求的各類人員，包括職務(wù)、工種、知識、技術(shù)、技能及其質(zhì)量、數(shù)量等。它昌決定系統(tǒng)功能的首要要素。
（2）物的預(yù)先控制：主要指向計劃執(zhí)行系統(tǒng)投入符合計劃目標的物力資源，包括原材料、設(shè)備、房屋、儀器及其數(shù)量、質(zhì)量等，物力資源的預(yù)先控制是實現(xiàn)系統(tǒng)功能的物質(zhì)基礎(chǔ)。
（3）資金的預(yù)先控制：主要指籌集獎金，對投資決策的甄別，控制資金的回收率、投資效益、貼現(xiàn)效率等。
（4）財政資源的預(yù)先控制：主要指解決財政資源的來源和支出，控制的主要方法是預(yù)算。
5．現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制是指管理人員在計劃執(zhí)行中，按計劃的要求對下屬人員進行監(jiān)督指導，它是第一線管理人員的首要活動，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正，使下屬人員按著計劃實施，以保證計劃目標的實現(xiàn)。
6．反饋控制反饋控制是指將系統(tǒng)的輸出與擬定的控制標準進行比較，并將結(jié)果再輸入該系統(tǒng)運行過程，或?qū)⒓m正措施輸入，以獲得預(yù)期的結(jié)果，由于這種控制所依據(jù)的是時滯信息（事后控制），其目的僅僅在于避免已發(fā)生的不良后果繼續(xù)發(fā)展或防止其再度發(fā)生。當前，應(yīng)用最廣泛的反饋控制方法有：
(1)財務(wù)報告分析；
(2)標準成本分析；
(3)質(zhì)量控制分析；
(4)工作人員的成績評定。
7．直接控制直接控制是指任用或培養(yǎng)合格的主管人員，讓那些能熟練地掌握和應(yīng)用管理理論，方法的技能的人員，從事管理工作，從而減少管理決策上的失誤和誤和因之而造成的不良后果，以增強管理交通和確保管理目標的實現(xiàn)。
直接控制的合理性是以下列假設(shè)為依據(jù)：
(1)合格的主管人員所犯的錯誤最少；
(2)管理的成效是可以計量的。
(3)在計量管理成效時，管理的概念、原理和方法是一些有用的診斷標準。
(4)管理基本原則的應(yīng)用情況是可以評價的。
8．間接控制間接控制就是查找發(fā)生偏差的原因，追溯其個人責任，并使其能及時糾正的過程。常見的產(chǎn)生偏差的原因有兩種情況。一是由不肯定因素造成的，對此間接控制的不起作用。二是缺乏知識、經(jīng)驗和判斷力，對此，間接控制將發(fā)揮其控制作用。主要是幫助主管人員糾正失誤和偏差，并促使他增加知識和經(jīng)驗及判斷力。
間接控制的方法是建立在下述假設(shè)上的：
(1)工作的成效是可以衡量的。
(2)工作中的人們對工作成效具有個人責任感。
(3)出現(xiàn)的差錯可以預(yù)料并能及時糾正。
(4)追查偏差的原因所消費的時間是有保證的。
(5)有關(guān)部門或人員會采取糾正的措施。
（四）標準化工作的涵義和作用 標準化工作的涵義，是指技術(shù)標準、管理標準的制定，執(zhí)行、評價和管理工作，是一項支技術(shù)標準為主體的綜合性的基礎(chǔ)工作。
標準化工作的主要作用：
1.它是合理利用資源的有效措施。
2.它有利于減少勞動消耗，提高勞動生產(chǎn)效率。
3.它是提高工作和產(chǎn)品質(zhì)量的先決條件。
4.它有利于使各項管理工作合理化、規(guī)范化、高效化。
5.它有利于建立正常的管理秩序。
6.它有利于確定崗位人員的培訓目標。
7.它有利于定員工作。
8.它有利于領(lǐng)導干部集中精力處理大事。
9.它有利于為管理科學化、現(xiàn)代化創(chuàng)造條件。
（五）計量工作的涵義和作用計量的涵義是指用一種標準的單位量去測定另一同類量的量值。計量工作包括測試、檢驗和對各種理化性能的測定、分析等工作。
計量工作的主要作用是：
1.它是獲得真實準確的原始記錄的手段。
2.它是正確的計劃、核算資料的來源。
3.它是建立責任制的基礎(chǔ)。
4.它是標準化工作的前提條件。
（六）定額管理工作的涵義和作用 定額管理工作的涵義是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，為合理利用人力、物力、財力所規(guī)定的消耗標準、占用標準和對定額的管理工作。
定額管理工作有以下作用：
1．定額是編制計劃的依據(jù)，是科學管理的手段，也是經(jīng)濟核算、厲行節(jié)約、提高經(jīng)濟效益的有效工具。
2．勞動定額對貫徹按分配原則，合理地支付職工工資和獎金，組織勞動競賽有主要作用。
定額的種類：主要有勞動定額（包括產(chǎn)量定額和工時定額）、材料消耗定額、儲備定額、流動資金定額等。
（七）全面質(zhì)量的現(xiàn)代管理方法 每個科學發(fā)展到一個新階段，總會伴隨著一種相適用的新的科學方法出現(xiàn)，全面質(zhì)量管理這門科學，也是融會了現(xiàn)代管理科學的理論和方法，所以我們在開展全面質(zhì)量管理工作中也要采用多樣的現(xiàn)代化管理方法。同時，隨著現(xiàn)代科學技術(shù)的發(fā)展，人們對醫(yī)療的要求越來越高，影響醫(yī)療質(zhì)量的因素也越來越多且復(fù)雜，既有技術(shù)的因素，又有管理組織的因素，既有醫(yī)院內(nèi)部的因素，又有社會的因素。要把這一系列的因素系統(tǒng)地控制起來，全面管好，必須根據(jù)不同的情況區(qū)別不同的影響因素，靈活運用各種現(xiàn)代化管理方法加以綜合處理。在運用科學方法中，必須堅持以下幾點；
1.尊重客觀事實，用數(shù)據(jù)說話。用事實數(shù)據(jù)反映質(zhì)量總是，使質(zhì)量管理建立在科學的基礎(chǔ)上。
2．遵循PDCA循環(huán)的工作程序，PDCA是管理的基本方法，開展任何活動都必須遵循P（PLAN）棗計劃，D（DO）棗實施，C（CHECK）棗檢查，A（ACTION）棗總結(jié)的一套工作程序。這是施之有效的方法。不僅適用質(zhì)量管理，也適應(yīng)于其它方面的管理。
3．廣泛地運用科技新成果。全面質(zhì)量管理是現(xiàn)代化科學技術(shù)和現(xiàn)代大生產(chǎn)發(fā)展的產(chǎn)物，所以應(yīng)廣泛應(yīng)用科技新成果，如先進的專業(yè)技術(shù)檢測手段，電子計算機和先進的科學管理法等。
（八）預(yù)測 由于一個組織系統(tǒng)外部的整個環(huán)境，對各種計劃的影響日益為人們所認識，所以環(huán)境預(yù)測工作的重要性也越來越顯示來了，導致一門稱為“未來學”科學的興起，即預(yù)測科學。具體來說，預(yù)測是對某一事物的發(fā)展方向和趨勢進行事先的科學的預(yù)測和估計。費約爾說，預(yù)見性是管理的本質(zhì)，對未來的考慮包括對未來的評價，又包括對未來的準備，因此，就把計劃稱為各種預(yù)測的綜合物。
1.預(yù)測的作用
(1)預(yù)測是計劃決策、目標決策的前提條件，又是計劃期望達到的結(jié)果。
(2)科學的預(yù)測可提示事物發(fā)展變化的趨勢和規(guī)律，是使管理具有預(yù)見性的一種手 段。
(3)預(yù)測有助于促使各級管理活動的成交。
(4)預(yù)測有助于發(fā)現(xiàn)問題，從而集中加以解決。
2.預(yù)測的步驟
（1）確定預(yù)測的課題：預(yù)測的課題，是根據(jù)某項管理活動的目的、任務(wù)和社會需要而提出的。課題確定之后，按課題設(shè)計的要求，進一步確定預(yù)測的對象、范圍、期限、需要的資料和預(yù)測的方法。
（2）收集和分析預(yù)測課題所需要的資料：預(yù)測資料應(yīng)是可供回顧分析、前瞻性分析分析的定量性、定性性、概率性的動態(tài)資料。
（3）選擇預(yù)測方法：預(yù)測的方法有好多種，選擇何種方法，則取決于預(yù)測的目的、預(yù)測的技術(shù)條件、資料、資料占有情況以及對預(yù)測的準確度要求、費用的支付能力和預(yù)測對象本身的特點等。為了提高預(yù)測的準確性，常綜合運用多種預(yù)測方法進行預(yù)測。
（4）評價和修正預(yù)測的結(jié)果：對預(yù)測結(jié)果的評價、主要是判斷是否有效的確定前提。因為，計劃面臨的偶然事件太多，領(lǐng)導者的精力有限，只好把精力集中于關(guān)鍵性的有戰(zhàn)略意義的前提條件的評價，即評價環(huán)境中有哪些因素（內(nèi)部和外部）會影響計劃的總進程和總效果。
預(yù)測的彈性評價，是評價是否有隨時機制宜的可供抉擇的備選答案。就是說理想的計劃，不管基本前提何時發(fā)生重大變化，都必須準備好可供抉擇的計劃。
由于預(yù)測的結(jié)果是計劃決策的前和先決條件，因此對預(yù)測結(jié)果的評價要高度慎重，一般采取專家集團評議折方法來進行。
(5)將預(yù)測的結(jié)果交付決策。
（九）決策 歷史上有許多管理學家都對決策的定義進行探討。盡管眾說紛紜，但基本內(nèi)涵的大致相同。美國學者亨利·艾伯斯有這樣一段論述：“決策有狹義和廣義之分。狹義地說，進行決策是在幾種行為方案中作出抉擇；廣義的說，決策還包括在作出最后決策之前必須進行的一切.”駝個定義基本上把握住了決策的含義。
具體地說，決策就是為達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。換言之，決策是決策者經(jīng)過各種考慮和比較之后，對應(yīng)當做什么和應(yīng)當怎樣做所做的決定。
1.決策的類型
（1）按決策的性質(zhì)劃分：①程序化決策：程序化決策經(jīng)常出現(xiàn)在活動的過程中，也稱常規(guī)決策，可供選擇的方案也是現(xiàn)成的。一般可通過標準化的工作程序或編制專門的特別程序來處理這類總是，可采用電子計算機和運籌學方法獲得準確的答案。②非程序化決策：非程序化決策或稱非常規(guī)決策，指不經(jīng)常出現(xiàn)或帶有創(chuàng)新性質(zhì)的活動。這種決策是復(fù)雜的、獨特的、非結(jié)構(gòu)的、無先例可循的、且有大量隨機因素總是的決策。這類決策主要是依靠決策者的經(jīng)驗、常識和創(chuàng)造能力。通常越是低層組織，面臨的程序化總是越多：越是高層則面臨的非程序化總是越多。
（2）按決策的層次劃分：①戰(zhàn)略決策：是指為與確定組織發(fā)展方向和遠景有關(guān)的重大部署。②戰(zhàn)術(shù)決策：指實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所采取的手段、時間相對短一些，內(nèi)容比較具體。
（3）按決策的可靠程度劃分：①確定型決策：確定性決策指提供決策者選擇各種方案條件是已知的，并能準確地知道決策必須結(jié)果。這類決策對于決策者希望達到的目標，只面臨一個確定的自然狀態(tài)。②風險型決策：是指決策者希望達到的目標，存在著兩個以上不以決策者意志為轉(zhuǎn)移的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)發(fā)生的概率，可以預(yù)先估計或利用歷史資料得到，這類決策要承擔一定程度的風險。③不確定型決策：這種決策是指甚至連多種自然狀態(tài)發(fā)生可能性大小也不知道，不宜作出至觀的可能性估計的這類決策。
2.決策的程序
（1）建立目標：建立目標是決策的前提目標是在預(yù)測的基礎(chǔ)上建立的，建立決策程序中首要的決策，它起先導作用和確定總方向的作用，建立目標必須做到；①確定建立目標的依據(jù)。②目標的需要與功能。③目標必須具體、明確。④清楚目標約束條件。⑤解決多目標的問題。
（2）提出可供選擇的方案。備選方案指進一步選擇的可能方案，不宜太多，也不宜只一個。諸備選方案應(yīng)是互相排斥的，即執(zhí)行甲方案，就不能執(zhí)行乙方案，不應(yīng)是大同小異的備選方案。
（3）評價方案。評價方案是從多種方案后的工作，是將其變?yōu)樾袆樱菦Q策中最關(guān)鍵的一步。
（4）組織實施。選出滿意的方案后的工作，是將其變?yōu)樾袆樱簿褪且贫ㄔ敿殹⒕唧w的實施計劃，并在實施過程中進行有效的控制，以求最后達到?jīng)Q策所預(yù)想的結(jié)果。
（十）組織 組織是衛(wèi)生管理的重要功能之一。所謂組織是指對人員及事物進行有效的組合工作。組織是許多功能相關(guān)的團體合并成的，其規(guī)模可以達到幾千幾萬人，組織的主要特征是為了達到某一特定的目標，在分工協(xié)作的上，各自分擔明確的任務(wù)，在不同的權(quán)力配合下，扮演不同的角色，因此，可以說，組織就是對各種不同角色的組合工作。
1．組織工作組織工作指設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，并使組織結(jié)構(gòu)有效地運轉(zhuǎn)起來，為成功的實現(xiàn)既定目標而采取行動的全過程，實質(zhì)上，根據(jù)組織目標建立組織結(jié)構(gòu)以及考慮內(nèi)外環(huán)境因素調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的過程，它包括如下的邏輯和步驟：
（1)確定組織目標；
(2)對目標進行分解，擬定派生目標；
(3)確診和分類為實現(xiàn)目標所必需的各項業(yè)務(wù)工作；
(4)根據(jù)可利用的人力、物力以及利用這些人力的最好方法來劃分各種業(yè)務(wù)工作；
(5)授予執(zhí)行有關(guān)各項業(yè)務(wù)工作的各類人員的職責和權(quán)限；
(6)通過職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，把各單位各部門上下左右聯(lián)成一體。
2．組織的作用合理而有效的組織對于搞好醫(yī)院管理，實現(xiàn)醫(yī)院的組織目標，滿足職工的需要，具有十分重要的意義。
（1）使組織中的每個成員都能充分認識到自己所進行的工作對達成醫(yī)院組織目標的重要作用，從而使每個成員都能按時、按質(zhì)和按量完成自己的任務(wù)。在實現(xiàn)組織目標的同時也滿足職工的需要。
（2）使每個成員都能了解自己在組織中的工作關(guān)系和分的隸屬關(guān)系，并能正確處理各種關(guān)系。
（3）使每個成員不僅明確完成工作任務(wù)的職責和義務(wù)、而且了解自己應(yīng)有的權(quán)力、并能正確的運用。
（4）及時調(diào)整與改善組織結(jié)構(gòu)，使各部門及工作人員的職責范圍更明確合理，以適應(yīng)醫(yī)院工作的變化和發(fā)展。
（5）增加醫(yī)院的活力，提高職工的競爭能力。
3．正式組織一個正式的組織通常具有以下一些特點：
（1）經(jīng)過了組織的規(guī)劃過程，不是自然形成的，組織結(jié)構(gòu)的特征反映出設(shè)計者的管理信念；
(2)有明確的目標，或為追求利潤或為提供服務(wù)，或包括多種的目標；
(3)講究效率，工作協(xié)調(diào)，良好的個人與環(huán)境的關(guān)系，能以最經(jīng)濟有效的方式達成目標；
(4)分擔角色任務(wù)，開成良好的人群關(guān)系，分工專業(yè)化；
(5)建立權(quán)威，上級的正式權(quán)力是由組織賦予的，下級必須服從上級，以便于貫徹執(zhí)行命令；
(6)制訂各種規(guī)章制度，約束個人的行動，要求組織的一致性；
(7)組織內(nèi)的個人是可以互相替換的，張三的工作及職位，李四可以代替，不重視個人的獨特性。
4．非正式組織指個人在正式組織之外 依個人的情況而組成者，一般規(guī)模不太大。非正式組織具有以下特點：
(1)由于個人之間有共同的思想感情，彼此吸引，與相互依賴，是自發(fā)形成的團體，沒有什么明白折條文規(guī)定；
(2)非正式組織的最主要功能是滿足個人不同的需要，自覺地互相進行幫助；
(3)非正式組織一經(jīng)形成，即產(chǎn)生各種行為規(guī)范，控制成員相互的行為，可以促進也可以抵制正式組織目標的達成；
(4)非正式組織的領(lǐng)導不一定具有較高的地位和權(quán)力，他們或是能力較強、經(jīng)驗多、或是善于體恤別人，但他們具有實際的影響力。
非正式組織的主要功能在于滿足個人的心理要求，因此互稱為心理社會體系。
5．建立組織應(yīng)遵循的原則要想很好地執(zhí)行組織職能，建立合理的組織結(jié)構(gòu)，必須遵循以下原則
（1)勞動專業(yè)化原則；
(2)控制跨度原則；
(3)統(tǒng)一指揮原則；
(4)職權(quán)與職責對等原則；
6．統(tǒng)一指揮原則在組織設(shè)計者，最基本的關(guān)系就是上、下級關(guān)系。如何處理好這種關(guān)系，使其符合組織需要，又能發(fā)揮管理人員的,管就需要設(shè)計指揮系統(tǒng)，做到命令統(tǒng)一，合理分配職權(quán)，使每個職務(wù)都有人負責，每人都知道應(yīng)向誰負責，還有哪些人要對他負責。這就是統(tǒng)一指揮。其主要內(nèi)容指揮系統(tǒng)，命令的統(tǒng)一性和直線指揮參謀職能。
7．最小層次原則組織結(jié)構(gòu)要想盡可能有效運轉(zhuǎn)，其管理層次增多會增加聯(lián)溝通困難。聯(lián)絡(luò)溝通是組織不良最常見的病征，也是最嚴重的病征，為克服這一病征，就應(yīng)晝減少層次，盡量建立一條最短的指揮鏈。
8．彈性原則彈性原則即組織若要獲得成功，就必須具有彈性.。這就是說組織必須有能力適應(yīng)變化著的環(huán)境。環(huán)境條件的變化必定影響著組織，從而影響著組織目標、組織成員的態(tài)度和士氣。組織力求得生存，必須針對這些條件做適應(yīng)性調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)僵化，就會在變化著的環(huán)境中先去生存的能力，而終將被淘汰。
9．直線職權(quán)直線職權(quán)是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所指的指揮權(quán)，直線人員指能領(lǐng)導、監(jiān)督、指揮、管理下屬的一員。這一管理層的主管人員都應(yīng)具有這種職權(quán)，只不過每一層次的管理功能不同，其職權(quán)的大小、范圍不同而已。這樣，從組織的上層到下層的主管人員之間便形成一個權(quán)力線，這條線稱為指揮鏈或指揮系統(tǒng)，在這條權(quán)力線中，職權(quán)的指向從上至下，由于在指揮鏈的信息傳遞，從上到下，或從下往上的進行。所以，指揮鏈既是權(quán)力線，又是信息通道。
10．參謀職權(quán)參謀職權(quán)是參謀所擁有的輔助性職權(quán)。包括提供咨詢、建議等，參謀的形式有個人與專業(yè)之分，前者即參謀人員，參謀人員是直線人員的咨詢?nèi)耍麉f(xié)助直線人員執(zhí)行職責。專業(yè)參謀，常為一個單獨的組織或部門，就是一般的智囊團、顧問班子。專業(yè)參謀部門的出現(xiàn)，是時代發(fā)展的產(chǎn)物，安聚合了一些專家，運用集體智慧、協(xié)助直線主管進行工作。
11． 授權(quán)原則授權(quán)應(yīng)遵循的原則：
（1）根本的準則：就是“因事設(shè)人，視能授權(quán)”。一切依靠權(quán)者的才能大小和知識水平的高低為依據(jù)：“職以能授，爵以功授”。“因人設(shè)事”，“以功授權(quán)”必然貽誤大事。一旦授予下屬職權(quán)而下屬不能承擔職責時，應(yīng)明智收回職權(quán)。
（2）明確所授事項：授權(quán)時，授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確所授事項的任務(wù)目標及權(quán)責范圍，這樣不僅有利于下屬完成任務(wù)，更可避免下屬推卸責任。
（3）不可越級授權(quán)：只能對直接下屬授權(quán)，不可越級授權(quán),級授權(quán)必然造成中層主管人員的被動，以及部門之間的矛盾。
（4）授權(quán)適度：授予的職權(quán)是上級職權(quán)的一部分，而不全部，對下屬來講，這是他完成任務(wù)所必須的。授權(quán)過度等于放棄權(quán)利。
（5）適當控制：在授權(quán)過程中適度地進行控制。如果主管人員授權(quán)后，仍不斷地檢查工作，是授權(quán)不足的表現(xiàn)。有效的主管人員授權(quán)前，應(yīng)先建立一套健全的控制制度，制定可行的控制標準和適當?shù)膱蟾嬷贫龋约澳茉诓煌闆r下迅速采取補救措施。
（6）相互信賴：授權(quán)和溝通相似，必須基于主管人員和部屬之間的相互信賴的關(guān)系。因此，主管人員如果把權(quán)力授予下屬，就應(yīng)充分信賴下屬。
12．人員考證的方法、內(nèi)容與作用人員考評主要是了解和評價人員的各種活動，目的是促使他們有效地進行工作，并作為晉級、調(diào)整、培訓時的參考依據(jù)。
人員考評的關(guān)鍵總是要有一個適當?shù)臉藴屎涂荚u方法。如果標準不明確，方法不得當，就會使考評工作失去意義。
人員考評的主要內(nèi)容有，一是被考評人員的職責，二是被考評人員實現(xiàn)組織目標所取得的工作成績。考證方法主要有：品質(zhì)考評法和定量考評法。要通過領(lǐng)導考察和群眾評議相結(jié)合，經(jīng)常性考察和定期考核相結(jié)合來進行。
考評的重要作用：
(1)有利于發(fā)現(xiàn)人才，解決人員使用不合理的問題。
(2)便于了解，掌握人員的全面情況。
(3)為人才的便理流動，有計劃的培訓、升降、獎懲提供客觀依據(jù)。
13．人員選拔如何選拔合適的人員，是人事工作的第一個環(huán)節(jié)。其中包括：
（1）明確人員的需求：根據(jù)組織的需要，確定選擇人員的數(shù)量與質(zhì)量要求。即把儲存和現(xiàn)有的人員與未來需要的預(yù)測數(shù)相比較，獲得未來所需的人才數(shù)，以擬定人才供應(yīng)計劃。
（2）確定選拔標準：根據(jù)所需用的各種職務(wù)要求，確定各級各類人員的選拔標準。其中包括政治標準、智能標準、素質(zhì)標準、身體健康狀況等。
（3）考慮選拔來源和方式：一般的選拔來源分為組織內(nèi)選拔和外部選拔，方式可由推薦、招聘、競選、選舉、自薦等。主要根據(jù)客觀需要來確定合適的選拔來源和方式。
（4）確定人員選拔的批準單位：也就是明確由哪一級負責選拔和審批權(quán)。
（一）領(lǐng)導 關(guān)于領(lǐng)導一詞，歷來有不同的解釋。傳統(tǒng)的管理理論認為領(lǐng)導是組織賦予一個人的職位和權(quán)力，以率領(lǐng)其部屬實現(xiàn)組織目標。但多數(shù)行為科學家認為領(lǐng)導是一種行為和影響力，這種行為可以引導和激勵人們?nèi)崿F(xiàn)組織目標，是在一定條件下實現(xiàn)組織目標的行動過程。這種行為和影響力并不排斥行使組織所賦予的權(quán)力，實行監(jiān)督和控制，但更重要的是通過個人（領(lǐng)導者）依據(jù)實際情況，運用領(lǐng)導技能，采取正確的領(lǐng)導方式和領(lǐng)導行為，才結(jié)和帶領(lǐng)全體職工高效率地去實現(xiàn)組織。
（二）領(lǐng)導者的功能 領(lǐng)導者與組織一樣，可分為正式領(lǐng)導和非正式領(lǐng)導者。其功能如下：
正式領(lǐng)導者。正式領(lǐng)導者擁有組織結(jié)構(gòu)中的正式職位，權(quán)力與地位，其主要功能是領(lǐng)導職工達成組織目標。如：
1.制定和執(zhí)行組織的計劃、政策和方針。
2.提供情報知識與技巧。
3.授權(quán)下級分擔任務(wù)。
4.對職工實行獎懲。
5.代表組織對外交涉。
6.控制組織內(nèi)部關(guān)系，溝通內(nèi)上下的意見。
非正式領(lǐng)導者。非正式領(lǐng)導者雖然沒有組織賦予他的權(quán)力，但由于其個人的條件優(yōu)于他人，如知識經(jīng)驗豐富，能力技術(shù)超人，令職工佩服，因而對職工具有實際的影響力，也可稱為實際的領(lǐng)導者。其主要的功能是能滿足職工的個別需要。如：
1.協(xié)助職工解決私人問題。
2.傾聽職工的意見，安慰職工的情緒。
3.協(xié)調(diào)與仲裁職工間的關(guān)系。
4.提供各種情報資料。
5.替職工承擔某些責任。
6.引導職工的思想、信仰及對價值的判斷。
（三）領(lǐng)導者的三項基本工作 任何一個組織內(nèi)的工作都是千頭成緒，但基本的工作為以下三項：
1．制定戰(zhàn)略決策即在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，決定組織的長期、中期和近期目標，制定規(guī)劃、提出措施，明確要求、責任、明確時間、進度等。這屬宏觀管理。體現(xiàn)領(lǐng)導者的遠見卓識、戰(zhàn)略目光、洞察能力和決策能力。
2．用好干部即配備好的各級各類人員，使其稱職、勝任。是競爭取勝的關(guān)鍵。因此，作為一個領(lǐng)導者要有識才之眼，用人之膽，容人的雅量，要有任人唯賢的用人標準，“唯賢是用”。要有選拔、考核、培養(yǎng)、使用干部的制度和辦法。要善于使用激勵來調(diào)動各級各類干部的積極性。
建立健全組織機構(gòu)和各項規(guī)章制度。即建立組織保證和控制手段。領(lǐng)導者有計劃目標，就有方向、動力、配備好干部，計劃執(zhí)行就有了保證。而對人員的要求和約束，則要靠組織和制度。健全的組織機構(gòu)和規(guī)章制度。是管理工作的基礎(chǔ)建設(shè)，是形成良好的、穩(wěn)定的慣性運行的根本條件。上述三項基本工作是一個封閉的系統(tǒng)，它們之間的互相約束、互相促進，是整個管理工作順利進行的重要保證。
（四）領(lǐng)導者應(yīng)具備的基本素質(zhì) 對于一個領(lǐng)導班子來說，應(yīng)該符合“革命化、知識化、專業(yè)化、年輕化”的要求。對于班子中的每個成員還要具備一些基本素質(zhì)。
德 是對干部政治素質(zhì)的要求。應(yīng)具有正派、公道、容人、謙虛、誠實、肯干、不為困難所壓倒的品質(zhì)；具有事業(yè)心、責任感、堅定的信念，頑強的毅力，并以全心全意為人民服務(wù)為宗旨，以馬列主義毛澤東思想為指導，忠實地維護黨、國家和人民的利益。
才 是對干部智能素質(zhì)的要求。包括知識和領(lǐng)導力兩個方面。作為一個領(lǐng)導者要具有廣博的自然科學、社會科學、邊緣科學烴及新興學科的知識，尤其要了解、掌握科學發(fā)展、社會變化的信息、動態(tài)和趨向，要求是個“通才”。同時，要有解決實際問題的各種技能，缺乏技能的人是難以勝任領(lǐng)導工作的。
體 是對干部身體素質(zhì)的要求。健康的體魄、旺盛的精力，愉快的情緒是完成領(lǐng)導工作的前提條件。
（五）行政首長負責制 行政首長負責制是一種領(lǐng)導體制，指導各組織中的行政首長，受國家的委托，全權(quán)負責本單位的行政、業(yè)務(wù)工作。有決策權(quán)、指揮權(quán)、干部任免權(quán)、財務(wù)審批權(quán)、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置權(quán)、獎懲權(quán)。這種領(lǐng)導體制是解決黨政不分，以黨代政，充分發(fā)揮行政領(lǐng)導作用的組織保證。
實行行政首長負責制，需要處理好二個關(guān)系，一是行政首長與黨組織的關(guān)系。一是行政首長與民主管理的關(guān)系。
（六）提高領(lǐng)導工作效率的方法
1．科學運籌時間把時間當成一種資源，合理投入、科學安排、有效利用。可以通過對時間的記錄分析來發(fā)現(xiàn)自己最有效的利用了時間，從而統(tǒng)籌安排時間，并調(diào)整自己的行為方式，改變工作方法和程序。善于運籌、使用時間是領(lǐng)導者工作效率的重要一環(huán)。
2．重視貢獻和成果領(lǐng)導者要把為組織做出貢獻或達到預(yù)期的目標當作自己的目白。要經(jīng)常反省自己。“組織為什么用我”？“我對組織有什么貢獻”？工作維持現(xiàn)狀，只求無過，綠綠無為，長期沒有貢獻的領(lǐng)導者是不稱職的，應(yīng)調(diào)離領(lǐng)導崗位。領(lǐng)導者的效率就體現(xiàn)在貢獻成績或成果上。因此，領(lǐng)導得要經(jīng)常地想到自己的目標和組織的目標，從而將時間的有效性體現(xiàn)在個人和組織目標的實現(xiàn)程度上，體現(xiàn)在個人的貢獻上。
3．重人之長，用人之長組織管理過程中，人是最可貴的因素。如何命名他們發(fā)揮作用，關(guān)系到領(lǐng)導者的成效。金無足赤，人無完人，任何人都是有不足之處的。領(lǐng)導者應(yīng)樹立“重人之長，用人之長”的觀念，這也是發(fā)現(xiàn)人才、發(fā)揮人才作用的有效原則。領(lǐng)導者要看重人的貢獻、人的特長，用人所長，容人所短，如果領(lǐng)導者充分發(fā)揮了各級各類人員的長處，則無異于增加了自己的頭腦和力量。這樣的領(lǐng)導必定有效。
4．有效的工作程序這是與運籌相呼應(yīng)的。應(yīng)效的次序可以節(jié)省時間，在有限的時間里獲得較大的成果。這里的目的不是管理時間，而是強調(diào)領(lǐng)導者本身和組織的成效。合理的工作次序坷以贏得理想的效率，必須遵循的是“何者當先則先”的原則，即擺正工作中的輕重緩急，集中精力于少數(shù)領(lǐng)域，抓住主要矛盾，急取一解百解。也可以在系統(tǒng)思想的指導下，“并行”開展多項工作，就是同時開展、同步進行，從而可以同一時間里完成多項任務(wù)，大大提高工作效率。
5．決策的有效性決策的正確與否決定著個人和組織目標的實現(xiàn)或失誤，倘若失誤，也就談不上效率。下級錯、錯一個，決策者錯，錯一面，影響大，損失大，正是“棋錯一著，全盤皆輸”。所以，領(lǐng)導者要提高決策的能力和水平，以減少行動失誤，提高決策成效是提高工作效率的關(guān)鍵一環(huán)。
6．增強提高工作效率的能力領(lǐng)導的有效性是可以學會的。因此，作為領(lǐng)導者應(yīng)不斷更新知識，掌握工作技巧，提高領(lǐng)導藝術(shù)性，養(yǎng)成良好的工作習慣，為工作的有效性，不斷調(diào)整自己的行為方式。求得工作高效率的能力，提高就寓于這種學習、探索的過程中。
（七）領(lǐng)導者應(yīng)具備的基本技能
1.技術(shù)技能 它是指領(lǐng)導者必須通過以往經(jīng)驗的積累及新學到的知識、方法和新的專門技術(shù)，掌握必要的管理知識、方法、專業(yè)技術(shù)知識、計算工具等，他能勝任特定任務(wù)的能力，善于把專業(yè)技術(shù)應(yīng)用到;管理中去。這是管理和領(lǐng)導現(xiàn)代化企業(yè)所必須具備的技術(shù)能力。
2.人文技能 它是指領(lǐng)導得必須具有善于與人共事并對部屬實行有效領(lǐng)導的能力。善于把行為科學應(yīng)用到管理中去，善于動員群眾的力量，為實現(xiàn)組織目標而努力的工作。一般認為這種技能比聰明才智、決策能力、工作能力和計算技術(shù)更為重要
3.觀念技能 它是指領(lǐng)導者必須了解整個組織及自己在該組織中的地位和作用，了解部門之間的相互依賴和相互制約的關(guān)系，了解社會團體及政治、經(jīng)濟、文化等因素對企業(yè)的影響的能力，具有良好的個人品德和素質(zhì)，有高度的事業(yè)心和進取精神，善于把社會學、經(jīng)濟學、市場學及財政金融學等知識應(yīng)用到企業(yè)管理中去。有了這種認識，可以使一個領(lǐng)導者按整個組織的目標行事。
（八）領(lǐng)導藝術(shù) 善于領(lǐng)導藝術(shù)的內(nèi)涵，目前尚無一致的意見，大體可歸納以下幾種：
1．決策藝術(shù)在一定經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對未來事件具有遠見和洞察力，主要表現(xiàn)在及早察覺組織發(fā)展的有利與不利條件，領(lǐng)先自己的周密考慮和集中群眾的正確意見，做出既有事實根據(jù)而又先于別人想不到的不尋常的戰(zhàn)略決策，促使組織取得重大的成就與改進。
2．用人藝術(shù)在充分了解和發(fā)揮職工長處的基礎(chǔ)上，把工作的需要和個人能力很好地結(jié)合起來；把發(fā)揮每個人的長處和實現(xiàn)組織目標很好地結(jié)合起來，使每個人的短處同集體和別人的長處結(jié)合起來而不致有損于組織；在組織中造成一種氣氛；凡能做出成績的人，都會受到應(yīng)有的尊重和提拔。
3．授權(quán)藝術(shù)根據(jù)民主集中制，在不同的主客觀條件下，把不同程度的領(lǐng)導權(quán)力下放給下級主人員或其他人員，并對其進行指導與監(jiān)督。
4．指揮和激勵藝術(shù)在實踐中樹立和維護必要的權(quán)威，使職自覺地團結(jié)在主管人員的周圍，并接受其指揮：認真聽取下屬和他們實踐是信息，汲時對所屬人員進行必要的教育或發(fā)布必要的命令：指令的內(nèi)容力求切合實際，詳略深淺適度，方法和能力為有關(guān)人員理解和樂于接受。根據(jù)加強思想政治工作和物質(zhì)利益原則的精神，使組織中的鼓勵工作和激勵制度、方法等能適應(yīng)廣大職工多種多樣的、經(jīng)常變化的需要，進而起到維護紀律、鼓舞士氣、充分挖掘潛力、克服各種困難、提高效益和效果的作用。
5．集中精力抓住主要環(huán)節(jié)的藝術(shù)在組織的各項生產(chǎn)、工作任務(wù)中，找到實現(xiàn)組織目標具有重要作用的某項工作或某個環(huán)節(jié)；在突擊重點的基礎(chǔ)上統(tǒng)籌全局，正確決定每個時期、階段的工作秩序。
6．領(lǐng)導變革藝術(shù)組織在發(fā)展過程中不斷革新技術(shù)、改進管理，必然會引起人們思想呼組織行為的改變。主管人員要因勢利導，正確處理過程中革新與守舊的矛盾，達到既促進改革又穩(wěn)定局面的目的。
（一）激勵 激勵一詞譯自英文單詞Motivation 。“激勵”一般是指一個有機體在追求某些既定目標時的愿意程度(degree of readiness)。它含有源發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。激勵是行為的鑰匙，又是行為的鍵鈕，按動什么樣的鍵鈕就會產(chǎn)生什么樣的行為。因而，每個人都需要自我激勵，需要得到來自同事、團體、組織方面的激勵和相互之間的激勵。作為一個管理者、團體和組織，為了實現(xiàn)既定目標，就更加需要激勵全體成員。在一般情況下，激勵表現(xiàn)為外界所施加的吸引力或推動力，激發(fā)成自身的推動力，使得組織變?yōu)閭€人目標。如圖3－1
圖3－1 激勵機制
一個人的行為，必受外界推動力或吸引力的影響，這種吸引力和推動力，通過個體自身的消化和吸收，產(chǎn)生出一種自動力，才能使個體由消極的“要我做”；轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”。自動力越大，行為也就越積極，反之亦然。而自動力的大小，因然與推動力或吸引力之強度有關(guān)，但也離不開人體自身的因素，對于不同的人可能會產(chǎn)生強弱懸殊的自動力，對人的行為產(chǎn)生不同的影響。
（二）激勵因素 凡是能滿足人們某種需要的因素，都可以成為激勵的因素。例如：信仰、信念、追求、道德、情操、榮譽、地位、關(guān)懷、信任、金錢，物質(zhì)以及領(lǐng)導者的表帥作用等等。人們在物質(zhì)上的需要，但更重要的的是精神上的和心理上的需要，這一點領(lǐng)導者要有清醒的認識。不同的人需要不同的激勵，但激勵是可以誘發(fā)、引導和指導的。領(lǐng)導者的責任在于建立一套有效的激勵手段，將組織目標和個人目標有機地結(jié)合起來，給予下級人員正確的激勵，并將為實現(xiàn)需求而產(chǎn)生的行為引導到正確的軌道上來。
（三）激勵的基本模式 人的行為是千差萬別、千變?nèi)f化的。但是不管男女老少，不管屬于哪個社會階層以及任何時代、任何種族，卻都具有共同之點。綜合心理學家研究的結(jié)果，人的行為的共同特征有以下幾點：
1．自發(fā)的 人的行為是自動自發(fā)的。外力能影響其行為。但無法發(fā)動其行為。外在的權(quán)力、命令無法使一個人產(chǎn)生真正的效忠行為。
2．有原因的任何一種行為的產(chǎn)生都有原因。遺傳和環(huán)境可能是影響其行為的因素，外在條件也可能影響其內(nèi)在動機。
3．有目的的人類行為不是盲目的，它不但有起因，而且有目標。有時候第三者看來毫不合理的行為，對其本身來說卻是合乎目標的。
4．持久性的行為指向目標，目標沒有達成以前，行為不會終止，也許會改變行為方式，或由外顯行為轉(zhuǎn)為潛在行為，但還是繼續(xù)不斷地向目標進行。
5．可改變的人類為了謀求目標之達成，不但常改變其手段，而且經(jīng)過學習或訓練而改變行為內(nèi)容。這與其它受本能支配的動物行為不同，是具有可塑性的。
（一）醫(yī)療技術(shù)管理 “為了取得最佳的醫(yī)療技術(shù)效果，依據(jù)醫(yī)學科學技術(shù)和醫(yī)療實踐的綜合成果，在協(xié)商的基礎(chǔ)上，并通過一定程序，對醫(yī)療技術(shù)活動中具有多樣性、相關(guān)特征的重復(fù)技術(shù)事項，統(tǒng)一規(guī)定為可以共同遵守的原則和規(guī)范，叫做醫(yī)療標準”。這一定義所揭示的含義是：
1．
2．要反映醫(yī)療技術(shù)的新成就、新成果、新進步、；要體現(xiàn)標準的先進性和科學性；要符合醫(yī)院技術(shù)管理和醫(yī)學技術(shù)的客觀規(guī)律性。
3．制訂標準的方法是在“協(xié)商一致的基礎(chǔ)上，按照一定程序進行”。因為標準是共同遵守的準則，就必須體現(xiàn)民主性、合法性、嚴肅性。
4．制定標準的領(lǐng)域是：“醫(yī)療技術(shù)活動中，具有多樣性、相關(guān)性特征的重復(fù)技術(shù)事項”。
“多樣性”是指某一事物的多種表現(xiàn)形態(tài)；“相關(guān)性”是指事物內(nèi)部和外部的相互關(guān)系、儲存和制約，從而找出醫(yī)療技術(shù)事項間的穩(wěn)定和協(xié)調(diào)關(guān)系。“重復(fù)性”是把重復(fù)的經(jīng)驗集中起來，制定科學標準，用于指導今后的實踐。
5．標準的體質(zhì)特征是“統(tǒng)一”。統(tǒng)一是標準的核心，如果客觀事物不需要統(tǒng)一，標準便失去了存在的必要。當然，統(tǒng)一只能是在一定多數(shù)的統(tǒng)一，而不能絕對的統(tǒng)一（特殊例外）。所以只是一種原則和方法。
（二）標準化 標準化是指以制定標準和貫徹標準為主要內(nèi)賓的有組織的活動過程。就是說標準化是制定標準、貫徹標準和修訂標準的活動過程。而且這個標準是個不斷提高、不斷循環(huán)上升的過程。同時在標準化活動過程中，標準與非標準是可以互相轉(zhuǎn)化的。客觀事物發(fā)展了，突破原訂的標準，又要制訂新的標準（標準棗非標準棗標準）；或者把某項例外的（非標準的）或新事物，經(jīng)過實踐，并且總結(jié)經(jīng)驗后，把它制訂為標準，作為今后工作的規(guī)范（非標準棗標準）。這就是標準化的相對性。
（三）標準化管理 標準化管理也是制訂標準、實施標準及評價修訂標準的活動過程，和標準化是同一個概念，不過標準化管理一般是指，在醫(yī)院管理中比較全面、系統(tǒng)地應(yīng)用標準化方法進行管理。標準化管理是實施科學管理的一種重要方法，但不是一種獨立的管理方法。必須與其他各項專業(yè)管理及基他科學管理方法有機地結(jié)合在一起，才能發(fā)揮其作用。
（四）標準的原則 標準化總的方法論是辯證和系統(tǒng)方法。在指導思想上注意以下的一些基本原則：
1．標準與非標準互轉(zhuǎn)化的原則在衽醫(yī)院業(yè)務(wù)標準化方法時，必須正確處理好常例與例外、標準與非標準、共性與個性的辯證關(guān)系，不要絕對化。醫(yī)療技術(shù)是比較復(fù)雜的，病人的情況也千變?nèi)f化，因此醫(yī)生診療活動是一種創(chuàng)造性的勞動，而創(chuàng)造性勞動往往是非標準的，醫(yī)生對每一個病人和一個疾病的不同階段都要做出判斷。因此又稱作“例外的業(yè)務(wù)”。但“例外的業(yè)務(wù)”中也離不開診療標準的程序，這兩者是有機結(jié)合在一起的，而且只有這種結(jié)合才能提高工作效率和質(zhì)量。
2．優(yōu)化原則標準化的基本目的是達到最佳程序，取得最佳效益，就是達到優(yōu)生。存在著兩個以上的方法、方案時，其中總會有比較好的方法和方案，或者在其中存在著優(yōu)化的因素，這就要比較選擇，并對其構(gòu)成因素進行設(shè)計、調(diào)整。使之達到“滿意”，這就是優(yōu)化。這種優(yōu)化是指按照特定的目標，在一定限制條件下的優(yōu)化。
3．效益原則標準化是為了提高效益，必須講求效率和效果。不能為標準化而標準化。標準化是否成功不僅應(yīng)從效果上來衡量。通過簡化，統(tǒng)一繁雜的事物、統(tǒng)一目標和協(xié)調(diào)行動從而來提高工作的效率和效益。不要把本來不復(fù)雜的事物搞得比較復(fù)雜和繁瑣，否則就會與標準化的原則相背離了。
4．協(xié)調(diào)原則標準都不是孤立的事物、要有許多有關(guān)的標準互為條件、互為補充、互為協(xié)調(diào)，才能發(fā)揮標準化作用。這就是標準化的系統(tǒng)性。
（五）醫(yī)療技術(shù)標準的分類 通常所說的標準分類，包括技術(shù)標準、生產(chǎn)組織標準和經(jīng)濟管理標準。我國目前醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)標準一般分為兩大類；一是醫(yī)療組織管理標準；二是醫(yī)療技術(shù)標準。
1.醫(yī)療組織管理標準
(1)工作評價性指標：如藥學、醫(yī)療、護理等工作的效率、質(zhì)量、評價指標，管理效率與質(zhì)量評價指標等。
(2)醫(yī)療技術(shù)組織管理制度。
(3)各類各級技術(shù)人員的技術(shù)素質(zhì)標準。
(4)物資保證要求：如醫(yī)療儀器器械、藥品衛(wèi)生材料、消毒備品等標準。
(5)衛(wèi)生學管理標準。
(6)組織管理方法標準：指各種工作的計劃、組織、控制、調(diào)度的程序、方法、規(guī)程、信息傳遞和反饋，控制和調(diào)節(jié)的程度和規(guī)程等。
(7)經(jīng)濟效果標準。
(8)生活服務(wù)標準。
(9)醫(yī)務(wù)職業(yè)道德標準。
2．醫(yī)療技術(shù)標準又分為三類
（1）醫(yī)療技術(shù)原則標準：多屬于技術(shù)性則標準，如：診斷、治療原則，療效轉(zhuǎn)歸判定標準，護理常規(guī)等。特點是不需操作，是工作中原則依據(jù)。
（2）醫(yī)療技術(shù)標準：特點是進行技術(shù)性操作的規(guī)范程序和方法。
3．醫(yī)療技術(shù)效果評價標準此類評價多屬于一些具體的和直接的評價。如“對項技術(shù)操作的準確性、時間性和效果如何行直接評價或者對某藥物或治療措施的效果評價等。
我們黨在幾十年的思想政治工作實踐中，積累了不少成功的經(jīng)驗，形成了許多有效的方法，大體可以概括為以下十種基本方法：
1.說服教育，以理服人；
2.關(guān)懷體貼，以情感人；
3.樹立榜樣，典型示范；
4.抓好中間，促進兩頭；
5.幫助后進，使其轉(zhuǎn)化；
6.掌握個性特性、一把鑰匙開一把鎖；
7.掌握心理活動規(guī)律；
8.生動活潑，寓教于樂；
9.自我教育、互相影響；
10．運用社會輿論力量，創(chuàng)造良好的社會環(huán)境。
