人力資源管理質量七階段
第一級：事務型 |
第二級：規范型 |
第三級：監督型 |
第四級：績效型 |
第五級：戰略型 |
第六級：文化型 |
第七級：變革型 |
管理的主要目標：執行國家和企業的各項勞動人事政策，配合企業的日常運轉，服務生產銷售等利潤創造部門。
管理主要內容：推進國家和企業既定的各項勞動人事政策，負責以員工人事檔案為基礎的一系列管理工作。例如人事檔案管理、辦理人員調動、進行工資記錄、管理食堂宿舍等。
管理主要特征： 1、管理上趨同于后勤管理；2、只執行相關指令，缺乏自主性和主動權；3、從崗位設置和人選任命，到員工績效評估、獎懲、提拔主要由所在部門直線主管決定，人事僅負責人事檔案及相關程序執行或核對。
人力資源管理地位：1、人力資源是人事政策的執行者，在組織架構中處于輔助地位，2、人力資源與各部門的關系較孤立；3、各部門直線主管對員工的晉升和調薪具有決定權。
人力資源管理從業人員的特征：缺乏或無專業人員，人力資源經理由行政主管或辦公室主任擔任或兼任。
人力資源觀念：僅限于人事管理，主要著眼于當前，人事管理部門被視為一個“純消費”的部門，人事支出盡可能減少成本費用。
處于該階段企業的特征：缺乏人力資源理念，缺乏主動性，被動執行部門，對崗位、績效、薪資無決定權；人事管理普遍存在形式化和僵化的傾向，只是在國家出臺勞動人事政策下發到企業后，企業人事部門的任務是對其進行細化和形成操作性，結合企業實際情況推行。
具有計劃經濟色彩的企業人力資源管理基本處于事務型管理階段，尚未完成現代企業制度改制、企業管理水平發展緩慢、業務迅速增長管理滯后等傳統老國企，成長型民營企業，以及部分港澳臺企業，乃至東南亞國家企業大多處于這個階段，成立時間在3年內乃成立8-10年左右的部分中小型企業的人力資源管理基本上處于第一級事務型的人力資源管理。
本人以前所在的東莞大朗九州五金制品有限公司即處于此事務性階段，組織架構上沒有人力資源，只有總務部下面設有總務課，總務課下再設人事組。人事組只是簡單地進行人事管理，所有人事權均在各使用部門，更談不上人力資源開發、管理。
第二級：規范型人力資源管理階段：
管理主要目標：修改及制定適合企業現狀的人力資源管理制度，配合職能部門對員工進行職能管理，使企業人力資源管理盡量做有制度和規則可遵循。
管理的主要內容：傳統的人事、后勤管理為主，修改制定企業內部簡單的人事政策、管理制度和程序；由于缺乏科學系統的人力資源管理方法和技巧，制度效果不佳，出現制度執行現象不力現象。
管理上主要的特征：1、存在人事管理痕跡，具有初步人力資源管理意識；2、勞動紀律成為企業最主要約束制度和激勵機制；3、人力資源是規范公司管理的工具，但制度缺乏系統性和科學性，沒形成體系；4、人力資源制度的建設比較盲目和片面。
人力資源地位：1、配合其他部門運作和管理；2、與其他部門共同決定員工的晉升、調薪，但直線部門行政力量大于人力資源；3、人力資源部開始成為具有一定管理職能的企業部門，但依然是配角，制度只是其他部門參考依據；4、人力資源管理工作仍以被動的協助和協調為主，尚未融入到企業組織和發展規劃的整體考慮和建設中。
人力資源管理從業人員的特征：人力資源經理人力資源經理具有一定行政管理和人力資源管理經驗，但下屬仍不具備專業知識和管理技能，該階段需要具備處理數量眾多、關系復雜的的勞工關系、勞動合同及其法律糾紛的能力和技能。
人力資源觀念：企業在員工管理方面形成人力資源意識，希望加強對人的管理提升企業效益；對員工態度以管為主，以紀律和制度約束為主，單向地根據企業自身需要使用員工，缺乏將員工看作是一種長期資源進行投資的意識和管理制度。
處于該企業的典型特征：企業在員工管理方面形成人力資源意識，希望加強對人的管理提升企業效益；對員工態度以管為主，以紀律和制度約束為主，單向地根據企業自身需要使用員工，缺乏將員工看作是一種長期資源進行投資的意識和管理制度。
中國相當多的企業處于這個階段，包括多數大中型國有企業、民營企業和港澳臺企業，乃至有不少上市公司其人力資源管理基本上處于規范型階段。
本人現在所在的企業即處于此一階段的，人事與人力資源已經嚴格分開，只是企業剛成立還不到三年，各項組織及規章制度還不健金，管理人員已具備初步的人力資源意識但力不從心，缺乏科學系統的人力資源管理方法和技巧，執行力不到位。
第三級：監督型人力資源管理階段：
管理的主要目標：制定并推動規范化、系統化的人力資源管理制度，積極參與企業運作管理，有效地監控企業的制度化運作。
管理的主要內容：基本完成崗位文明書和崗位測評、能力素質模型及至心理模型等工作，試圖制定系統的人力資源管理政策，將員工管理納入人力資源管理體系中；人力資源作為強有力的職能管理部門，積極推進各項制度的實施，有效監督和規范企業的制度運作。
管理的主要特征1、人力資源形成積極的參政意識，參與企業運營，存在企業人力資源規劃的意愿和動力，大力推行績效評估，但出發點是監督和控制；2、人力資源成為企業有效率的管理部門，企業運作基本制度化，有效地推動和完善各項規章制度的建設和執行；3、制度建設較完整，但不夠科學，制度之間銜間性不強，制度普遍具有模仿性和通用性。
人力資源地位：1、在企業組織中處于監督地位，行使較大的管理職權，能夠發揮對員工和事務的管理規范和監督作用，成為企業重要的內部管理部門和有效率管理工具之一；2、與各主管共同決定員工晉升、調薪，以人力資源為主；3、與內部其他部門在用人方面的矛盾較突出。
從業人員特征：初步具有專業知識和管理技能，接受較多的培訓，能夠妥善處理各種復雜的勞工關系的能力和技能成為主要特征。
人力資源觀念形成積極的人力資源觀念，希望通過制度化管理的規范和有效監督，有意識地推動企業由經驗管理向科學管理轉變；開始推行績效管理，評估結果取代主管“長官意識”；但人力資源著眼于企業制度化管理和臨近，缺乏人力資源規劃和員工職業生涯規劃的管理。
處于該企業特征：領導高度重視、人力資源獲得了相當權力和政策支持；有意識地推動企業內部培訓活動，能夠積極引進ISO、績效管理等工具，主要從監督角度來提高企業生產和管理效率；人力資源由被動執行轉為主動監督控制，但內部管理機制內部存在邏輯性不強、體系相互沖突，制度難以適應企業變革發展需要等不足，影響企業的整體效率和成本結構，目前中國部分大中型國有企業、港澳臺和上市公司，少部分大型民營企業基本上處于這個階段或者介于規范型階段與監督型階段之間。
本人所服務的第一家美資公司--佛山科勒有限公司，美國總部具有130多年的歷史，佛山分公司也成立了10多年，各項制度比較完善，人力資源部的人員綜合素質較高，各級管理干部的人力資源意識較強烈，已經充分意識到人力資源的重要性。
第四級：績效型人力資源管理階段：
管理的主要目標：通過時間管理、部門組織和個人績效管理、薪酬制度等管理工具提高企業整體效率，以利潤和績效為目標和導向推動企業人力資源管理；企業、組織、員工的績效評估和績效管理成為企業管理的有效工具之一；企業制訂和執行一套較好的薪酬制度，并對公司的短期產生較好的影響。
管理的主要內容：制訂針對企業管理效率和經濟效率的人力資源管理體系，包括薪酬制度、企業時間管理、企業計劃與控制、企業高層治理結構、企業標準業務流程、企業績效評估體系和績效管理、企業培訓制度、企業內部職稱、企業招聘體系等；同時開始較高水平地運作素質與職位匹配管理、職業生涯設計和人力資源管理長期規劃等。
管理主要特征1、人力資源管理成為企業有效率管理職能部門之一，企業通過人力資源部進績效管理、效率管理、組織管理；2、人力資源管理體系內部的各個模塊之間的銜接較好；3、績效指標只是針對員工態度、能力、經營方針計劃等設計，指標的時間跨度不長；4、績效指標的設計主要是遵循上級的意思，人力資源部還沒形成動態的、系統的指標；5、績效考核主要由人力資源部來完成，企業內還沒有設立有效的薪酬委員會、績效委員會、編制委員會、和職稱委員會等決策機構和制度。
人力資源管理地位：1、企業內部積極配合人力資源部組織的績效管理活動，人力資源部成為引導職能和生產部門動作的協作橋梁，2、各部門主管在招聘、晉升、輪崗、解聘等方面依賴人力資源部的專業知識和技術能力，
從業人員特征：具備具有一定的專業知識和管理技能；能夠掌握人力資源管理的主要理論和管理工具，并對企業內部培訓和人力資源開發進行有效指導和控制。
人力資源觀念：企業已經較深刻地認識到人力資源管理的重要意義，人力資源在企業中的地位不斷提高，不再局限于對各項管理制度的制定和執行，而是著力于通過績效管理和其他管理來持續不斷地提高和改進企業、部門和員工的績效。
處于該企業特征：基本建立起人力資源的3P系統，即工作說明書、薪酬系統、目標績效系統，初步解決責任機制、分配機制、激勵機制問題；人力資源管理會對企業成長形成明顯的促進作用，并開始形成部分差異競爭優勢。
目前，少部分超大型或特大型國有企業、部分外資企業和跨國公司、極少部分大型民營企業的人力資源管理處于這個階段。
據我了解，深圳華為公司應該處于此階段，各項管理指標均以目標績效為導向，并正邁向戰略型人力資源管理。以下戰略型、文化型、變革性企業在中國基本上不存在，國有大型企業武鋼、首鋼、中石化及聯想、海爾、華為等企業正于績效型及戰略型人力資源管理之間。文化型及變革型人力資源管理在中國幾乎還不存在。
第五級：戰略型型人力資源管理階段：
管理的主要目標：以企業戰略為導向，緊緊圍繞企業戰略愿景和目標來研究、制訂各種相關政策、程序、流程和管理環節，并實施有效的戰略執行過程，能夠隨著企業戰略的調整而調整，為實現企業的戰略目標服務，成為企業戰略的積極支持者。
管理的主要內容：除事務性和程序性管理內容外，企業重點對人力資源環境、投資、人力資源戰略與規劃、人力資源戰略管理與實施、人力資源對企業績效的影響與管理、人力資源評價活動進行管理。企業人力資源管理職能成為企業戰略管理的一個組成部分，主要通過人力資源戰略規劃來實現；對企業人力資源盤點和供求分析、任職資格等級劃分及未來發展戰略所需的人力資源數量、結構、和素質進行預測和研究配置計劃。
管理的主要特征：1、人力資源部成為企業戰略管理的合作伙伴和協作部門；2、企業人力資源管理各模塊如招聘、薪酬、福利、績效、培訓、職業生涯管理、人力資源開發緊緊圍繞企業戰略管理目標和過程進行資源整合；3、績效管理與企業中長期戰略緊密聯系、人力資源管理的各個功能模塊隨著戰略的調整而不斷調整；4、人力資源部將事務性工作外包給專業化企業運作以簡化日常工作，將大量精力放在人力研究、預測、信息處理與分析、聯絡、溝通、創造環境上。
人力資源管理的地位：1、人力資源對各部門發揮職能主導作用，通過企業戰略的共同目標緊密地協調內部各職能；2、企業內部各部門的人員管理對人力資源部的專業知識和管理能力形成高度依賴性。
從業人員的特征：從業人員職業化水平高，具有跨專業的知識和技能水平；人力資源總監不僅是人力管理專家，也是企業戰略管理領域的專家，企業開始出現復合型人力資源管理人才。
人力資源觀念：1、人力資源管理不再是人力資源部的任務，而是各級管理人員的共同職責；2、企業高層從大局著眼把握人力資源管理發展方向，倡導企業各級管理者關心人力資源管理，承擔人力資源的責任，部門主管成為人力資源的直接體現者；3、人力資源部從權力機構轉變為專業咨詢機構和內部服務營銷機構，對企業人力資源管理發揮決策支持和服務營銷作用。
處于該企業的典型特征：企業組織素質和人力資源質量成為企業效率與效益的重要源泉，影響企業績效的因素由勞動紀律、績效管理向員工自身素質轉變薪酬結構由3P轉為3PS，人力資源管理開發開始成為核心競爭力的主內容之一,企業形成較強的差異化競爭優勢。
目前，中國少數超大型或特大型國有企業和民營企業、多數跨國公司和特大型港澳臺企業，以及極少數大中型國有企業民營企業的人力資源管理處于這個階段。
第六級：文化型人力資源管理階段：
管理的主要目標：企業文化成為人力資源管理核心內容，人力資源制度和行為成為企業價值觀和企業文化系統的表現途徑和方式；企業績效不僅來自于有效的激勵機制，而且來自企業文化，企業文化成為提高企業勞動生產率的另處一個有效的管理工具，在制度基礎上的文化融合是企業工作目標之一
管理的主要內容：通過時間管理、執行力管理、薪酬管理、績效管理、戰略管理、培訓管理不斷發掘、整理和培育企業核心價值觀，將激勵機制和企業文化融合在一起，共同構成企業人力資源管理價值基礎；企業管理明顯進入跨文化管理階段，企業內部高層管理人員跨文化管理的任務越來越重，企業建立起自已的培訓體系、認證體系、知識產權體系、智力資源庫和專家顧問系統乃至企業大學系統，企業人力資源管理成為社會或所在地人力資源管理的重要內容
管理的主要特征：1、不僅重視對員工的物質激勵，而且重視以員工的精神激勵；2、人力資源管理成為員工目標和企業目標的統一體，能過企業文化和價值觀的輸導，建立企業與員工的契約，通過企業文化使企業與員工形成共識已求同步成長；3、企業具備跨文化人力資源管理的能力；4、基本企業文化的知識管理成為人力資源管理的一項重要職責。
人力資源管理的地位：人力資源通過實施管理來挖掘、歸納、培育企業內部共同價值觀、責任感和事業心，對培育企業員工的職業道德和行為準則等企業文化發揮領導作用；企業人力資源部與財務部共同組成對企業運作管理的兩條核心脈絡。
從業人員的特征：具備人力資源管理的專業知識和技能和跨文化溝通和管理的知識和技能，以及跨及多文化習慣、多種族溝通和管理的理解力和判斷力；人力資源總監不僅是專業人士而且是外交人士，甚至具備國際政治的管理意識和管理工具；國際化是該階段的人力資源管理從業人士的主要特征之一。
人力資源觀念：人力資源管理本質上是企業文化的管理，有什么樣的企業文化就有什么樣的人力資源管理；企業人力資源管理要與企業文化、企業人性、企業價值觀相互融合，合作精神與團隊學習構成人力資源管理的出發點；企業人力資源文化管理的要旨就是能過大力推動企業的品牌自豪感來提高員工的生活自豪感。
第七級：變革型人力資源管理階段：
管理的主要目標：通過企業文化主導企業的組織變革、流程變革、文化變革，使企業誠為高效的學習型組織，借助良好運作的人力資源管理，在日益竟爭中保持和提升企業核心競爭優勢，同時，人力資源管理充分適應企業重大變革。
管理的主要內容：1、在戰略型和文化型基礎上根據國際市場環境的變化、國際知識產權發展的變化、國際技術變革和管理創新，乃至國際政治經濟文化的發展，不斷優化企業人力資源管理的制度、內容、程序、標準，促進企業組織變革、流程變革、文化變革；2、人力資源管理充分適應企業資本市場的運作，能夠靈活適應企業的投資、購并、兼并、融資、產業轉移、研究開發、產品創新與淘汰、管理和技術外包等重大變革行為。
管理的主要特征：1、人力資源質量管理成為企業人力資源管理的核心內容，企業知識管理的質量管理成為企業人力資源管理的核心內容，企業創造機制和環境，使每個員工都有動力貢獻自己的知識，尤其是隱含的知識；2、企業能快速從社會獲取知識渠道和專家網絡，適應企業大變革；3、建立學習型組織，使員工能夠不斷學習變革的知識和管理技能，并在應用中創造出新的變革知識和技能；4、運用法律和管理手段保護企業的知識專有權、專用權和知識秘密，并將這些權力充分運用于人力資源管理變革中。
人力資源管理的地位：人力資源管理成為推動企業戰略管理和重大變革的支持基礎，對企業內部其他部門的變革活動發揮支持作用；人力資源管理從企業遠景規劃出發，支持企業變革，通過確定變化流程，為管理人員提供適應變革的管理技巧，分析技術和變革咨詢等，協助員工消除面對變化和不確定因素的恐慌，調整員工心態，幫助員工重新定位，從而推進企業變革。
從業人員的特征：具備良好跨文化溝通和管理知識和技能，具備良好適應企業變革的心理素質和組織應變的能力。人力資源總監除以上各階段特征外還要有企業內的政治和權力、企業及財務整體評估、企業組織和工作設計、發展戰略和策略聯盟等管理知識和技能；具備適應變革的個感召力和影響力。
人力資源觀念：人力資源是企業變革、企業擴張和為適應企業擴張而進行的流程變革和觀念變革的基礎和動力源泉；人力資源管理就是對企業財富和對企業可持續發民兵的基礎性投資的管理；企業戰略品牌需要人力資源來支撐，人力資源投資就是提升企業人力資源的價值，人力資源管理就是圍繞企業擴張和企業變革的要求來提升靈活的人力資源管理；人力資源管理自身的變革、創新和管理是永遠不變的。
處于該企業的典型特征：人力資源管理具有明顯的信息化、國際化、多元化特征，人力資源變革經常處在跨地域、跨部門、跨文化、跨種族等合作和交流環境中，企業人力資源管理成為企業核心競爭力要素，人力資源管理完成了從量變到質變的過程，所有武功被有效地集成在一起，成為打通企業神經和大脈的管理工具。
目前，中國暫時還難以找到進入這一門檻的企業，國際上也僅有為數不我的企業進入變革型人力資源管理階段，主要是那些企業壽命超過300年的長壽企業。
