SWOT分析就是基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，通過這種方法，可以對研究對象所處的情境進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。
分析路線：①分析環(huán)境因素②構(gòu)造SWOT矩陣③聯(lián)動TOWS分析矩陣④制定行動計劃（方案）
使用場景：個人職業(yè)定位分析、學(xué)習(xí)成績分析、公司產(chǎn)品競品分析、企業(yè)資源與能力分析等等。
分析模型：如下圖所示為SWOT/TOWS分析工具模型框架。
SWOT分析可以全面的了解企業(yè)（個人）自身的優(yōu)劣勢，對所屬環(huán)境中存在的機(jī)遇和挑戰(zhàn)進(jìn)行分析和把握，為隨后戰(zhàn)略選擇提供依據(jù)。與SWOT緊密相關(guān)的是TOWS分析。TOWS分析就是在SWOT分析基礎(chǔ)上，選擇影響力較大的關(guān)鍵性因素，按照“優(yōu)勢-機(jī)會”、“劣勢-機(jī)會”、“優(yōu)勢-威脅”、“劣勢-威脅”排列組合，考慮不同情境之下應(yīng)當(dāng)選取何種戰(zhàn)略。運(yùn)用SWOT法分析后，使用TOWS分析法將分析結(jié)果轉(zhuǎn)換為可落地的行動方案。
定義：
SO（優(yōu)勢-機(jī)會）進(jìn)攻型戰(zhàn)略：企業(yè)可以憑借自己的優(yōu)勢，最大化地利用外部機(jī)會。
WO（劣勢-機(jī)會）扭轉(zhuǎn)或創(chuàng)新型戰(zhàn)略：企業(yè)可以針對性地補(bǔ)足某一劣勢來抓住外部機(jī)會。
ST（優(yōu)勢-威脅）積極防御型戰(zhàn)略：企業(yè)以自身優(yōu)勢迎接挑戰(zhàn)，主動利用自己的優(yōu)勢來應(yīng)對外部威脅。
WT（劣勢-威脅）保守防御性戰(zhàn)略：企業(yè)可以一邊彌補(bǔ)自身短板，一邊尋求外部威脅的解決方案。
案例：如下，為一個食品生產(chǎn)銷售企業(yè)的SWOT與TOWS分析戰(zhàn)略。
5W2H也稱為七問分析法，簡單方便、易于使用，被廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助，更有助于彌補(bǔ)考慮問題的疏漏。
分析路線：問，再問，再問
使用場景：可用于產(chǎn)品調(diào)研、真實(shí)需求挖掘、方案編寫、產(chǎn)品發(fā)布營銷等等。
分析模型：why、what、where、when、who、how、how much
5W2H很像是一個靈魂拷問手，可以深度發(fā)掘內(nèi)心的本質(zhì)核心需求，從而獲取全面的信息，抓住事物的主骨架，深入事物骨髓中去分析。其中，what-how-why應(yīng)用最為廣泛，被稱為黃金圈法則，采用逆向思維方式可以讓人從心底接受和Follow這種理念。
我們拿公司經(jīng)營為例，
Why—公司的愿景和目標(biāo)，也就是
公司的內(nèi)在核心價值觀，公司生存和發(fā)展的立身之本；
How—為了能使公司運(yùn)轉(zhuǎn)更加高效化，公司需要制定相應(yīng)的流程，并對具體的細(xì)則加以解釋說明，員工清楚的知道為什么要有這樣的存在，明確自己該怎么去做，該如何去發(fā)展等；
What—公司規(guī)模化后，人員增多，崗位細(xì)化，每個人都是自己本職工作的“螺絲釘”，公司知道自己的經(jīng)營范疇、員工知道自己的工作職責(zé)；
OGSMT的思路是指導(dǎo)自己的經(jīng)營計劃清晰、明確，做到心中有數(shù)。IOGSMT不僅可以用它來規(guī)劃你的企業(yè)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并將想法轉(zhuǎn)化為具體的活動，你也可以在生活中用這個工具規(guī)劃你的個人目標(biāo)。
分析路線：明確問題à明確目的à制定目標(biāo)（有時間、可量化結(jié)果）à制定策略（達(dá)成目的的方法手段）à衡量方法à行動方案
分析模型：
核心：幫助自己精確的羅列、分析問題，找出問題的痛點(diǎn)和核心問題。
條理：對自己樸素、直覺的一些想法作一個系統(tǒng)化的梳理，直觀有效地幫助自己預(yù)先檢視自己的計劃。
目的（Objective）：我們公司需要實(shí)現(xiàn)什么？指工作的方向。
目標(biāo)（Goal）：我們?nèi)绾魏饬窟_(dá)到目的的程度？要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有哪些？
策略（Strategy）：我們?nèi)绾芜_(dá)到目的和目標(biāo)？采取的策略是什么？
衡量標(biāo)準(zhǔn)（Measure）：衡量各個策略成功與否的可量化的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
行動方案（Tacties）：指具體的活動或項(xiàng)目，完成這些活動將獲得競爭優(yōu)勢。
案例一：針對某門店?duì)I業(yè)額提升的管理分析計劃。
案例二：針對網(wǎng)站首購用戶量少的問題，研究提升網(wǎng)站首購數(shù)量的管理分析計劃。
魚骨圖，幫助發(fā)現(xiàn)問題根本原因的分析方法，問題或缺陷（即后果）標(biāo)在“魚頭”處，在魚骨上長出魚刺，上面按出現(xiàn)機(jī)會多寡列出產(chǎn)生問題的可能原因，有助于說明各個原因是如何影響后果的。
分析路線：魚頭（問題）-骨身（列舉原因）
分析類型：現(xiàn)代工商MBA/EMBA將其劃分為問題型、原因型、對策型魚骨分析。
整理問題型：各個要素與特性值不是原因關(guān)系，是結(jié)構(gòu)構(gòu)成；
原因型：魚頭在右，“為什么…..”
對策型：魚頭在左，“如何提高、改善”
分析模型：
O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results.。OKR即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)以及其完成情況的工作方法，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻(xiàn)。
O（Objectives）：目標(biāo)，它問我們想做什么？
K（Key Results）：關(guān)鍵結(jié)果。那些關(guān)鍵結(jié)果證明你實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，通過關(guān)鍵結(jié)果來衡量我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況。
目標(biāo)是定性陳述，關(guān)鍵結(jié)果（kr）是定量的。設(shè)計KR最具挑戰(zhàn)的部分是如何把目標(biāo)中定性的部分翻譯為定量的數(shù)字化的表示。
使用方法：1）目標(biāo)要有野心，關(guān)鍵結(jié)果可衡量；2）最多有5個目標(biāo)，每個目標(biāo)最多有4個關(guān)鍵結(jié)果；3）目標(biāo)從公司到團(tuán)隊(duì)到個人，層層分解；4）所有OKR透明。
舉例1：今日頭條用戶提升OKR
O：今日頭條粉絲數(shù)量超過10萬人。
KR1：每日原創(chuàng)文章規(guī)劃100個指定選題；
KR2：頭條問答高質(zhì)量完成所有邀請回答；
KR3：每周完成5個小視頻及其他頭條視頻的制作，多渠道傳播；
舉例2：橄欖球隊(duì)總經(jīng)理設(shè)置OKR
O：為球隊(duì)老板，出資人賺錢
KR1: 贏得年度超級冠軍
KR2: 全年比賽上座率達(dá)到80%
SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）是為了利于員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實(shí)施績效考核提供了考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公正、公開與公平。
分析原則：
1. 績效指標(biāo)必須是具體的（Specific）
2. 績效指標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）
3. 績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）
4. 績效指標(biāo)是要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性(Relevant)
5. 績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-bound）
SCQA模型是一個“結(jié)構(gòu)化表達(dá)”工具，是麥肯錫咨詢顧問芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的。SCQA即情景（Situation）、沖突（Complication）、問題（Question）、答案（Answer），它能夠引導(dǎo)你站在消費(fèi)者的角度考慮問題，提升消費(fèi)者的興趣和接受意愿。
S（Situation）情景——由大家都熟悉的情景、事實(shí)引入。
C（Complication）沖突——實(shí)際情況往往和我們的要求有沖突。
Q（Question）疑問——怎么辦？
A（Answer）回答——我們的解決方案是……
模型結(jié)構(gòu)：
模型分類：
1、 標(biāo)準(zhǔn)式（SCA）：情境-沖突-答案
場景：銷售術(shù)語
舉例：①得了灰指甲（S），一個傳染倆（C）,問我怎么辦，馬上用亮甲（A）。②今年過年不收禮（背景+沖突），收禮只收腦白金（答案）
2、 開門見山式（ASC）:答案-情境-沖突
場景：報告、匯報、老板溝通
舉例：①我建議采用方案三（A），當(dāng)前全球疫情對經(jīng)濟(jì)面影響深遠(yuǎn)，中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)恢復(fù)中（S）,但我司第三季度外貿(mào)交易出口下降30%。②我們要換位思考（答案）。和朋友相處時，最重要的是要換位思考（背景），而不換位思考往往別人不喜歡我們（沖突）。
3、 突出憂慮式（CSA）：沖突-情境-答案
場景：醫(yī)生，販賣焦慮，銷售，動態(tài)等
舉例：哎呦，你的病不輕呀（沖突），不過現(xiàn)在新開發(fā)一種藥（背景），就是有點(diǎn)貴（答案）
4、 突出信心式（QSCA）：問題-情境-沖突-答案
場景：企業(yè)宣講、演講
舉例：①怎么樣才能活到100歲（疑問）？我們一般的人壽命是七八十（背景），可是某某村里面卻有幾十位百歲老人（沖突），是因?yàn)?.....（答案）。②應(yīng)屆畢業(yè)生去哪好呢（Q）?應(yīng)屆大學(xué)生亟需就業(yè)崗位(陳述事實(shí)背景S)。而“大企業(yè)進(jìn)不去，小公司看不上”(沖突C)。家里蹲公司是一個不錯的選擇（A） 。
行業(yè)的生命周期指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟(jì)活動所經(jīng)歷的時間。行業(yè)的生命周期曲線忽略了具體的產(chǎn)品型號、質(zhì)量、規(guī)格等差異，僅從整個行業(yè)的角度考慮問題。
產(chǎn)品生命周期（product life cycle, PLC）。是產(chǎn)品的市場壽命，即一種新產(chǎn)品從開始進(jìn)入市場到被市場淘汰的整個過程。
生命周期曲線的特點(diǎn)：產(chǎn)品開發(fā)期間，產(chǎn)品銷售額為0，公司投資不斷加大。
引進(jìn)期：銷售緩慢，初期通常利潤率偏低或負(fù)數(shù)
成長期：銷售快速增長，利潤顯著增加
成熟期：利潤到達(dá)頂點(diǎn)逐漸走下坡路
衰退期：產(chǎn)品銷售量顯著衰退，利潤大幅滑落。
雷達(dá)圖分析法，Radar Chart Analysis，源于日本企業(yè)界，是對企業(yè)經(jīng)營情況進(jìn)行系統(tǒng)分析的一種有效方法。這種方法是從企業(yè)的經(jīng)營收益性、安全性、流動性、生產(chǎn)性、成長性等五個方面分析企業(yè)的經(jīng)營成果。并將這五個方面的有關(guān)數(shù)據(jù)用比率表示出來，填寫到一張能表示各自比率關(guān)系的等比例圖形上，再用彩筆連接各自比率的結(jié)點(diǎn)后，恰似一張雷達(dá)圖表。
五性分析：企業(yè)收益性、成長性、流動性、安全性及生產(chǎn)性來分析
1．收益性指標(biāo)，用于觀察公司一定時期的收益及獲利能力。
2．安全性指標(biāo)，指的是公司經(jīng)營的安全程度，也可以說是資金調(diào)度的安全性。分析安全性指標(biāo)，目的在于觀察公司在一定時期內(nèi)償債能力。
3．流動性指標(biāo)，用于觀察公司在一定時期內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)狀況，反映其資金的運(yùn)用效率。
4．成長性指標(biāo)，用于觀察公司在一定時期內(nèi)經(jīng)營能力的發(fā)展變化趨勢，一個公司既使收益性高，但成長必不好，也就表明其未來盈利能力下降。因此，以發(fā)展的眼光看公司，動態(tài)的分析公司財務(wù)資料，對戰(zhàn)略制定來講特別重要。
5．生產(chǎn)性指標(biāo)，用于了解在一定時期內(nèi)公司的生產(chǎn)經(jīng)營能力、水平和成果的分配。
分析步驟：
1.畫出三個同心圓，同心圓的最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1/2值或最低水平，中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱標(biāo)準(zhǔn)線，最大圓圈代表同行先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍；
2.把這三個圓圈均分成五個扇形區(qū)，分別代表收益性、安全性、流動性、成長性和生產(chǎn)性指標(biāo)區(qū)域；
3.從5個扇形區(qū)的圓心開始以放射線的形式分別畫出相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)線，并標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度，財務(wù)指標(biāo)線的比例尺及同心圓的大小由該經(jīng)營比率的量綱與同行業(yè)的水平來決定；
4.把客戶同期的相應(yīng)指標(biāo)值用點(diǎn)標(biāo)在圖上，以線段依次連接相鄰點(diǎn)，形成的多邊形折線閉環(huán)，就代表了客戶的現(xiàn)實(shí)財務(wù)狀況。
波特的五力模型由邁克爾·波特提出，他認(rèn)為行業(yè)中存在決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，每家公司都同時受五種競爭作用力的影響。除直接競爭對手外，顧客、供應(yīng)商、潛在新進(jìn)公司、替代性產(chǎn)品都會影響公司發(fā)展。這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)吸引力和現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。波特五力分析模型從一定意義上說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。波特五力分析模型用于競爭戰(zhàn)略分析，是用來確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達(dá)到的資本回報率。通過它可以讓你預(yù)計自身的投資期望，同時找到自身的戰(zhàn)略方向。
何時用：當(dāng)企業(yè)/個人分析自身所處的行業(yè)競爭環(huán)境。
怎么用：當(dāng)分析要不要進(jìn)入某市場時，從模型的五個要素入手，了解競爭壓力從何而來，提升個人或企業(yè)對競爭環(huán)境的敏銳度。
定義：
購買者的議價能力：購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。
潛在進(jìn)入者的威脅：新進(jìn)入者希望在已被現(xiàn)有企業(yè)的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。
供應(yīng)商的議價能力：供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。
直接競爭者：現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。
替代品的威脅：兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行
