如何組建企業戰略性人力資源體系
時代在發展，企業在變革。人力資源管理職能的演變在企業的發展變革中扮演了最重要的角色。然而，市面上具有指導性的戰略性人力資源管理體系的書籍卻非常少。
我曾在大型國企、民營企業和知名跨國外企從事多年的人力資源管理工作。很大一部分企業如今都引入了員工的職業培訓、績效考核、設立競爭性的薪酬制度等新的人力資源管理理念，可以看出非常重視人力資源的建設，但難以見到成效，為什么呢？因為這些企業忽視了人力資源管理最根本的核心職能，尤其是國內的中小型企業。
企業組建戰略性人力資源管理體系，是一項系統、流程化的工作。這正好比建造一座摩天大廈不能像堆積木那樣，而要按流程施工。
另外，一定要具備實際操作性、可行性。流程中任何一項工作都要非常具體細致、完備，并且環環緊扣，否則就會停留在表面成為一種形式。領導者的觀念、意識是成功建立體系的先決條件。
戰略性人力資源管理與傳統人力資源管理最大的區別就在于，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰略決策，在明確的組織戰略前提下，與其他部門協調合作，共同實現組織的戰略目標。
戰略性人力資源管理的職能范圍廣，具體涉及企業競爭評估、企業組織規劃設計、組織文化建設、工作職位分析、人員招聘和配置、培訓和職業發展、員工評估和績效考核、薪酬制度、福利、勞動力管理、人力資本控制、勞動關系十二個方面。經過多年的觀察、研究和實踐，發現人力資源管理的四大基本核心職能，即——企業競爭評估、企業組織規劃設計、工作職位的確定和分析、薪資制度。在企業組建戰略性人力資源管理體系的實際運作中，充當了最基本、最關鍵的核心作用。
企業競爭評估，戰略性人力資源管理的第一大核心職能。
企業最易忽視這項基本工作。我們所要評估的切入口就是企業的各項綜合競爭力(研發、生產、管理、營銷、財務)，在每一個大的職能項下又包括各個明細的小項，如營銷競爭力評估就包括市場戰略、產品價格策略、包裝、促銷運動、廣告公關策略、渠道分銷、銷售團隊戰斗力、營銷費用控制、銷售人員貢獻率等小項的評估。從這些項目入手，最終都會歸結為各項“人力資源”的利用評估。因為企業的每一個行為活動都是依靠“人”去執行的。任何一項決策、執行、控制，“人”都起著決定性的關鍵作用。所以企業的綜合評估就是企業現階段人力資源的狀況評估，是組建戰略性人力資源體系的第一步工作。
那么如何進行評估呢？根據企業的發展現狀和規模可采取不同的方法。涉足領域多、發展規模大的大型企業最好聘請專業的企業管理咨詢顧問公司(譬如麥肯錫、康柏斯等)進行系統的全面評估，中、小型企業可自己根據SWOT評估模型進行。企業本著“擴大優勢，改進劣勢，迎合機會，防范威脅”的原則，尋求解決之道，制定改進措施。
通過信息分析將問題暴露出來，如部門間溝通協調存在障礙、員工工作效率低下、員工企業認同感低、產品研發、創新速度不夠、生產工藝有待提高、員工素質技能和生產率有待提升、市場廣告公關力度需要加強、薪酬福利激勵需進行調整等等。那么問題出現了，怎樣解決這些問題呢？可以自問：現有的部門配置是否合理？哪些部門可以撤消或需要新增哪些部門，以適應未來的發展？部門職能如何完善以保證部門間溝通協調無障礙？通過哪些措施手段可提高員工工作效率和企業認同感，是否需要進行必要的培訓，哪些方面的培訓？是否需要設置專門的品牌管理部門，招聘合適的人員，以加強廣告公關力度？現有人員定編是閑置率高、人力利用不足還是人力緊張？等等。這項工作完成之后，根據職能分工定位，組建一個什么樣的戰略性組織架構不就勾勒出一個雛形了嗎？
在企業的發展過程中，要定期開展企業的競爭評估分析，以確定企業在不同階段、不同環境下的需求。
企業組織規劃設計，戰略性人力資源管理的第二大核心職能。
傳統的金字塔式組織架構在國內很多企業依然存在，這種模式已跟不上時代的發展需要。競爭要求企業具備更強的適應力、更快的應變力和更高的靈活性。因此，一種扁平式的組織架構理念在企業中開始盛行，并發揮出巨大的效用。傳統的金字塔式組織架構，往往設置了7—10個管理層級，而扁平式的組織架構精簡到了4—5個層級。以世界500強企業中第三大的食品飲料巨頭——法國達能集團為例，其在中國旗下的一家全資集團公司，經營范圍涉及水、飲料、乳制品多個領域。從達能集團企業的組織架構模式中，不難發現以下幾大特點：一、管理層級少，組織架構相對平坦。二、層級戰略意義得以充分體現。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策并制定宏觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。三、部門的設置因職能的發展需要而定，分工明確。四、部門不設副職，實行充分授權、集中管理，但相互之間又得以制約，全國有十幾家工廠、二十多個分公司，廠長、財務主管、品控主管、分公司經理分屬不同的職能經理管轄。
組織架構的確定只是企業組織規劃設計中的一項基礎工作，緊接著要做的就是根據組織架構和工作性質來確定職系和職級。
根據組織架構中的部門和崗位編制，確定各個崗位的職系和職級，各類人員可對號入座。在同一職系中，可根據現有人員的不同素質、技能、經驗確定不同的職級。
確定了完善的組織架構，完成部門崗位職系、職級的編制，才標志著企業組織規劃設計工作的最終完成。
工作的分析說明，戰略性人力資源管理的第三大核心職能。
這項工作在很多企業都沒有，或者說都不完善，只停留在表面形式上。工作的分析說明包括兩個方面的內容，一是部門職能分析說明，二是職位分析說明。
部門職能分析說明由以下主要內容構成：部門的架構及編制、部門的工作范圍概述、部門的職責和義務、與其他部門的內部關系(支持和被支持)、部門的工作考核標準等。
在部門職能分析說明的基礎上，對各個崗位制定職位分析顯得尤為重要，它為研發部門、財務部門、營銷部門、生產部門提供了各種組織、支援和協調。在此基礎之上才能發展完善戰略性人力資源管理的其他職能，這是保障企業組織高效運做的有力措施之一。
如何著手這項工作，可根據企業的實際情況而定。有兩種比較可行的辦法，在此之前先設計一份職位分析問卷。由人力資源部組織各崗位相關代表人員填寫，這是一項信息調查和收集工作。第一種方法是直屬領導根據收集的職位分析問卷為下一級員工制定職位分析說明書，從上至下逐級分解，這種方式的優點是完成速度相對較快，分析說明較為客觀，缺陷是難以站在員工的切實立場考慮問題。第二種方法是由下級員工先自己獨立擬訂職位分析說明，然后再與直屬領導共同討論、確定，直屬領導將所有下級的職位分析說明匯總后，再編制自己的職位分析說明，而后呈交上級領導。這種方法的優點是，充分體現出企業尊重、重視員工，內容較為完善和詳細，但缺陷是完成速度慢，員工會部分夸大自己崗位的實際狀況。
任何工作都是一個逐步完善的過程，不論采取哪種方式進行，對企業都是有利的，在組建之初不必拘泥于哪種形式。
確立薪酬制度，戰略性人力資源管理的第四大核心職能。
薪酬制度包括三部分內容：薪酬模式、薪酬標準、薪酬體系。
薪酬模式即以投人為基礎的計時制工資和以產銷量為基礎的計件制工資。計時制工資又分為標準工作時和不固定工作時。
確定不同崗位的薪酬模式之后，就要考慮薪酬的標準。查看組織架構圖，按可比性在本地域的同行業中進行薪酬標準調查，了解各個層級的平均水平和最高水平，確定各個層級的薪資幅度。在這個層級中有幾個檔次職級，在確定的薪資幅度范圍內，如何按職級檔次分配？調查完成后，確定薪酬總體標準。
為什么晉升的工資等級額度不一樣，而是從低至高逐步遞升呢？因為薪酬和晉升是對員工激勵最直接最有效的措施。但是越向高層發展晉升，員工付出的努力和困難就越大，如果G7升到G6工資漲幅為1000元，G6升至G5仍然是1000元，而不是1200元，那么員工就會在心里有個價值衡量，現在付出的努力將比以往更多，而且也更困難，但薪資只按原來的標準漲，這樣算起來停留在現有的崗位已經不錯了。這時，該員工就容易失去繼續發展努力的動力，這對于企業的發展和團隊戰斗力提升是不利的。因此逐步拉大差距，將更大的刺激員工在企業內部的發展，為企業創造更大的價值。
各個職級的薪酬標準確立后，要考慮建立什么樣的薪酬體系，是采取固定式還是浮動式工資。根據崗位的工作性質、技術含量、重要程度和激勵效應、貢獻大小的不同確定。實行浮動式工資也是為了有效地引入績效考核的管理。一種應用最廣較為通用的薪酬體系可由以下內容構成(含稅)：基本工資、地區補助、崗位補貼、考核工資、年終獎金構成。
其中前三項為固定工資部分，后兩項為考核工資部分。如果一個企業在全國有多個工廠或分公司，那么基本工資的標準可參照全國地區的平均水平確定，而地區補助則是用以調整地區經濟差異造成的差距(可劃分三類地區，經濟發達地區、中等水平地區、低水平地區)。崗位補貼是為特殊崗位設置的。各個職級的基本工資是一致的，但地區補助依不同的工作地而定。
計時制工資中引入績效考核管理，那么，固定工資部分和考核工資(浮動工資)之間的比例如何確定。固定工資與考核工資的比值太大，則意味著固定工資過高，考核部分過低，這樣不容易引起員工對考核的重視，對管理不利；固定工資與考核工資的比值太小，則意味著固定工資部分較低，考核部分較高，又不利于調動員工的積極性。一個基本的原則就是以投入付出為基礎的人員考核部分可相對調低，以產銷量為基礎的人員考核部分所占比例可適當增加。
生產線上的工人不論是采取計時制還是計件制，也要調查了解在本地域的同業中的平均工資和最高工資水平，以一個合理的薪資水平確定單位計酬或工時計酬標準。工資組成為單位或工時計酬工資、崗位補貼、考核工資、年終獎金。
戰略性人力資源管理的其他職能都是緊緊圍繞著這四大核心職能，在它的基礎上得以豐富完善。如果核心職能不健全、不完善，那么其他的職能將有如無本之木，無法發揮出其應有的功用。完成了核心職能的組建，就為人力資源管理的其他職能搭建了一個堅實、完善的平臺，為其他的職能運作提供了指導性的參照依據。
戰略性人力資源管理體系，是企業整個體系中的軟件平臺，硬件系統的優勢雖然能提升企業的競爭力，但是并不是絕對的因素。很多企業都存在同樣的問題，重視硬件環境而不重視軟件環境，這正反應出了一個最常見、最根本的問題——忽視了“人”在企業中的關鍵作用。
