薪酬的基本概念
人力資本的關鍵四件事“選育用留”，如何在用和留發揮最大作用，最大程度挖掘員工潛力，薪酬管理是核心。所有員工在內部提升、貢獻等等，最終都需要從薪酬端體現，因此薪酬對于員工很敏感，對創業型公司來說，人力成本也是非常大的費用支出。具體純人力成本是多少，大家可以參考我之前的文章【一家卓越的互聯網金融公司，應該如何給員工打理社保】
寫這篇文章更多的目的，也是希望更多的小伙伴們珍惜為每家公司付出的機會，并更加建議每個人在公司中不斷成長，有時候機遇來了是否能抓住，和個人在公司的成長、貢獻息息相關。公司付給我們的是工資，但我們付給公司的是青春，每個人努力都可以得到除了薪酬以外的更多的價值，如自身專業、綜合能力等等多方面成長，這些才是讓更多人共同去追尋的。所以如何引導員工利益和公司利益的方向一致，平衡好這兩者的關系，體現薪酬管理價值所在。
整體薪酬
從上圖可以看出，整體薪酬的概念很重要。
吸引和保留一個人才，因素有很多，如職位的吸引力、公司的發展前景、和直接上級的契合度、公司文化等，薪酬回報是否有吸引力，其實給到員工最終感受的是一個整體薪酬不僅僅是一個個體的工資，所以薪酬本身就分為內在和外在，這些都是從進入一家企業開始，所感知和獲得的東西。
之前在阿里有新人培訓、導師午餐會、HRG定期溝通、一年香三年醇五年陳周年紀念日的小的周年紀念、每年5月10日的阿里日、集體婚禮、邀請家人到公司參觀等等，這些都是屬于廣義薪酬福利范圍內的。而很多創業型的公司，或者背景比較雄厚的公司搶人才只靠血拼工資，確實高薪可以迅速加入很多人，但未必可以做出結果。因此讓員工能被公司完善的整體薪酬打動，在整體薪酬的PK上戰勝競爭對手，才真正的具備人才競爭力。
但有一點，非貨幣報酬通常需要長期的沉淀和發展，而貨幣報酬在短期內實現的門檻更低。所以創業型企業往往靠薪資吸引，如果想長久發展，沉淀是必須的。
我現在公司的薪酬激勵現金部分：
月薪：分為前臺和中后臺，長期和短期激勵；
短期月度激勵：前臺月度考核，根據業績按月提成；
長期年度激勵：中后臺是年度考核年底獎金的方式；每年的獎金包和集團、子公司業績相關，都會有一些差異。
財富派（早期叫員工寶）是諾亞財富旗下的互聯網金融公司，我們的人員結構和集團差異較大，我們偏互聯網，那么我是怎么設計互聯網金融公司的職級體系呢？
先給大家對比下BAT的常用的職級體系；在我看來，一般公司規模不大的情況下，完全可以參考BAT的職級體系來設計自己的職級體系。如果公司規模超過千人，建議找專業的咨詢公司來做整體的設計，或者公司里有大公司背景的專業人士，拿來可以用，并可以培訓管理層職級體系怎樣落地，這樣的話是可以自己做的。東方財富的HR負責人，就是自己參考騰訊的職級體系在幾千人的集團里落地的。
我現在負責的互聯網金融公司財富派人數不多，所以我的設計更多就是對比了下BAT的，選擇了一個適合我們現狀的。
因為比較了解阿里P專業序列1~14，M管理序列1~10，M1=P6，管理序列和P序列已經沒那么多界限了，因為在阿里P帶人也很多；
我現在公司核心創始人和很多早期的員工都來自于騰訊，因此他們對騰訊的職級更加了解，例如騰訊技術的職級是六大層T1~T6，6里曾經有過一個人，每個大層又分三個小等級，基礎等、普通等、職業等，如2-1,2-2,2-3；
騰訊的職級體系和晉升是非常產品化的，我這里的團隊因為又更熟悉騰訊的定級，因此我選了騰訊的職級體系。并且我們叫財富派，所以把職級體系稱作”派系列職級體系”，派拼音的首字母P來表示派系列，五大層，15小層，這樣的結構，我認為還是比較適合創業型公司的，員工相互之間公開大層，大家相互之間的差異沒有想象中那么大，去掉了騰訊的第6大層，保留了1~5大層，大部分人員在派2中，整體是比較偏胖的紡錘形^^
這些全部是參考騰訊職級體系中的定義，我也對比了阿里的，差距不大；例如阿里的P5是獨立執行復雜項目，能夠發現并解決問題；P6是獨擋一面，對TL有影響力；
給大家介紹下我們的績效管理，我們的績效考核是每半年一次，每半年將同時實施員工績效評估、職級評定，并通過績效發展面談（PDI），幫助員工制定職業發展規劃（IDP）和個人績效目標（KPI），從而實現員工能力不斷發展、績效持續提升。
我們的績效也是強制排名的，雖然有人曾經抨擊過強制排名，但BAT也是強制排名，發展的很強大。我理解強制排名是創業型公司階段性的必須的考核方式，因為沒有流動就沒有新鮮血液加入，容易造成好中上層次的員工流失。
在整體績效管理中，我認為比較重要的還是績效面談，每次的績效各個環節加在一起都是對每個人在公司的職業發展閉環。績效面談是績效管理環節中比較重要的一部分，員工可以了解到上級對自己的評價以及要求，了解到下一步提高和發展需要怎樣去做，主管也可以傾聽員工的聲音，聽下員工對自己的反饋等等。在阿里績效面談，有一些特殊的績效面談是要求one over one plus hr，例如我的主管和我說要績效面談，現場參與的人，會有我的主管，和我主管的主管+我的HRG，都要參加。我理解阿里這樣的做法更多是為了打分的公正性。一個好的績效面談，是讓績效優異的人感覺自己還有很多還沒做到的，繼續加油去做；讓績效不滿足期望的人，意識到自己可發揮、成長的空間很大；績效面談既是一門溝通藝術，更是一門領導藝術。績效面談談什么？績效結果、個人發展、下一周期目標進行溝通、輔導、幫助員工實現績效提升和職業能力發展的過程工具；并且績效管理是在平時不單純是一次的分數，日常的跟蹤與輔導也非常重要。并且面談可以傾聽來自員工的聲音，建立信任，幫助團隊管理；所以績效面談如果做得好，團隊的績效提升一定會是良性的。
晉升要求，我也是參考了騰訊的晉升要求，只是在考核維度中，加入了一些金融的維度，例如，是否通過基金從業資格考試等等；把一個人通過各種行為的表現結果量化而最終綜合判斷一個人是否滿足新一層級的要求而晉升；一定層級以上需要晉升評審委員會面評；
整體薪酬包含的范圍很多，那么作為一家企業在搭建薪酬激勵體系的時候，我們要關注的是職級體系和績效管理體系是薪酬體系的基礎。在此基礎上方可搭建薪酬架構，包括固定薪酬，建立薪帶薪等、設計獎金等短期激勵方案。
在有了薪酬標準、固定薪酬和浮動薪酬結構和比例的基礎上，方可進一步設計長期激勵方案。很多企業之所以薪酬激勵體系沒有發揮很好的作用和效果，就在于鏈接薪酬體系的職級、績效管理體系的完善性和規范性不夠。
所以薪酬激勵的點在于按貢獻大小兌現報酬，而報酬不僅僅是貨幣形式的，也包括精神報酬等，比如更有吸引力的職務、更有挑戰的工作，甚至更好的工作氛圍、上級更多的認可等。對于創業型公司，可以給到的非貨幣形式也可以留住員工，請不要吝惜你對下屬的認可，這種可能會讓下屬的工作超出期望。
