華夏基石企業(yè)管理咨詢集團(tuán)出品，《洞察》雜志讀者服務(wù)公眾號
作者：官同良 王祥伍
來源：華夏基石《洞察》第41期
企業(yè)簡介: 德邦成立于1996年，總部位于上海，是一家覆蓋零擔(dān)、快遞、整車、倉儲(chǔ)供應(yīng)鏈等多元業(yè)務(wù)的綜合性物流供應(yīng)商。截至2015年，德邦已開設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化門店5600多家，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全國，自有營運(yùn)車輛9600余臺(tái)，全國轉(zhuǎn)運(yùn)中心總面積超過121萬平方米，員工總數(shù)超過8萬人。
德邦的快速穩(wěn)定發(fā)展，依賴于很多要素。在一項(xiàng)針對總監(jiān)級及以上管理人員的調(diào)研中，關(guān)于德邦快速發(fā)展依賴因素的回答，人才、戰(zhàn)略、文化占據(jù)三甲，其中回答人才的比例更是高達(dá)41%。正如某高級總監(jiān)所言“和其他公司相比，德邦的優(yōu)勢就是干部比較年輕，富有上進(jìn)心，這些人能經(jīng)受得住誘惑和失敗挫折?！?nbsp;
德邦向來重視管理干部的選拔和培養(yǎng)，但由于業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，德邦在對干部的選拔和評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)上也需要與時(shí)俱進(jìn)。
德邦有自己明確的干部管理機(jī)制，以儲(chǔ)備選拔為抓手（德邦員工要想獲得晉升，必須參加儲(chǔ)備培訓(xùn)。經(jīng)過一系列選拔程序后，德邦會(huì)根據(jù)結(jié)果對參加培訓(xùn)的員工進(jìn)行排名，排名位列前50%的才能達(dá)到晉升資格），形成了高效的干部隊(duì)伍人才供應(yīng)鏈。截至2012年，儲(chǔ)備選拔機(jī)制共為德邦輸送了近20名事業(yè)部總裁、186名總監(jiān)、超過1000名高級經(jīng)理和超過6000名經(jīng)理，同時(shí)德邦對人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)也有比較明確的規(guī)劃。如2013年預(yù)計(jì)產(chǎn)生16個(gè)高級管理崗位，而實(shí)際已準(zhǔn)備30人，人才準(zhǔn)備度達(dá)到143%。
當(dāng)然，德邦的干部隊(duì)伍，在優(yōu)點(diǎn)和不足方面也呈現(xiàn)出了比較鮮明的特點(diǎn)。德邦干部在上進(jìn)肯干、執(zhí)行力、抗壓能力、學(xué)習(xí)能力和溝通能力方面的優(yōu)點(diǎn)非常突出；但是在開闊視野、專業(yè)知識(shí)和獨(dú)立思考方面的不足也比較明顯。
面向未來，德邦將在繼續(xù)保持高速持續(xù)增長的同時(shí)，由“跑馬圈地”轉(zhuǎn)向“精耕細(xì)作”，也可能由單一業(yè)務(wù)和熟悉領(lǐng)域逐漸進(jìn)入其他相對陌生的領(lǐng)域。與此同時(shí)，組織管理上，德邦實(shí)行的總部職能強(qiáng)管控模式，也對一些關(guān)鍵崗位提出了新的要求。戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織等這些方面的變化，都對德邦的干部管理提出很多挑戰(zhàn)，這就需要明確德邦未來到底需要什么樣的干部，這樣的干部隊(duì)伍究竟該如何選拔出來，以及針對其特點(diǎn)，如何針對性培養(yǎng)發(fā)展。
所謂需要什么樣的干部，其實(shí)就是確定領(lǐng)導(dǎo)者的通用能力要求（通用領(lǐng)導(dǎo)力模型）和特定核心領(lǐng)導(dǎo)人才要求（角色、經(jīng)驗(yàn)、能力）。引入領(lǐng)導(dǎo)力體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目，為德邦領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)帶來了三個(gè)關(guān)鍵性變化。
德邦之前并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來回答德邦需要什么樣的干部隊(duì)伍，針對干部的在崗評估工具主要是勝任力測評。該測評是以劣汰為目標(biāo)，是對員工是否勝任現(xiàn)有崗位的測評，其作用對于現(xiàn)有崗位員工的降免較準(zhǔn)，但無法測出員工是否能勝任更高的崗位，即選優(yōu)功能缺失。
在勝任力達(dá)標(biāo)的情況下，德邦會(huì)對干部從業(yè)績和潛力兩個(gè)維度進(jìn)行九宮格排列，其中潛力維度主要參考領(lǐng)導(dǎo)潛力評價(jià)、學(xué)歷、工齡、輪崗經(jīng)驗(yàn)和儲(chǔ)備成績，其中領(lǐng)導(dǎo)潛力評價(jià)的權(quán)重為50%，剩下的合計(jì)為50%。針對這樣的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目組做了一個(gè)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)如果以5分制計(jì)算的話，干部對該選拔標(biāo)準(zhǔn)的共識(shí)度只有3.1分，提出的核心意見主要聚焦在共識(shí)度低、效率低和缺乏精準(zhǔn)性方面。
鑒于此，項(xiàng)目組按照其領(lǐng)導(dǎo)力提煉方法論，從戰(zhàn)略、文化和標(biāo)桿三個(gè)角度進(jìn)行切入，推導(dǎo)提煉德邦的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力條目。過程中，經(jīng)過組織戰(zhàn)略討論會(huì)議、做問卷調(diào)研、訪談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)桿，并外部對標(biāo)了GE、華為等標(biāo)桿企業(yè)，項(xiàng)目組共梳理、推導(dǎo)、整合形成了待選的17條領(lǐng)導(dǎo)力條目。在形成初步聚焦與共識(shí)后，項(xiàng)目組又組織了三場以“凝共識(shí)、聚合力、贏未來”為主題的高管研討，最終完成了德邦的領(lǐng)導(dǎo)力模型——“四力八條一核心”（具體如圖5-4所示）。
一個(gè)優(yōu)秀的德邦領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以“對事業(yè)的激情”為核心，在洞察力、執(zhí)行力、連接力、決斷力方面都有很好的表現(xiàn)。另外，每個(gè)“力”都還包含著兩格要求。以“四力”中的洞察力為例：一是要面對現(xiàn)實(shí)。干部要對自己有理性清楚的認(rèn)識(shí)和判斷，能正視自身不足，并能夠持續(xù)改進(jìn)；二是要進(jìn)行客戶洞察。干部以客戶為中心，通過對德邦戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)或外部市場、行業(yè)的分析與理解，識(shí)別、挖掘和滿足客戶的需求。
在每一個(gè)“力”的每一個(gè)條目下面，還有負(fù)面行為的說明和正面行為的引導(dǎo)。匯報(bào)工作避重就輕，報(bào)喜不報(bào)憂；定位不清，不能夠客觀評價(jià)自己的優(yōu)缺點(diǎn)；固執(zhí)己見，一意孤行，不能虛心聽取他人的意見，這三點(diǎn)就屬于面對現(xiàn)實(shí)這一要求的負(fù)面行為。
圖1 德邦領(lǐng)導(dǎo)力模型
相對而言，正面行為的引導(dǎo)才是目的，所以也要更加細(xì)致。為此，領(lǐng)導(dǎo)力模型將每個(gè)條目都詳細(xì)分解為初步展現(xiàn)、合格展現(xiàn)、優(yōu)秀展現(xiàn)和卓越展現(xiàn)四個(gè)層層遞進(jìn)的進(jìn)步維度，而且崗位層級越高，領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)要求也越高。如“面對現(xiàn)實(shí)”，它的初步展現(xiàn)要求是實(shí)事求是（工作中言行一致，說自己所想，做自己所說；對現(xiàn)實(shí)情況有客觀判斷，制定工作計(jì)劃符合實(shí)際；出現(xiàn)問題時(shí)敢于自我否定，不粉飾回避工作中的過失與不足）；而它的卓越展現(xiàn)，則是幫助下屬認(rèn)清自我（循循善誘，對下屬的缺點(diǎn)既不袒護(hù)，又不放縱；有方法幫助下屬進(jìn)行自我總結(jié)，注重經(jīng)驗(yàn)分享，為下屬自我認(rèn)知提供實(shí)質(zhì)性的幫助）。
“四力八條一核心”的四個(gè)進(jìn)步維度如表5-2所示。
表5-2“四力八條一核心”的四個(gè)進(jìn)步維度
“四力八條一核心”這一具有高度共識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)了德邦之前“缺乏明確且有共識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)”問題，有利于牽引干部行為，是該項(xiàng)目對德邦帶來的第一個(gè)關(guān)鍵變化。且在此后，德邦還對領(lǐng)導(dǎo)力模型進(jìn)行了深入、多渠道的宣傳, 充分發(fā)揮了其綱要與引導(dǎo)作用，使其精神內(nèi)涵深入人心。作為一個(gè)非常有效的工具，領(lǐng)導(dǎo)力模型清晰地闡明了德邦對領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力期待及領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何獲得成就，能在多個(gè)人力資源領(lǐng)域發(fā)揮作用，如用于“選拔任用”和“評估發(fā)展”等。
從2002年開始，德邦對每一級別干部的選拔任用，都是通過儲(chǔ)備培訓(xùn)的方式進(jìn)行的，這在業(yè)界也堪稱獨(dú)創(chuàng)。公平、透明的選拔機(jī)制，多年來為德邦培養(yǎng)了大量的管理干部，直接推動(dòng)了德邦的快速擴(kuò)張和發(fā)展。
在建立新的領(lǐng)導(dǎo)力模型后，德邦又開始著手對儲(chǔ)備選拔進(jìn)行優(yōu)化。例如，在儲(chǔ)備方式上，不同群體的干部有的是合并開班，有的是分開開班，這是需要探討的。在儲(chǔ)備工具上，現(xiàn)有的選拔工具在應(yīng)用上缺乏體系化與標(biāo)準(zhǔn)化。比如從儲(chǔ)備經(jīng)理到儲(chǔ)備事業(yè)部總裁的儲(chǔ)備選拔，工具很多，有答辯、面談、辯論賽、管理游戲、業(yè)務(wù)考試、職業(yè)能力測試、沙盤演練、課題匯報(bào)等，工具彼此之間的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，缺乏體系；其中如答辯環(huán)節(jié)，評委問題隨意，也缺乏標(biāo)準(zhǔn)。在儲(chǔ)備組織方面，德邦缺乏有效的評委管理機(jī)制。在儲(chǔ)備輸出方面，僅輸出了學(xué)員的儲(chǔ)備成績排名，但是沒有精確詳細(xì)的測評報(bào)告，對個(gè)人提升方向沒有指導(dǎo)作用，也可能影響后續(xù)人員任命的精準(zhǔn)性。
所以，領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)首先就應(yīng)用在了干部儲(chǔ)備和選拔上，從儲(chǔ)備選拔的模式、工具、組織和結(jié)果輸出上進(jìn)行了全面和系統(tǒng)的優(yōu)化。這是領(lǐng)導(dǎo)力體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目帶給德邦的第二大關(guān)鍵變化。
誰來比：入選方法上，優(yōu)化入選標(biāo)準(zhǔn)，將有潛力的人選出來參加儲(chǔ)備培訓(xùn)，將九宮格盤點(diǎn)作為硬性要求，明確推薦范圍與名額。
跟誰比：儲(chǔ)備分班上，在保證開班方式公平的前提下，從能力要求和人才流動(dòng)兩個(gè)角度探討、規(guī)劃了儲(chǔ)備開班方式。
怎么比：測評方法上，對標(biāo)IBM，層級越高越精密，通過領(lǐng)導(dǎo)力條目來選取對應(yīng)的測評工具，同時(shí)考慮了其可重復(fù)利用性和信效度。既保證基層選拔的準(zhǔn)確性，又加強(qiáng)了對高層測評的精密度。
誰來評：評委管理上，把選人的人選準(zhǔn)，讓最優(yōu)秀的人來選人。通過建立評委激勵(lì)措施，使管理者愿意做評委；通過建立評委池、培訓(xùn)認(rèn)證、評委考評等評委管理機(jī)制，保證評委資質(zhì)。
出結(jié)果：在結(jié)果報(bào)告中加入人員的四力報(bào)告，明確個(gè)人特點(diǎn)，輸出結(jié)果報(bào)告模板，為后續(xù)的人員任用打基礎(chǔ)。
任用：在明確人員特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，明確崗位能力要求，對全部崗位進(jìn)行分類，如哪些是開拓-研究型崗位，哪些是推動(dòng)型崗位，哪些是執(zhí)行型崗位，以此準(zhǔn)確地進(jìn)行人崗匹配。
在全盤優(yōu)化的基礎(chǔ)上，為實(shí)現(xiàn)更好落地，項(xiàng)目組優(yōu)先對高層管理人員的儲(chǔ)備模式進(jìn)行了調(diào)整后的試點(diǎn)實(shí)施。目前新的儲(chǔ)備選拔模式已應(yīng)用于德邦各層級選拔，在使人才選拔更加精準(zhǔn)的同時(shí)，也在為德邦未來的人才供應(yīng)與輸送保駕護(hù)航。
針對德邦高管后備人才發(fā)展機(jī)制不完善的情況，項(xiàng)目組制訂了專門針對高層干部的培養(yǎng)發(fā)展方案。首先，針對高層干部，明確了其領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展過程，即組織計(jì)劃（數(shù)量結(jié)構(gòu)和能力要求規(guī)劃）——評估（領(lǐng)導(dǎo)力、脫軌行為、組織氛圍評估）——發(fā)展（見習(xí)、學(xué)習(xí)、實(shí)踐）——任命（任命管理）。其次，在評估階段重點(diǎn)以基于IBM領(lǐng)導(dǎo)力框架的“照鏡子”方式為主來找出個(gè)人差距，并根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力框架理論，確定了“照鏡子”的測評方式。最后，再輸出所有高層人員四力圖形及報(bào)告。
如某高層干部的“四力”報(bào)告中就這樣寫到：“在他人眼中，您在領(lǐng)導(dǎo)力‘洞察力’方面相對突出，您對自身有準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)并能洞察客戶需求，但‘執(zhí)行力’方面仍存在提升空間。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力誤區(qū)行為結(jié)果，您可能在工作中還未向他人展示足夠的‘可靠性’。根據(jù)組織氛圍得分，您所轄員工的員工投入總體高于平均分，說明員工對您營造的組織氛圍較為認(rèn)可，但您在‘授權(quán)性’、‘激勵(lì)性’、‘團(tuán)隊(duì)合作’ 三項(xiàng)上仍有提升空間。”
“照鏡子”的完成，即意味著評估環(huán)節(jié)的完成，然后干部就可以進(jìn)入個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的培養(yǎng)和實(shí)施，為下一步發(fā)展打基礎(chǔ)了。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)與發(fā)展是一個(gè)體系工程。領(lǐng)導(dǎo)力體系給德邦帶來的三大關(guān)鍵變化，明確了支持德邦未來發(fā)展的干部隊(duì)伍要求，提升了干部選拔中對能力要求的標(biāo)準(zhǔn)化程度，利于引導(dǎo)干部自我改善，提升整體領(lǐng)導(dǎo)力水平；優(yōu)化了現(xiàn)有干部管理機(jī)制，利于提升干部選拔的公平性與準(zhǔn)確性；聚焦高端人才，利于解決高層干部培養(yǎng)發(fā)展的問題。
（作者官同良為德邦物流企業(yè)文化專家，王祥伍為華夏基石集團(tuán)首席文化專家，本文摘編自兩人合著的《借力咨詢——德邦成長背后的秘密》）
