京東市值僅次于BAT位列中國互聯網第四，頂著“中國亞馬遜”稱號，劉強東要如何駕馭“第四極”突圍？
文｜王雨佳 編輯｜徐曇
上午9點半，《中國企業家》記者走進劉強東那間超過200平米的辦公室，和過去十年的每一個早晨一樣，劉強東已經開完早會了。
此時，距離天安門廣場25公里的北京市亦莊經海路剛剛迎來了一天中第一個洶涌的人潮。經海路地鐵站幾十米之外，充滿金屬質感的京東集團總部大樓顯得格外孤獨，此地遠離中心城區，周圍沒有任何建筑物比它的身軀更龐大。清晨第一縷陽光下，上萬人穿過北京城區，魚貫而入。
“我就住在公司。”劉強東說。創業18年，劉強東習慣了以身作則：“所有人都可以遲到早退，唯獨你不行，永遠不行。你如果下午1點鐘上班的話，兄弟們肯定是下午三四點才上班。”臨近電商人又愛又恨的“雙十一”，他直言，忙得已經不再吃清水煮白菜的“減肥餐”，恢復了正常飲食。
新婚一年，為人夫亦為人父的劉強東，工作狂本色絲毫未改。京東商城前CEO沈皓瑜調崗之后，商城的10位主要高管都向他匯報，集團總共18位高管向他匯報，而2014年上市之前，他直接管的只有8個人而已。當《中國企業家》記者問他：“是不是想趕快再找一個新的商城CEO？”他立刻回答：“在相當長的一段時間之內不會。”
難以回避的是，京東在很長一個時期內都是公認的僅次于BAT的小巨頭，已上市的科技公司里，市值超過京東的只有BAT。高處不勝寒，劉強東面對著來自各方的壓力和質疑，比如股價，比如盈利，比如高管離職。
2016年6月，就在京東亦莊總部燈火徹夜長明、各個條線的員工熬夜加班準備京東店慶“6.18”之時，京東在資本市場的表現卻接近冰點。“6.18”的前一天，京東股價勉強守住20美元/股，報收于20.13美元/股，比起2015年6月份京東創下的38美元/股歷史高位（京東市值最高時超過500億美元），股價幾近“腰斬”。
主要投資亞太證券市場的新加坡畢盛資管（APS Asset Management）高級分析師Sid Choraria，在職業投資者社交網站SumZero上，針對京東發表了一篇長達50頁的分析文章，稱其股價被“極度高估”（wildly overpriced）。京東賴以起家的自營電商的商業模式、京東股權投資的表現、管理團隊任期……公司的方方面面都遭到了華爾街的質疑。國內的媒體很快聞風而動，大量文章質問：“京東什么時候盈利？”
“這不是今年的事情，七八年以來一直如此，典型的皇帝不急太監急，我也搞不懂為什么。外界的輿論，我從來沒有感受到壓力。”劉強東對《中國企業家》所說的這番話，如同多年以來面對“京東資金鏈斷了”、“京東賬上沒錢要跑路了”等等傳聞時的回答一模一樣。
“我們的現金流一直很健康，每年的現金流都是正的。作為正常運營的企業來講，現金流比凈利潤重要得多，有凈利潤的企業有可能會死掉倒閉，但有現金流的企業不會死。”劉強東說。
在外界猜測中的驚人壓力，劉強東不以為然。夏天，京東股價跌幅最大的時候，一向自詡“不擅長主動對外溝通”的劉強東，罕見地出現在央視節目中，對著競爭對手放了很多猛料和狠話：“只要有足夠的時間，終有一天我們會超過阿里。”8月，京東公布2016年Q2財報，經營利潤為3.615億元人民幣，開始盈利。秋天，京東股價止跌，穩定在26美元/股，市值重新穩定在350億美元上下。
有趣的是，就在劉強東這番狠話之后，9月，阿里的另一個靈魂人物，董事局執行副主席蔡崇信接受美國the information的采訪時，第一次公開談到了京東：“京東真的不是對手。阿里規模是京東六七倍的體量……他們總是向市場許以他們兌現不了的承諾，前后不一。我們對他們就沒太放心上，非常樂于與他們競爭。”
無論如何，這家中國最大的自營電商，和目前全球最大的電商公司亞馬遜一樣，都以自營模式起家——從零售行業的成本和效率上看，平臺模式更像集貿市場，只是零售的初級形態，自營模式優于平臺模式。京東頂著“中國亞馬遜”的炫目概念在美國上市，一直被市場寄予厚望。但是，虧損了20年的亞馬遜的盈利逐年增長；阿里巴巴2016財年的GMV（成交總額）突破3萬億，更在9月底憑借2664億美元市值登頂亞洲第一；京東卻仍然在“戰略性虧損”，這足以引發市場對其商業模式和公司治理的質疑。
一家12年才開始盈利的公司，創始人始終如此自信，他們有什么底氣和秘笈？
「 雙十一，又是一場血戰 」
“老劉會給你壓力嗎？今年目標交易額多少？”
“必須的啊！GMV、收入、利潤……都有。”京東商城服飾家居事業部總裁辛利軍笑起來，沒有正面回答增長率和目標交易額。臨近雙十一，服飾家居本是天貓的核心品類，目前已在京東的SKU（庫存量單位）占比超過五成，于京東，是必打之戰。辛利軍每天都要約談不同類目的負責人，經常工作到深夜。
在辛利軍和所有京東人的日歷上，“6.18”之后就是“雙十一”。
無論是京東亦莊總部，還是阿里巴巴西溪園區，燈光可能整晚都不會熄滅，雙十一的兩個主角，阿里和京東之間依然火藥味十足。
雙十一，流量飆升到平時的好幾倍，服飾企業的痛點就是庫存管理，還有比平時高好幾倍的退換貨。某女裝企業的電商負責人告訴《中國企業家》，2015年雙十一，他們超賣了2000萬的貨，用戶拍下付款之后發現庫存無法調用，最后全部退款。
阿里方面，除了一貫愛談的“零售全渠道”，就是在流量來源和營銷方面大做文章：娛樂性互動性比如VR購物，和游戲元素結合，大數據驅動的個性化消費等等，阿里不控貨，它的主要精力都放在流量運營和營銷方面。
反觀京東，祭出了“極致物流體驗”大旗，京東拿出5億元對第三方商家的倉儲配送服務進行補貼，與京東物流合作的所有平臺商家均能享受物流服務費減免。有趣的是，京東POP開放平臺（pctowap open platform）上八成商戶是服飾家居品類的，眾所周知服飾家居品類是阿里的大本營。
京東特別強調，雙十一是11月1日到12日。京東集團高級副總裁、京東商城營銷平臺體系負責人徐雷表示：“零售企業一定講的是供應鏈，供應鏈最忌諱的是牛鞭效應，如果只集中在非常短的點爆發是一次營銷。對于供應商和商家來說，如果只為一天，庫存管理、產品生命周期管理具有很強的風險性，有的公司會一戰成名，但也有的公司因為雙十一而消失了。”
京東2016年不談交易額，大談的是物流和供應鏈。如果說阿里的基因是流量運營和線上營銷，京東的基因就是零售和供應鏈。一直以來，京東在各個品類都在向供應鏈上游發力。
「 供應鏈碾壓“品類殺手” 」
“沒有不能做，牛奶必須要能做，做不了就走人。”這封郵件是劉強東發給京東商城倉儲和配送負責人的，時間是2013年。
早在2011年年終戰略會上，劉強東就認定“重度垂直很難做大”，“2015年電商行業會有大的并購整合潮，小平臺要么合并，要么被巨頭吞并”。他不顧來自投資人和內部的反對聲浪，不再滿足只做3C的品類殺手，要京東轉型為綜合購物平臺。“自營電商核心是零售的本質，效率、成本、用戶體驗。”無論是在這次采訪中，還是劉強東這些年的講話、文章乃至《我的經營模式》中，這句話都反復出現。
在圖書之后，2012年起，京東大舉發力消費品。消費品并不好做，其特點就在于消費的即時性，渠道非常分散，線下的消費品渠道很強，這和京東早年面臨的格局完全不同。京東起步時，國美蘇寧已經完成了線下渠道的聚合，劉強東只要打敗國美蘇寧，即得天下，但消費品完全不是這么回事。同時，消費品SKU多，客單價低，倉儲物流成本高，訂單越多虧損越大。但是，消費品是高頻消費，復購率高，用戶粘性好，具備引流功能。
而且，消費品已經有了品類殺手，就是由沃爾瑪掌控的、盤踞在上海、用戶遍布江浙滬的1號店。在對1號店做了研究之后，京東方面發現，1號店食品中的王牌產品是進口牛奶。“牛奶復購率高，粘性好，最重要的是，引流效果非常好。”時任1號店副總裁的楊平告訴《中國企業家》，1號店每天都要進口上百個集裝箱的牛奶。
京東消費品事業部負責人想立刻做進口牛奶，但是，京東倉儲配送方面的人卻說做不了，因為牛奶保質期短，而且不耐擠壓，當時的京東沒有相應的倉庫和配送體系。幾分鐘之后，劉強東的郵件就到了。
“送鮮牛奶，80年代都能送到縣城了，保質期也只有三天，那個時候沒有冰箱都可以做到。決策不可以違背常識，30年前最傳統的方式都做到了，京東沒有理由做不到。”只要是劉強東想做的事情，他永遠覺得辦法比困難多10倍，他一聲令下，專供牛奶使用的倉庫和配送體系很快建成了，京東就是以這樣不計成本的姿態殺入了這個品類。2015年，京東的進口牛奶銷量已經是全網第一。
電商的成本主要就在用戶獲取和采購、倉儲配送，京東財報顯示，截至2015年3月，年度活躍用戶數為1.052億；截至2015年1月，1號店的注冊用戶是9000萬，年度活躍用戶數不超過5000萬。同一個SKU，京東的采購價格低于1號店、銷售返點則高于1號店。同時，京東自建物流，據推測平均客單價是500-1000元，客單價越高，每一單的物流成本就越低，1號店的平均客單價只有100-200元，一個訂單中物流成本就要占到20%，每一單都虧損。在倉儲方面，1號店自營有300萬SKU，全國布局僅在華東和華南。京東則擁有250萬平方米的倉庫。何況，京東在2014年上市，融資成本也是1號店不能比的。從零售的成本和效率去對比，兩者高下立現。
2014年，競爭白熱化，1號店在其覆蓋的主要區域：長三角、京津冀、珠三角做了大量的市場投放和促銷，城市的地鐵站、公交站牌上貼滿了姚晨張弓搭箭的促銷廣告。有業內人士披露，2014年1號店的市場營銷費用不低于10億元，可是“高于行業平均值的市場投放并沒有達到預期的效果，2014年全年1號店的交易額不會超過200億，沒有完成250億的目標，且仍然虧損”。相比之下，京東2014年交易總額達到2602億。“消費品的某些品類是硬性虧損，比如水、卷紙，但是長遠來看，京東可以用這些東西引流，靠其他高客單品類賺錢，1號店只做消費品，很難跟京東打價格戰。”業內人士如是說。
最終，1號店的結局正如劉強東當年的預言：2016年6月21日，京東宣布與沃爾瑪達成一系列深度戰略合作，沃爾瑪獲得京東5%的股權。京東則獲得了1號商城的主要資產，擁有包括“1號店”的品牌、網站、APP等所有資產。對此，劉強東回憶道：“我去美國跟兩個主要的負責人吃一頓午飯，合作就談成了……”
“線上買什么？就是買人，買客戶。1號店的主要資源是擁有一批長三角的死忠客戶，對他們有很強的影響力。”電商行業資深專家黃若認為，京東收購1號店是一招好棋。其次，1號店在華東——也就是阿里的大本營，市場占有率超過30%。80%以上的用戶是女性用戶，800萬SKU中絕大部分是消費品和食品，其自營采銷的基因也和京東完全貼合。
從2008年的新蛋，到2010年的當當、2012年的蘇寧、2015年的1號店……在一次次的戰爭中，京東從高客單價的3C數碼起家，逐一入侵各垂直品類，乃至擊退“品類殺手”公司。京東也從最初3C數碼品類的品類殺手，轉型成為綜合購物平臺。
2013年以來，京東已經可以攜用戶量、購物頻次，現金流、資本等身為綜合平臺的優勢，短時間內在一個品類之內建立護城河。“京東自營有其發展節奏，每隔兩三年發力一個品類。同時發力也不是不可以，但是付出成本代價太大了。我們前幾個品類都已經達到一定規模，到了消費品是水到渠成的。”劉強東說。
截至2016年Q2，京東年度活躍用戶數超過1.88億，同比增長65%，其新用戶獲取成本，用戶購物頻次，在國內電商江湖中僅次于阿里，遠遠超過唯品會、聚美優品等垂直品類公司。
「 血戰食品消費品 」
2016年8月8日，1號店宣布最新戰略：未來3個月，將投入10億元加強區域拓展。1號店采銷部高級副總裁宋春蕾調侃道：“2015年底天貓超市提前完成了100億元銷售目標，1號店2015年僅在華東地區的銷售額就大幅超過了這個數字。”
2016年8月11日，阿里CFO武衛說：“拿天貓超市業務來說，競爭對手說將在商超領域投資10億元人民幣，而我們愿意投資他們數倍的金額。”
2016年8月16日，天貓超市總經理江畔笑言：“京東想做線上商超，得先把‘超市’兩字的含義弄清楚才行。”
2012年以來，每逢大促，京東、易迅、蘇寧、國美之間如同火藥桶爆炸，阿里一直在戰場外扮演著一個安靜的觀望者。可是2015年以來，阿里也逐漸卷入了戰爭，當一個個垂直品類的品類殺手都被京東超越，京東面前的對手就只剩下一個：阿里。2015年以來，自消費品大戰開打，阿里再也無法“光榮孤立”，也卷入了無休無止的價格戰和口水戰中。
中國電商市場的馬太效應之強，遠遠超過美國。中國2015年在線零售總額4萬億，阿里一家就有3萬億，占了70%以上市場份額，聚合流量的能力相當恐怖，唯品會、聚美優品、當當、1號店、亞馬遜中國等垂直品類的大公司，加起來的份額在10%左右，剩下的數萬家電商，連10%的市場份額都占不到。唯一能和阿里抗衡的，只有京東，它的交易總額是4627億，有超過10%的市場份額。
2015年8月，蘇寧站隊阿里，退出了電商平臺之爭。2014年3月，騰訊放棄電商，入股京東。2013年，同樣經過一輪并購整合，業界認為四大電商平臺已經形成：阿里、京東、騰訊、蘇寧。短短兩年之后，四大平臺重新排列組合為雙寡頭格局：阿里＋蘇寧VS騰訊+京東。
從品類上梳理，零售幾個最大的盤子分別是服飾、3C、家電、食品和日用消費品。目前，京東在3C和家電上占優勢，而阿里在服飾、美妝等女性用品上面占優勢，雙方的地位都難以撼動。京東擅長做標準品，以大批量采購降低成本，提高利潤；而阿里擅長做非標品，有百萬商戶入駐打造海量SKU，有超大流量的購物廣場。所以，2015年以來，阿里逢低買入蘇寧，希望向供應鏈上游布局，同時阻擊京東的強勢品類3C和家電；京東一邊發力服飾，一邊并購1號店結盟沃爾瑪，在阿里的大本營華東區域插上一把刀，在阿里的弱勢品類消費品大肆進攻。
實際上，不像服飾和3C，消費品、食品和生鮮這些超市品類，還沒有真正的霸主。消費品、食品和生鮮每年的體量是5萬億－6萬億，是服裝的3倍，購物頻次遠高于服裝，以女性用戶為主。京東的投資人、今日資本創始人徐新多次說過，看好京東搶占這個品類。京東一直被投資人詬病的地方是，淘寶用戶的購物頻次是京東用戶的5－6倍，另外，京東的主要用戶還是男性，雖然現在女性用戶過半，但從最終收入貢獻來看，男性還是高得多。如果京東把這些品類做大，女性用戶和購物頻次會大幅度提升，也許能夠從用戶端反抄阿里服飾和美妝品類的后路。
在阿里巴巴CEO張勇的定義中，天貓超市是與淘寶、天貓和聚劃算并列的第四個消費者平臺。在流量稀缺的今天，阿里急需擴充流量來源，消費品是最好的引流工具。
消費品和食品品類，京東和阿里都志在必得，必有一場曠日持久的血戰。
2016年夏天，天貓首先宣布了“雙20億”計劃，20億補貼于消費者，另外20億投入作為升級物流、供應鏈和商品結構，但是并沒有發起什么實質性戰役。
首先掀起戰火的是1號店，8月9日，1號店率先在上海發起為期3個月、投入10億元的大促，3周后，京東超市在北京開始助攻。而天貓超市在喊話“雙20億”進攻之后，50天之后才拿出了促銷方案：“9月1日起連續9天，在京滬兩地進行訂單價對折。11日加碼1天，活動擴展至11個城市。”
天貓怎么慢了？它不控貨，不控制庫存、沒有定價權，大促很難施展。首先，商家自己決定貨物入庫數量，入庫太多賣不掉就壓貨，入庫少了，大促來了又擔心斷貨。其次，倉儲物流短板，天貓超市開始只能做京滬，因為天貓超市的11個倉庫中，只有京滬的倉庫比較完備，其他城市的倉庫面積和電子化還都跟不上。而且，天貓超市沒有定價權，還收取20%以上的扣點，促銷只能靠阿里給錢補貼，毛利太低的商品一般也都不參與。定價權還在品牌手里，各家的預算投放都只想著給自己引流，“自掃門前雪”。
京東超市和1號店自己控貨，控制定價權，玩法就太多了，可以做全品類營銷，比如拿出爆款和稀缺產品定時引流，再推薦高毛利的產品，還可以在特定品類做各類限時滿減等等。
“水果、海鮮、凍品、肉的消費頻次非常高，自帶引流功能。”京東商城生鮮事業部總裁王笑松告訴《中國企業家》，年初，生鮮產品自營比例只有10%，現在已經達到50%。京東投資了以生鮮供應鏈見長的永輝超市，雙方正在溝通，如何在供應鏈上進行合作，一起采購。”大眾化的產品沒有辦法做差異化，但是我們會需要差異化的產品作為點綴，通過產品吸引人。”
“拿下1號店，京東一下子消滅了2個競爭對手。一個是沃爾瑪，一個是天貓。沃爾瑪成了京東股東，不會對京東開槍了；京東超市+1號店，進一步拉開了和天貓超市的距離。”業內人士如是說。2016年夏天，天貓超市公布的2015年銷售額是100億。看京東財報，日用商品及其他品類商品GMV達人民幣2176億元，據市場分析，京東超市2015年銷售額是500億。
“天貓平臺化的運營，和京東類沃爾瑪的自采銷模式相比，做快消品沒有優勢。”黃若說，“快消品購物頻次高，單價低，毛利低，這個品類，只有通過供應鏈的整合才能盈利。都賣農夫山泉，一家公司一個月賣1000瓶，另一個公司一個月100萬瓶，每買一瓶，單位銷售成本完全不同，后者才能盈利。對比京東天貓，天貓里面可能一年也賣了1000萬瓶，但是20個商家賣出去的，單位銷售成本還是很高。”
2015年全年，京東賴以起家的電子與家電產品GMV達人民幣2289億元，同比增長65%；日用商品及其他品類商品GMV達人民幣2176億元，同比增長109%，占京東核心GMV的48.7%，較2014年的42.8%提升近6個點。
「 擴張服飾家居 」
優衣庫入駐京東的8天之后，2015年4月16日，天貓服飾總經理李淑君離職。“沒有維護好核心KA優衣庫”被認為是導致李離職的導火索，這距離原天貓總裁王煜磊（花名喬峰）被免職還不足1個月。
京東對優衣庫鐘情已久，優衣庫入駐的條件很苛刻，他們用了FBP模式（即入倉+京東配送），而入駐京東的Gap用的是SOP+COD模式，即倉儲、配送都是商家自主運營。優衣庫的品類管理非常精細，每一季數千個SKU，即便是同一個款式，不同的顏色尺碼的貨品可能來自于不同的供應商，京東要處理退換貨，還要發貨給各式不同的供應商……對于這些條件，京東照單全收，成立了專門的小組對接優衣庫，馬上拿出了上海一個1萬平方米的倉庫按照優衣庫的要求改造，日均入庫3萬件，有10萬件的出庫能力，平均兩秒能完成一個訂單，京東還特別做了另一套系統，支持O2O的合作模式，線上下單，線下取貨。優衣庫是第一個享受這種待遇的服裝品牌，業內人都說，京東為了打開服飾家居品類，可謂“不惜血本”。
然而，7月20日，優衣庫京東旗艦店毫無預兆的關閉了，雙方很有默契地回應說：“電商業務策略調整”。“優衣庫入駐了10天，銷售額就有1400多萬，優衣庫的高性價比基本款，完全符合京東用戶需求。”京東服飾家居事業部總裁辛利軍堅決否認了關于“優衣庫關店是業績不好”的傳聞。
關于“馬云和孫正義去日本找了柳井正，要求從京東撤店”等等傳聞到今天依然不絕于耳，優衣庫在多個“雙十一”都是天貓女裝類目銷售冠軍，也難怪市場有如此猜測。
2015年，京東還沒開始服飾品類的大規模自營，和優衣庫的合作證明了京東有這種能力。從2015年起，趨勢就非常明顯：當阿里+蘇寧死磕京東的3C家電品類，京東“圍魏救趙”，一邊發力消費品，一邊想在服飾品類撕開一個口子，京東的方式還是靠自己的基因，發力自營。如果京東一直不做服飾自營，只做POP，財源廣進是肯定的。根據京東2016年Q2財報，經營利潤為3.615億元人民幣，其中一部分是自營業務的規模效應返點；主要的貢獻是服務和其他項目，正是開放平臺的業務傭金、廣告和倉儲物流服務，這部分的凈收入是55億元人民幣，同比增長了67%。從京東開始做POP開放平臺到今天，平臺收入增長了20多倍。
一直以來，服飾家居都是京東POP開放平臺的主角，截至2016年6月30日，京東POP平臺上10萬個商戶，80%都是服飾家居品類。京東自營和開放平臺的關系是品類上的互補，并非外界一直揣測的“左右手互搏”、“既當裁判又下場踢球”。
“我們跟天貓有什么區別？開放平臺我們模式是一樣的，只做這個我們很難超越。我們的效率來自于自營，這是一個很高的坎，一旦我們翻過去了，他們就翻不過去。”辛利軍說。
“服飾品類難做自營，傳統服飾廠商庫存周轉天數是150天，京東是30天；服裝我做到90天都太難。服裝賣不掉就變成庫存，貨放到京東倉庫里就對商家壓力很大。比如一旦天貓需求高，貨又在京東倉庫里，就麻煩了。”辛利軍非常清楚難在哪里。
所以，服飾品類自營，京東一直小心翼翼測試，先從需求大、標準化，季節性不強的貨品開始，比如男裝中的襯衣、POLO衫、襪子、內褲等等；以及女裝的內衣、襪子。同時，京東以POP平臺作為蓄水池，采購POP平臺中銷量高、購買頻次高的產品。同時，在倉儲物流方面打差異化，一方面扶持賣家，給予倉儲物流補貼，另外，上午下單下午到手，也是更好的體驗。“我們的用戶畫像是25歲以上，成家立業，有一定消費能力，卻沒時間逛店的人，有目標的采購效率更高。同時我們也在發力定制。”辛利軍認為，京東和淘寶天貓的差異化，還體現在人群定位上。
少女內衣品牌蛻變盒子在2016年初關閉了淘寶店，夏天，順利進入京東自營，如今，蛻變盒子只做京東+微信公眾號線上渠道。2015年雙十一，蛻變盒子將生產出的1000套內衣，以99元/套的價格放在淘寶店銷售。創始人王曉雁最后掐指一算，店鋪裝修、各種營銷工具，以及雙十一分會場的入駐費用等林林總總的運營成本就花了5萬多，再剔除生產成本，利潤少得可憐。更令她不爽的是，她的美工和文案花費大量精力做出來的圖片，輕易就被盜，甚至“蛻變盒子”這個名字也在淘寶其他商戶那里出現，她作為一個小商戶除了投訴毫無辦法。
“京東自營，最煎熬的就是申請進入的三個月，他們連水洗標上面的細節都要一一核對，我們也改了很多次。但是，京東自營不會有盜圖，更不會有冒名頂替的李鬼，可以保證我們品牌的價值。線下用戶看到我們進了京東自營，也會覺得我們的產品比淘寶的東西高端。”除了電商，王曉雁的產品還有60%由線下經銷商銷售，作為一個新晉品牌，線上價格和品牌價值的混亂是她最不能忍的。當市場預測阿里巴巴2016年廣告收入將達到120.5億美元，成為中國數字廣告市場頭號玩家時，阿里的中小賣家卻是冷暖自知。
家居品牌大樸，正好隨著京東的自營策略政策一起成長，他們先在POP平臺開了店，2015年上半年，京東的采銷經理找到他們，希望將POP平臺上銷售數據極佳的床品四件套、浴巾等入倉自營。如今，京東每季固定采購幾百款產品，大樸有數百萬價值的產品放在京東倉庫里。“在自營頁面需要露出，否則消費者在‘京東配送’那一欄打個勾，就把我們剔除了。天貓流量大，銷量比京東高，京東流量小，但是轉化率高，購物目標明確。2016年6.18我們比去年增長了30%。”大樸CFO尹章平告訴《中國企業家》。畢竟淘寶天貓有數百萬商家，而京東POP只有十萬商家。
至于收入和利潤，辛利軍并不擔心，他的心思還是堅定做自營，現在，服飾類目在總GMV里占比越來越高，他一點也不擔心品類收入問題，“京東POP商戶才剛開始投廣告，嘗到甜頭之后，這塊未來會有很大的預期增長。”
「 自營撐起京東市值 」
一袋日本品牌紙尿褲，進口到柜成本價格就是100元，當所有母嬰電商都賣68元，這個市場出了什么問題？
“日本紙尿褲廠商花王、大王，生產線是固定的，原料也都是批量采購好的，每年產能就那么多，突然有一個平臺要大量的貨，他們都要好好考慮，萬一你明年不要了，多出來的產能怎么辦？”某母嬰電商從業者李南（化名）告訴記者，“68元紙尿褲的邏輯是用爆款引流，單品虧本，做大整體銷售額。2015年的紙尿褲大戰中，某些母嬰電商的采銷實在拿不到貨，但是為了跟進價格戰，只能弄一些來歷不明的假貨。所以，很多店鋪和平臺都最終死掉了。”如今，主流電商平臺包括京東、天貓、聚美、蜜芽上面，紙尿褲價格都已經回到100元以上。
“用VC的錢補貼出來的低價，買回來的流量，這樣做出來的銷售額沒有意義，一旦VC停止輸血，這樣的公司馬上就不行了。電商的核心競爭力還是供應鏈。”電商分析師李成東說，“在流量和資本的驅動下，平臺模式比較流行，BAT都靠著賣流量賣用戶獲取高額利潤，中國互聯網培養了一堆做流量特別厲害的人，但是這么多年，能把供應鏈做好的人沒有幾個。”
實際上，自2015年開始，中國電商行業就如劉強東2011年預言的一樣，進入了調整期，大量垂直公司出了問題。
“2015年下半年開始，很多公司陷入資金枯竭。2016年上半年從美味七七倒閉開始連鎖反應。”天天果園CEO王偉告訴《中國企業家》，大量生鮮電商公司裁員、倒閉，天天果園自己也迫于租金和成本壓力將線下店改成倉庫。2016年，曾被投資人追捧的電子商務概念，比如跨境和生鮮，如今投資人談之色變，蜜淘網、美味七七、果實幫等曾經的明星公司沒有VC輸血而破產倒閉，青年菜君投資方跳票倒閉在即、愛鮮蜂也被爆陷入裁員風波。
“生鮮電商比手機行業更加的血腥，沒有贏家，現在都是輸家。但是，生鮮電商第一是要堅持，第二個是要有時間，堅持下去就會賺錢。服裝和3C，電商能做起來，就是線下流通成本太高，生鮮也是一樣。京東有信心改變生鮮品類的效率。”京東生鮮事業部總裁王笑松對《中國企業家》說。
“電子商務公司，100元進貨，95元批發給線下小店，這些小店再97元賣給最終顧客……目的只是為了拉高銷售并據此從資本市場獲得高估值。本以為自己投了電子商務公司的VC和PE們，正在補貼著街邊購物的百姓。”易凱資本CEO王冉所說的這個時代，以及68元紙尿褲的時代，都已經正式成為歷史，VC們也知道，“平臺格局已定”。
在這個投資人眼中的“電商寒冬”，商務部數據顯示，2015年全國網絡零售交易額同比增長33.3%，阿里的GMV增速也到了30%以下，已經不再是2013年之前的風口行業，京東2015年GMV增速還是達到78%，超過行業增速2倍有余。“商城已經是自然盈利狀態，虧損主要來自于對金融和技術等新業務的投資上，2016年以后商城的規模效應會越來越明顯。”劉強東說。
一個多小時的采訪結束后，劉強東的下一個客人正是雷軍。9月28日傍晚，劉強東兩年未發聲的個人微博上，出現了他和雷軍的合影。雷軍馬上轉發了劉強東的微博，宣布9月29日零點開始，旗艦新品小米5s/5s Plus將在小米商城和京東商城首發。曾經堅持自建渠道的小米，也和京東越走越近，它無法拒絕一個已占到通訊品類10%市場份額的渠道商。實際上，做通訊3C、家電的廠商、代運營商都知道，京東采購量在電商行業一枝獨秀，早已和品牌商直接合作，而天貓電器城的主力還是大量的二三級經銷商。
“自營業務支撐起京東的市值。把小商小販品牌商搬到線上，做大GMV，阿里已經做到了。中國零售業的根本問題是流通環節太多，誰都不愿意承擔庫存風險，所以效率低。如果京東靠供應鏈的能力，能夠在自營模式下持續穩定盈利，進而提升整個中國零售業的效率，它的價值才真正大不一樣。”黃若說。
“大家說零售利潤薄，說的是凈利率比較低，但是全世界最賺錢的絕大部分還是零售商。沃爾瑪迄今為止每年還有將近1000億人民幣的凈利潤。”劉強東說，“從自營電商角度來講，每年做到幾萬億的交易額，上千億的凈利潤我覺得挺好的，當然肯定不是我們最終的追求。”
「 金融技術是未來 」
第一次接觸京東金融CEO陳生強，現任金融副總裁許凌就跟他唱了反調。
“我們現在有300個員工，剛剛收購網銀在線，員工都是接收來的，我們自己只有一點點供應鏈金融業務，一切都要從零開始。”陳生強對許凌說。
許凌現在的頭銜是京東金融副總裁，2015年是消費金融高級總監，在許凌來京東面試的時候，這個職位以及這個部門都不存在。陳生強想讓許凌做風控，陳財務出身，彼時他剛剛卸任京東CFO，認定風險控制是金融業務的核心。而許凌開口就說：“京東金融想做風控就要先做用戶信用評分，想做評分就要做消費金融，京東有強大的零售場景，守著一座消費金融的金礦，我只想做這個。”
許凌話匣子一開，把視角放大到整個金融行業，中國現在信用卡累計發卡量四億張，而真正的持卡用戶不到兩億。一家大型國有商業銀行，持卡用戶最多不超過五千萬，信用消費發展潛力巨大。但是，銀行遠離消費場景，拿不到用戶的消費數據，就很難施展。許凌認為：“京東可以做銀行做不到的事情，還可以拿著數據去和銀行合作。”那是2013年9月，一個月后，京東金融正式獨立運營。半年后，京東白條正式上線，這正是一款消費金融產品。
2016年1月，螞蟻金服的估值超過500億美元。在螞蟻金服B輪融資的消息之后，京東金融正式披露，它業已完成A輪融資，估值是460億人民幣。螞蟻金服從沉淀了10年的支付寶起家，而京東金融2013年還是兩手空空。
“消費金融利潤可觀。”業內人士如是說。京東目前沒有公布過白條的用戶數、利潤，以及具體的資金成本。但是，一個在2010年才成立的捷信，靠著在3C連鎖店和百貨店門口拉客，用7.7萬名員工，服務了5000多萬客戶，假設每人貸款1000塊，就是500億的貸款。據悉，捷信的壞賬率超過10%，可仍有50%以上的毛利。而京東白條背后，是年GMV數千億的京東，其想象空間巨大。除了面向C端的業務，京東面向B端的供應鏈金融、小額貸款等業務發力更早。
“我們只做三件事情，電商、金融、技術，我們所有投資都圍繞這三塊。”關于未來，劉強東的商業邏輯相當清晰，電子商務，他堅決發力自營，打造強悍的供應鏈，同時，金融和技術兩塊業務是他眼中京東的未來：“商業的模式來講，肯定與亞馬遜競爭是最相近的，比如說資金鏈本質上完全一樣。亞馬遜沒做金融，兩家公司有兩塊業務完全是一樣的，一個是電商業務，一個是技術業務。”看這2個季度的財報，目前，亞馬遜的利潤，有一半來自于零售之外的AWS云服務。
在劉強東看來，京東技術的第一個十年，完全以支撐自己的業務發展作為核心訴求，沒有技術支撐京東不可能管理這么多品類，這么多個顧客。三年前，京東技術開始向外擴張，以云服務為核心，京東希望把過去十幾年形成的能力，在云的技術上開放向外進行輸出，讓更多的企業，來使用京東的系統。劉強東定義，三年前，京東技術進入到第二階段，以開放支撐為核心。
電子商務起家的公司，去做技術服務，有亞馬遜AWS以及阿里的阿里云珠玉在前，這兩家公司的云服務業務，也都是在10年左右的投入之后，才開始盈利，剛剛起步的京東，有的還只是堅持。
“技術需要5年、8年甚至10年的積累，我說的利潤是幾百億級別的利潤，不是3個億、5個億的利潤。”劉強東說。
京東想要發力技術和金融，挑戰不小，其主營業務電子商務的風口已過。它的前面有體量是它7倍的阿里，并擁有電商、物流、金融、云服務等等平臺，星羅棋布在整個商業鏈條上；后面是各種各樣的創業公司。京東站的地方，永遠不缺少戰爭和鮮血。
（王雨佳 wangyujia@iceo.com.cn）
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