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背景
魯布革電站位于云南羅平縣和貴州興義市交界處黃泥河下游的深山峽谷中，這里河流密布，水流湍急，落差較大， 1990年在這里建成投產了裝機容量為60萬千瓦的水電站。當時狀況：在1977年，水電部就著手進行魯布革電站的建設，水電十四局開始修路，進行施工準備。但由于資金缺乏，工程一直未能正式開工，每年國家撥給工程局的少量資金，大部份用來維持施工隊伍，準備工程進展緩慢，前后拖延7年之久。

事件起因
1983年，水電部決定利用世行貸款，使工程出現轉機。魯布革向世界銀行貸款總額度為1.454億美元。按世界銀行規定，引水系統工程的施工實行建國以來第一次按照FIDIC組織推薦的程序進行的國際公開(競爭性)招標。招標工作由水電部委托中國進出口公司進行。

投標過程
招標公告發布之后，13個國家32家承包商提出了投標意向，爭相介紹自己的優勢和履歷。

1982年9月，刊登招標公告、編制招標文件，編制標底。引水系統工程原設計概算1.8億元，標底14958萬元。工期：1579天；
1982年9月～1983年6月，資格預審。
1983年6月15日，發售招標文件(標書)。15家取得投標資格的中外承包商購買了招標文件。
經過5個月的投標準備，1983年11月8日，開標大會在北京正式舉行。
1983年11月～1984年4月，評標、定標。經各方專家多次評議討論，日本大成公司中標。

最后總共8家公司投標，其中前聯邦德國霍克蒂夫公司未按照招標文件要求投送投標文件，而成為廢標。從投標報價(根據當日的官方匯率，將外幣換算成人民幣)可以看出，最高價法國SBTP公司(1.79億元)，與最低價日本大成公司(8463萬元)相比，報價競相差1倍之多，前幾標的標價之低，使中外廠商大吃一驚，在國內外引起震動不小。

日本大成公司：投標：8463萬元（比標底低43%）工期：1545天中標
實際結果：造價：為標底60％；工期：1423天質量：達到合同規定的要求

事件過程
大成公司派到中國來的僅是一支30人的管理隊伍，從中國水電十四局雇了424名勞動工人。他們開挖23個月，單頭月平均進尺222.5米，相當于我國同類工程的2至2.5倍；在開挖直徑8.8米的圓形發電隧洞中，創造了單頭進尺373.7米的國際先進紀錄。1984年11月開工，1988年12月竣工，施工中以精干的組織、科學的管理、適用的技術，達到了工程質量好、用工用料省、工程造價低的顯著效果，創造了隧洞施工國際一流水平，成為我國第一個國際性承包工程的“窗口”，引起了社會各界的關注與思考，形成了強大的“魯布革沖擊”。

魯布革工程經驗

從項目的實施方式上，日本大成公司采取了與當時我國項目建設完全不同的項目組織建設模式，實際上就是今天被人們熟知的“項目管理”。這些主要體現在:
管理層與作業層分離，總包與分包管理相結合；大成公司從對魯布革水電站引水系統提出投標意向之后，立即著手選配工程項目領導班子，他們首先指定了所長澤田擔任項目經理（日本人叫所長），由澤田根據工程項目的工作劃分和實際需要，向各職能部門提出所需要的各類人員的數量、比例、時間、條件，各職能部門推薦備選人名單，磋商后，初選的人員集中培訓兩個月，考試合格者選聘為工程項目領導班子的成員，統交澤田安排作為管理層。大成公司采用施工總承包制，在現場日本的管理及技術人員僅30人左右，雇用我國的公司分包，而作業層則主要從中國水電十四局雇用；

項目矩陣制組織與資源動態配置；魯布革大成事務所與本部海外部的組織關系是矩陣式的，在橫向，大成事務所的班子的所有成員在魯布革項目中統歸澤田領導；在縱向，每個人還要以原所在部門為后盾，服從原部門領導的業務指導和調遣，比如機長宮晃，他在魯布革工程中，作為澤田的左膀右臂之一，負責本工程項目的所有施工設備的選型配套，使用管理、保養維修，以確保施工需要和盡量節省設備費用，對澤田負完全責任。在縱向，他要隨時保持和原本部職能部門的密切聯系，以取得本部的指導和支持。當重大設備部件損壞，現場不能修復時，他要及時以電報或電傳與本部聯系，由本部負責盡快組織采購設備并運往現場，或請設備制造廠家迅速派人員趕赴現場進行修理和指導。工程項目組織與企業組織協調配合十分默契。比如工程項目隧洞開挖高峰時，人手不夠，總部立即增派有關專業人員到現場。當開挖高峰過后，到混凝土補砌階段，總部立即將多余人員抽回，調往其他工程項目。這樣，橫縱向的密切配合，既保證項目的急需，又提高了人員的效率，顯示矩陣制高效的優勢。
科學管理與關鍵線路控制方法；大成公司采用網絡進度計劃控制項目進展，并根據項目最終效益制定獨到的獎勵制度，將獎勵與關鍵線路結合；若工程在關鍵線路部分，完成形象進度越快獎金越高，若在非關鍵線路部分的非關鍵工作，到適當時候干得快獎金反而要降低，就是說非關鍵工作進度快了對整個工程沒有什么效益；科學管理還體現在施工設備管理上，為了降低成本，他們不備用機械設備，而是多備用機械配件，機械出現故障，將配件換上立即運轉，機械修理在現場進行，而不是將整個機械運到修理廠去修理。而且機械設備不是由專門司機開著上下班，司機坐著班車上下班，做到機械設備不離場，使其充分發揮效率。

日本公司通過施工圖設計和施工組織設計的結合，進行方案優化。比如引水隧道開挖，當時國內一般是采用馬蹄形開挖，直徑8米的洞，下面至少要挖平7米直徑寬，以便于汽車的進出，主要是為了解決汽車出渣問題。日本大成公司通過優化施工方案，改變了施工圖設計出來的馬蹄形斷面開挖，采用圓形斷面一次開挖成形的方法，計算下來，日本公司要比我們傳統的方式少挖6萬立方米，同時就減少了6萬立方米的混凝土回填量。圓形開挖的出渣方法是：保留底部1.4米先不挖，最為墊道，然后利用反鏟一段段鏟出來。除此之外，日本公公司改變了汽車在隧道內掉頭的做法，先前是每200米搞個4米×20米的擴大洞，汽車可調頭；日本公司采用在路上安裝個轉向盤，汽車開上去50秒就可實現掉頭，僅此一招就免去了38個擴大洞，減少5萬立方米開挖量和混凝土回填量。

當時中國的工程建設管理還處在計劃體制的環境下，對市場管理手段和經濟手段還比較陌生，在魯布革工程里面第一次使用了國際性的合同管理制度，由魯布革工程管理據與日本大成公司簽訂承發包合同。中國施工管理人員對合同制管理體制是陌生的。一條運輸路，合同規定由甲方提供三級碎石路，由于翻修不當，造成日方汽車輪胎損失嚴重，于是日方提出索賠200多條輪胎。這些事件對我國管理人員來說都是前所未有的，但是合同執行的結果讓我們徹底改變了看法：工程質量綜合評價為優良，包括除匯率風險以外的設計變更、物價漲落、索賠及附加工程量等增加費用在內的工程結算為9100萬元，僅為標底14958萬元的60.8％，比合同價僅增加了7.53％。合同管理制度相比傳統那種單純強調“風格”而沒有合同關系的自家“兄弟”關系，發揮了管理剛性和控制項目目標的關鍵作用。

相比之下

相比之下，中方施工企業水電十四局承擔的首部樞紐工程于1983年工程開工，工程進展遲緩。世界銀行特別咨詢團于1984年4月和1985年5月兩次來工地考察，都認為按期完成截流的計劃難以實現。用的是同樣的工人，兩者差距為何那么大？此時，中國的施工企業意識到，奇跡的產生源于好的機制，高效益來自科學的管理。在計劃經濟體制下，我國基本建設戰線“投資大、工期長、見效慢”的弊端在這個工程中暴露無遺。

中國人被激發起強烈的斗志。魯布革工程指揮部開始推行新的管理體制，在首部樞紐工程建設中，施工人員發動了千人會戰。此后，中國的施工企業在學習先進管理經驗的基礎上，提出了“項目法施工”?！绊椖糠ㄊ┕ぁ笔且怨こ探ㄔO項目為對象，以項目經理負責制為基礎，以企業內部決策層、管理層與作業層相對分離為特性，以內部經濟承包為紐帶，實行動態管理和生產要素優化，從施工準備開始直至交工驗收結束的一次性的施工管理活動。

1985年11月，國務院批準魯布革工程廠房工地開始率先進行項目法施工的嘗試。參照日本大成公司魯布革事務所的建制，建立了精干的指揮機構，使用配套的先進施工機械，優化施工組織設計，改革內部分配辦法，產生了我國最早的“項目法施工”雛形。通過試點，提高了勞動生產力和工程質量，加快了施工進度，取得了顯著效果。在建設過程中，原水利電力部還實行了國際通行的工程監理制和項目法人負責制等管理辦法，取得了投資省、工期短、質量好的經濟效果。到1986年底，歷時13個月，不僅把耽誤的3個月時間搶了回來，還提前4個半月結束了開挖工程，安裝車間混凝土工程提前半年完成。

1986年，時任國務院副總理的李鵬視察魯布革水電站工地時感嘆：“看來同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中國工人可以出高效率。”

"魯布革沖擊波"，對中國建筑業的影響和震撼是空前的。它對我國傳統的投資體制、施工管理模式乃至國企組織結構等都提出了挑戰。而對于中國項目管理發展而言這是一個劃時代的事件，開啟了真正意義上的中國建設工程項目管理時代的元年。從今天看來，魯布革工程經驗還有很多我們沒有完全吸取，比如設計施工一體化，比如總包分包管理等。

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