國有企業完善公司治理機制
取得了哪些重要階段性成果？
下一步如何推動完善公司治理機制工作
再上新臺階？
詳細解析如下
↓↓↓
黨的領導全面加強。
國有企業黨組織在公司治理結構中的法定地位得到明確和落實，黨委（黨組）“把方向、管大局、促落實”的領導作用有效發揮。
“前置清單”全面制定并落地見效。
全部中央企業集團公司、地方一級企業、絕大多數中央企業和地方重要子企業均制定了“前置研究討論重大經營管理事項清單”，黨組織與董事會之間的權責邊界更加清晰、決策程序更加規范。
董事會實現應建盡建、落實董事會職權邁出實質性步伐。
外部董事占多數制度普遍推行。
經理層行權履職機制不斷完善。
96.9%的中央企業集團公司、98.5%的地方一級企業建立了董事會向經理層授權的管理制度。
國有企業各級子企業經理層成員實現任期制和契約化管理的占比超過96%。
以公司章程為基礎的內部制度體系基本建立。
國有企業全面規范公司章程的制定修訂工作，企業內部制度體系日趨完善。
要清晰界定“前置清單”的范圍。
前置研究討論判斷標準要聚焦“四個是否”。
“四個是否”即是否符合黨的理論和路線方針政策，是否貫徹黨中央決策部署和落實國家發展戰略，是否有利于促進企業高質量發展、增強企業競爭實力、實現國有資產保值增值，是否有利于維護社會公眾利益和職工群眾合法權益。
國有企業黨組織前置研究討論形成意見不等同于前置決定。
各治理主體的職責、決策不相互替代，堅決防止借口建立現代企業制度否定、弱化黨的領導，也要避免黨組織直接成為企業生產經營的決策和指揮中心。
“前置清單”要充分體現分層分類。
要鼓勵探索創新，使清單簡便易行、務實管用。
提升董事會建設和運行質量，有效保障董事會“定戰略、作決策、防風險”。
要盡快提升外部董事履職能力。
要加快打造一支政治過硬、素質優良、結構合理的外部董事隊伍。
要建立定期培訓機制。
要強化履職評價和激勵約束，暢通專職外部董事與現職領導人員雙向交流通道。
上市公司要借鑒中央企業外部董事嚴格選聘和管理的好做法，做好獨立董事的選聘和管理相關工作。
要明確外部董事表達意見的兩種情形。
一般情況下，董事應立足于全體股東及公司整體利益，綜合考慮各方面因素，按照個人最佳商業判斷參與決策；
對于需要股東研究提出意見的決策事項，外部董事應當提前聽取股東意見后，在董事會上進行表決。
要體系化加強對外部董事的履職支撐服務。
加強對派出外部董事的政策宣貫、工作指導和決策信息支持，按照規定為外部董事履職創造必備條件，及時提供準確、完整的議案材料，切實保障外部董事有效履職。
要分批分類有序落實子企業董事會職權。
要借鑒先進企業和地方的經驗，指導各級子企業努力探索落實董事會中長期發展決策權等6項職權，優先做實董事會的重大投資決策權、對經理層的業績考核和薪酬分配權，使董事會真正能在重大投資決策、防范風險等方面起到關鍵作用，這要作為董事會有效運轉的基礎性、標志性要求。
堅持黨管干部原則與市場機制相結合，探索推動董事會按照程序選聘經理層的具體方式。
國有企業公司治理示范企業、上市公司、“雙百企業”、“科改示范企業”等要率先依法落實董事會各項權利，發揮引領示范作用。
要抓緊配齊配強地方一級企業外部董事。
目前，地方一級企業實現外部董事占多數的比例為79.5%，還相對滯后。各地國有企業改革領導小組辦公室要會同相關部門，抓緊采取有力措施，務必確保今年上半年基本完成任務。
要豐富并用好外部董事人才庫，進一步拓寬外部董事來源渠道，加強央企之間、央地之間外部董事人才共享。
要加快完善并切實落實董事會向經理層的授權制度。
目前，中央企業子企業、地方企業子企業層面已分別有58.2%、52.8%制定了董事會向經理層授權的制度，沒有制定的要結合實際抓緊制定。
已經制定但授權還不到位的，要進一步抓好落實。
要在契約中體現經理層責、權、利對等。
要不斷健全經理層抓落實的具體工作機制，完善任期制和契約化相關契約文本，鼓勵通過“揭榜掛帥”“賽場選馬”等方式，引導經理層主動承擔更大責任，相應賦予經理層更充分的自主權。
對經理層副職業績目標的分解、考核及分配結果等事項，董事會要充分聽取總經理的意見和建議，確保責任和壓力層層傳導。
要落實總經理報告制度。
經理層要認真落實黨組織前置研究精神和董事會決議事項。總經理要定期報告對董事會授權的行權情況，形成工作閉環。
要統籌各治理主體權責清單。
黨組織、董事會、經理層各自的權責清單，要把權責邊界和內容界定清楚；同時，不同類型的清單相互之間也要有效銜接。
不少企業把多個相關清單整合形成一張表，實現“多單一表”，經驗值得推廣。
要加強工作溝通。
各治理主體之間，特別是黨組織書記、董事長和總經理之間，要把主動、及時、充分的溝通醞釀作為公司治理中的“潤滑劑”。
對于溝通意見不一致特別是存在重大分歧的事項，一般應當暫緩上會。
要完善會議機制。
在不同治理主體會議上，鼓勵探索從匯報人、匯報內容、審核把關標準等方面作出差異化安排。
黨組織會議一般由黨組織班子成員匯報，按照“四個是否”標準，聚焦大局大事，避免陷于一般性細節；
董事會會議一般由經理層成員匯報，突出體現經理層對董事會負責；
總經理辦公會一般由職能部門負責人等匯報，便于督促職能部門抓落實。
確因工作特殊需要，黨組織書記、董事長可以列席總經理辦公會，但應當保障經理層在執行環節獨立擔責，有足夠的自主空間履職行權。
要主動向治理型管控轉變。
集團公司原則上不再直接干預子企業的經營管理事項，要依托子企業公司治理、通過派出董事表達股東意志，支持子企業董事會依法依規行權履職，維護子企業自主經營權。
要因企施策授權放權。
該由子企業決策的權力要歸位于子企業，要針對不同行業、不同層級、不同股權結構、不同發展階段的子企業，實施差異化、精準化授權放權。
要推動授權放權清單化，并根據實際情況變化，定期優化清單、更新版本。
需要特別強調的是：
對于一些直接涉及子企業搶抓市場機遇的事項，即使集團公司確需審批或備案，也應當“特事特辦”，明確時限、提高效率，堅決防止由于審批或備案時間過長，導致子企業貽誤戰機。
要把具體的經營決策權真正交給離市場最近的一線企業董事會、經理層。
要結合總部機關化專項整治，嚴格控制集團審批事項，強化誰審批、誰負責。
對涉及規模效應強、整體安全性要求高、市場一體化網絡化的業務，要注重考慮整體利益與局部活力的關系，進行合理授權。
涉及上市公司的授權，要遵守上市公司有關政策和規則。
要動態評估調整授權范圍。
