企業(yè)怎樣通過(guò)全面預(yù)算體系做管理的提升，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)倍增？筆者通過(guò)和大家分享2個(gè)案例來(lái)說(shuō)明。
要明確集團(tuán)管控的模式
第一個(gè)案例，A企業(yè)去年的收入是10億元，利潤(rùn)是4000萬(wàn)元。存在的問(wèn)題主要在集團(tuán)和事業(yè)部的定位和職責(zé)不明確。
對(duì)于事業(yè)部的激勵(lì)體系比較傳統(tǒng)，老板根據(jù)事業(yè)部的完成情況，給以獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)體的差異并不是很大，也沒(méi)有很明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。
這種比較傳統(tǒng)的分配機(jī)制，嚴(yán)重束縛了事業(yè)部總經(jīng)理的工作激情。因?yàn)樗X(jué)得做得太好，老板也不會(huì)給很大獎(jiǎng)勵(lì)，做得太差的話(huà)也不會(huì)扣很多錢(qián)，所以經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的工作熱情沒(méi)有被激發(fā)出來(lái)。
這個(gè)要怎么解決呢？企業(yè)要明確集團(tuán)總部和事業(yè)部的定位，集團(tuán)管控的模式是采取財(cái)務(wù)管控型還是戰(zhàn)略管控型？或是運(yùn)營(yíng)管控型？
基于這個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況，最終采取了戰(zhàn)略管控型，給事業(yè)部比較大的放權(quán)。同時(shí)，通過(guò)財(cái)務(wù)線(xiàn)、人力線(xiàn)和審計(jì)線(xiàn)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行監(jiān)控。
事業(yè)部給到權(quán)力，給定了目標(biāo)以后，達(dá)成目標(biāo)則超額獎(jiǎng)會(huì)比較大，比如給予相應(yīng)的10%，最大達(dá)到30%激勵(lì)的幅度。
超額獎(jiǎng)達(dá)成以后怎么樣去進(jìn)行分配呢？因?yàn)榭偨?jīng)理是事業(yè)部的第一負(fù)責(zé)人，他承擔(dān)的壓力最大，責(zé)任最大，他可以分到整個(gè)超獎(jiǎng)的30%，高管團(tuán)隊(duì)可以分到總額的30%，整個(gè)中層團(tuán)隊(duì)分到40%。這樣就比較好地提高了事業(yè)部中高層的工作積極性。
經(jīng)過(guò)調(diào)整以后，該企業(yè)今年有望實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)50%，利潤(rùn)從4000萬(wàn)增長(zhǎng)到1.2億，實(shí)現(xiàn)翻三倍的目標(biāo)。
用預(yù)算體系提升業(yè)績(jī)
第二個(gè)案例，是筆者接觸過(guò)的做健身館的企業(yè)，現(xiàn)在大概一年的銷(xiāo)售額達(dá)到7、8億元，在全國(guó)大概有100家連鎖店，也剛好拿到了1億元B輪融資。
接觸這個(gè)企業(yè)以后，筆者發(fā)覺(jué)它空間很大，分歧也非常大。在上海有一家同樣的企業(yè)，規(guī)模也超過(guò)了100多家店，可是人家可以做到20億元的銷(xiāo)售額。
為什么人家能做20億元，它只能做7、8億元？
筆者對(duì)這個(gè)企業(yè)的管理方法進(jìn)行分析以后，覺(jué)得用預(yù)算體系來(lái)做改造，最起碼可以給它提升1倍的業(yè)績(jī)。
健身館的投入是很重的資產(chǎn)，一個(gè)健身館的面積大概有1400多平方，由于采用進(jìn)口的設(shè)備，光設(shè)備的投入就達(dá)到七八百萬(wàn)元，加上裝修、租金和工資費(fèi)用，前期投入應(yīng)該在1000萬(wàn)元左右。
一個(gè)健身館有7個(gè)銷(xiāo)售人員的編制，但有大半年時(shí)間一直招不到銷(xiāo)售人員，大部分時(shí)間只有2-3個(gè)銷(xiāo)售員。
因?yàn)殇N(xiāo)售人數(shù)不夠，銷(xiāo)售人員業(yè)務(wù)能力參差不齊，沒(méi)有很好的銷(xiāo)售員晉升及分配機(jī)制，所以，銷(xiāo)售人員的不足導(dǎo)致銷(xiāo)售額一直起不來(lái)。
健身館一般是賣(mài)年卡，并對(duì)買(mǎi)了年卡的會(huì)員進(jìn)行二次營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)時(shí)效來(lái)賺取更大的利潤(rùn)。
由于年卡銷(xiāo)售不理想，會(huì)員太少，導(dǎo)致轉(zhuǎn)化率比較低，所以要解決管理的瓶頸就要解決會(huì)員卡的銷(xiāo)售；解決會(huì)員卡銷(xiāo)售問(wèn)題，就先要解決銷(xiāo)售人員招聘的問(wèn)題。
此前提到過(guò)一家銷(xiāo)售型企業(yè)B，它去年的利潤(rùn)翻了3倍到4倍，就是基于銷(xiāo)售人員快速的擴(kuò)張，從年初的300人到現(xiàn)在的700多人，銷(xiāo)售人數(shù)翻了2倍多。
為什么B企業(yè)招人這么快？而這家健身館連鎖企業(yè)招人這么慢？
關(guān)鍵在于B企業(yè)把招聘職能下放到了最小的重要單位，戰(zhàn)略主管可以對(duì)外招聘，并且招聘人以后給予獎(jiǎng)勵(lì)，在公司的總部只有一個(gè)人力資源部。
而這家健身館連鎖企業(yè)的招聘職能是在深圳總部，總部負(fù)責(zé)招聘各個(gè)分店的銷(xiāo)售人員，連鎖分店沒(méi)有權(quán)利去招聘。
全國(guó)有100多家地區(qū)要招聘，總部要配置很大的招聘團(tuán)隊(duì)，招聘團(tuán)隊(duì)有這么多的店要去服務(wù)，可能也很難去關(guān)注到某一家店的人員配備情況。
要招多少人？招不招得到人？這些人對(duì)人力資源部的工資和績(jī)效的影響不會(huì)很大。所以他們沒(méi)有很強(qiáng)的動(dòng)力去幫分店招人。
要解決這個(gè)問(wèn)題，第一步，要解決管理下沉的問(wèn)題，把總部的招聘職能放到分店，同時(shí)要對(duì)銷(xiāo)售人員設(shè)計(jì)差異化的分配機(jī)制。
銷(xiāo)售量提升以后，再通過(guò)教練來(lái)轉(zhuǎn)化私教課程，相對(duì)就比較容易一些。因?yàn)闀?huì)員基數(shù)大，教練才有二次營(yíng)銷(xiāo)的積極性。
所以，第二步，是對(duì)教練進(jìn)行分級(jí)管理，好的教練拿得更高，不好的教練拿得低甚至淘汰。
來(lái)源：財(cái)爺上座微信公眾號(hào) 作者：徐華
（責(zé)任編輯：韓福恒）
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