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彼得原理：為什么組織中不勝任者得到晉升，勝任者反而被解雇？
上司經(jīng)常喜歡聽話的、照章辦事的、沒有思想的員工。過分勝任的員工常會對上司、對現(xiàn)狀造成挑戰(zhàn)，使層級組織陷入混亂，因此，過分勝任的員工常常會遭到解雇。
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一位深受學(xué)生歡迎的數(shù)學(xué)教師，因業(yè)績突出被晉升為教導(dǎo)主任，升職后他處處與老師們打成一片，不久晉升為副校長。但面對職稱評定上老師們圍繞有限名額爭得你死我活的難纏問題，他覺得比證明“歌德巴赫猜想”還困難。
一家建筑公司有一個出色的吊車司機，無論操作吊車還是排除機械故障，都是一流高手。因為他的出色表現(xiàn)，吊車組的工作在公司引人注目，組長因此被提拔，這位司機順理成章地被任命為組長。只善于與機器打交道的新組長不善于與人打交道，吊車組亂作一團，操作事故和機械故障不斷。
一位戰(zhàn)功卓著的將軍，直率豪爽，不拘細節(jié)，因率領(lǐng)部隊打過很多漂亮的勝仗，晉升為陸軍總指揮。這時與他打交道的不再是士兵，而是政客與盟軍高官，但他不講禮儀，不會客套，經(jīng)常與政客們吵架，常常借酒澆愁。
一個工程部的員工，由于做得出色被晉升為領(lǐng)班，他善于交往，在領(lǐng)班的位置上依然稱職，不久被提拔為工程部主管。由于他不善于決策，最后停留在主管位置上。
由于人們對權(quán)力的欲望和組織對這種欲望的推動，一些無意或“無能”的人，由于在工作中做出了成績而被提拔到高位。
在層級組織中，如果你在一個位置上勝任，可能被提拔到一個更高位置。
如果你不勝任的話，你就留在了這個位置上；如果你還勝任的話，你就會得到再次提拔，最終被提拔到一個你不勝任的位置上。
不管是誰，按照組織的直線晉升規(guī)則，在正常情況下，總會達到晉升的極限。
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1969年，勞倫斯·彼得（Laurence．J．Peter）出版了《彼得原理》一書，書中提出：在層級組織中，每一個員工都有可能晉升到不勝任階層。
有人可能提出質(zhì)疑，為什么不勝任的上司不被開除？彼得原理本身提供了答案：因為他們的上司也不勝任。
面對不勝任，似乎有三種選擇。
第一、努力學(xué)習、磨練，其結(jié)果是繼續(xù)升到更高的不能勝任的位置；
第二、學(xué)會放棄。回到或留在自己勝任的位置， 這自然是自知之明之舉，己所不能，讓位賢者，但是這種人非常少見；
第三，大多數(shù)管理者選擇在不能勝任的位置上，干一些自認為聰明的蠢事。比如，頒布法令規(guī)定消防栓必須在火警發(fā)生前一小時得到全面檢查等。
根據(jù)彼得原理，可以進一步推導(dǎo)出彼得推論：“每一個職位最終都會由對工作不勝任的員工把持。”
換句話說，組織內(nèi)所有上司都不勝任，如果你堅信自己還勝任，那么請“克制自己，相信你不勝任的位置很快也會到來”。
只要有陽光，就有陽光照不到的角落。彼得原理（The Peter Principle）直指層級組織的陰暗面，從這種意義上看，比德魯克、科特這些管理大師提出的陽光地帶的理論具有更高的價值。
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不勝任者依然得到晉升，勝任者反而被解雇。這種情況貌似不符合彼得原理，其實恰恰是彼得原理在起作用。
勞倫斯·彼得調(diào)侃了組織中的發(fā)生的兩種“晉升”例外。
第一、“踢上去”。一旦公司內(nèi)部有不勝任、無創(chuàng)造力、無生產(chǎn)力甚至礙事的冗員，最好的辦法就是用“假晉升”的方法，把他放到不需要干事的高層。
這是一種冒牌晉升，實質(zhì)上不過是把某個員工從不勝任的崗位轉(zhuǎn)移到另一個無所作為的崗位而已。
這種做法有四大好處。
首先，隔離冗員可以使其他員工專心工作，通過清除重要崗位的不勝任者和冗員而使作業(yè)更加流暢。
其次，掩飾升遷政策的失敗。證明以前對這個員工的提升是正確的，因為他又晉升了，而沒有因不稱職而被撤職；
再次，鼓舞其他員工的士氣。有些員工會想，連他這樣的人都晉升了，我當然也能獲得晉升；
最后，維護組織的安全。不至于使該員工跳槽到競爭對手，從而排除他給公司帶來的危險。
但是，這種“假晉升”的員工并沒有比以前擔負更重的職責，完成多于原先職位的工作量，從而造成層級組織機構(gòu)臃腫、冗員眾多、人浮于事。
第二、“綴花邊”。就是給不勝任的員工安排一個新頭銜，讓他到公司的某個角落去，不提高級別但可滿足其虛榮心，隨他們干點可有可無的事情。
為不勝任員工制造一些可有可無的晉升職位，以欺蒙他人、隔離冗員、改變重要崗位的不勝任狀態(tài)。
這是另一種“假晉升”。例如，任命一名不勝任的經(jīng)理為調(diào)研員，委派一個不稱職的副總?cè)ゾ幾牍練v史，給某個要害崗位上的不勝任總管專門并購一個沒希望的小公司讓他去管理，自生自滅。
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基于彼得原理，我們可以進一步推導(dǎo)出彼得反轉(zhuǎn)原理：員工是否勝任，上級說了算。如果上級還勝任，他會根據(jù)工作表現(xiàn)來考核；如果上級已經(jīng)到了不勝任級別，他會認為維持現(xiàn)狀、遵守程序就是勝任。
過分勝任就是對上司、對現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)，它會使層級組織陷入混亂。不勝任的上司會喜歡聽話的、照章辦事的、沒有思想的員工。因此，員工過分勝任比不勝任更令人反感，常常會遭到解雇。
于是，組織中會出現(xiàn)彼得原理的另外兩種例外。
第一、彼得倒置。對員工的績效評價常常要看“產(chǎn)出”與“輸入”兩個方面。
正常情況下，一個員工勝任與否，主要看工作的實際表現(xiàn)，如推銷員賣出去了多少產(chǎn)品，流水線上的工人完成了多少件產(chǎn)品。
但等級組織的評價往往強調(diào)能否滿足上級的要求，主要看員工遵守有關(guān)規(guī)定和維護組織形象的情況，如著裝是否得體，對上司的尊敬程度如何，文書工作是否井井有條。
彼得倒置就是把產(chǎn)出標準反轉(zhuǎn)為輸入標準，如醫(yī)院評價醫(yī)生不看治療病人情況，而是看填寫表格和遵守制度情況；
一線工人的產(chǎn)品不看是否真正能滿足用戶需要，而是看是不是符合上級頒發(fā)的標準。
如果一個員工績效不佳，但在組織內(nèi)部他是一名模范的遵守者和服從者，在顧客那里是不勝任的，在上級的眼里則是勝任的。
第二、階層剝離。過分不勝任者與過分勝任者在等級制組織中都是“出格”的，他們是整體淘汰的對象。
過分不勝任者不僅沒有產(chǎn)出，而且輸入也不合格。經(jīng)理可以容忍推銷員的業(yè)績低下，但不能容忍他連表格都填不好，可以原諒他對顧客發(fā)脾氣，但不能原諒他目中無領(lǐng)導(dǎo)。所以，解雇他們是很自然的。
過分勝任者為什么也會遭到解雇呢？
彼得舉了這樣一個例子：一名女教師，激發(fā)了學(xué)生的閱讀興趣，結(jié)果有些怒氣沖沖的家長投訴，說這個教師讓孩子讀“不良文學(xué)”。
更重要的是，教學(xué)方法的改革使一些智力好的學(xué)生用一年時間就學(xué)完了按計劃兩到三年才能學(xué)會的課程，這會使校長焦躁不安，因為她加快了教學(xué)進度，破壞了整個教學(xué)體制，使下一年接任的老師感到手足無措，所以校長只能跟她解除雇用合同。
因此，在等級制組織中，過分勝任者與過分不勝任者一樣，都會破壞層級組織的正常運轉(zhuǎn)，而且過分勝任者更讓領(lǐng)導(dǎo)反感。
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彼得原理對組織來說，企業(yè)得到一個蹩腳的管理者，失去一個能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工。
對員工來說，本來可以在低一級職位施展優(yōu)秀才華，現(xiàn)在卻不得不處在一個自己所不能勝任的級別較高的職位上。由于不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現(xiàn)自身的價值。
因此，個體和組織都是彼得原理的受害者。
對于組織而言，要徹底破解彼得原理，消滅不勝任，有幾種途徑可以嘗試。
第一種途徑是取消層級組織，形成網(wǎng)絡(luò)型組織，是從根源上避免彼得原理的基礎(chǔ)，但目前還有遙遠的路要走。
第二種途徑是優(yōu)化授權(quán)機制，盡量將事權(quán)下放，滿足員工的控制欲和成就感。組織為個體提供創(chuàng)意性的工作，讓員工選擇符合自己的才干、能力和興趣的工作，而不是為追求晉升而工作。
第三種途徑是物質(zhì)激勵，讓組織成員的貢獻與滿足之間保持一個平衡。使工作、報酬、榮譽等組織環(huán)境能夠給員工提供足以使之愿意留在勝任的職位上的條件。
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對于個體而言，要避免上升到不勝任的層級，需要有自知之明。
如果一個人能夠清楚地認識自己，知道自身幾斤幾兩，就能夠基本保持勝任。
如果一個人面臨晉升，又害怕自己將會不勝任，可以采用“彼得躲避法”直接拒絕。但是，這種方法的可行性不高。
因為世人都以晉升作為成功的標志，你如果有晉升的機會而拒絕晉升，妻子會抱怨，孩子會不理解，熟人會看不起，領(lǐng)導(dǎo)會討厭你的不識時務(wù)。
所以，直接拒絕可能會得不償失，甚至使自己陷入無盡的麻煩之中。
最好的辦法是制造出自己已經(jīng)不勝任的假象，從而使上級失望而放棄晉升你的意圖。彼得把這稱之為“創(chuàng)造性不勝任”，又稱為“彼得預(yù)防法”。
創(chuàng)造性不勝任是一個避免晉升極限的可靠方法。其關(guān)鍵之處是想方設(shè)法適當表現(xiàn)出自身的不勝任，但又不直接妨礙履行目前的職責。
例如，為了避免晉升，一個優(yōu)秀的園藝工總是丟失各種單據(jù)，于是他的上司放棄了提拔他為工頭的想法。
一個精明強干的車間工長，辦公桌上一塌糊涂，墻上是過時的圖表，領(lǐng)導(dǎo)一看就有氣，自然就不考慮他的升遷了。
一位相當成功的部門經(jīng)理，偶爾把車停在公司老總專用停車位上，惹得老總不高興。
這樣，他們都能停留在得心應(yīng)手、游刃有余的勝任崗位上，而又避免了直接拒絕晉升的尷尬。
但是，無論“彼得躲避法”，還是“彼得預(yù)防法”，在目前中國的現(xiàn)實條件下顯然都不太具有可操作性。
在現(xiàn)實生活中，不晉升就意味著停步不前，就意味著碌碌無為，就意味著生活平平，屆時，工資、獎金、榮譽、地位、權(quán)力都與你無關(guān)。
在贏家通吃的社會里，不晉升就淘汰，下崗、背黑鍋、被炒魷魚總是會跟著那些老不晉升的人。
彼得在給我們希望的同時，也給了我們失望。他只是給出了可能有效的配方，而沒有開出徹底對癥下藥的良方。
