HR三支柱（人力資源三支柱模式，是IBM基于人力資源管理大師戴維·尤里奇的思想，結合自身的人力資源轉型實踐提出的。以三支柱為支撐的力資源體系源于公司戰略，服務于公司業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值。
HR三支柱模式自提出以來，在中國企業中得到了廣泛的實踐與應用。然而，HR三支柱模式誕生在講理性、重事實、輕關系、弱互惠的西方世界，在中國這種重關系、重情感的文化背景下，企業實施三支柱出現了“水土不服”的問題。此外，隨著近幾年“互聯網+”理念的出現，移動互聯網、大數據、平臺化組織、共享經濟等成為新的常識，顛覆了人們的固有認知，這些時代變化給當前中國企業構建HR之三支柱帶來了新的挑戰。只有主動求變，大膽創新，HR三支柱才能在中國企業中存活和發展，創造更大的實踐價值和理論價值。
第一 人力資源管理界的躁動與不安
1、真的要和人力資源部說再見了嗎？
哈蒙茲：人力資源從業者的“四宗罪”
罪行一：人力資源從業者論天資不是公司中最聰敏的人
罪行二：人力資源從業者追求效率大過創造價值
罪行三：人力資源從業者代表企業的利益在工作
罪行四：人力資源從業者經常隔岸觀火
2、傳統人力資源管理的困境
傳統的人力資源管理所面臨的困境可以概括為： “上”不能支撐戰略，“下”與業務體系脫節，“左”無法正確面對員工，“右”無法服務于內部客戶。
3、HR三支柱重新定義人力資源部
①從結果出發重新定義人力資源部理念
尤里奇認為，人力資源部需要重新定義其理念：人力資源管理的意義在于能夠為企業創造多大價值，為客戶、投資人和員工等利益相關者提供多大價值。因而，人力資源部要從關心“做了什么”轉向關心“取得了什么效果”，工作重心應從過去的過程導向轉變為結果導向，即我的工作帶來的產出是什么。我為企業創造了什么。
②四角色模型：重新定義人力資源角色與勝任素質
③HR三支柱重構人力資源組織架構
無論是哪種人力資源管理模式，四角色模型都很難與部門或崗位逐一對應，結果就是一個HR要同時扮演多重角色，變成了人力資源通才，而不是專才，這不利于四角色的專業化發展。
尤里奇1997年提出了對人力資源管理進行組織、流程再造，通過建立專家中心、共享服務中心和人力資源業務伙伴，來實現四角色模型在企業中落地的構想。IBM基于這個理論構想，自20世紀90年代初開始探索適合四角色的人力資源組織架構，終于在哈蒙茲提出質疑的2年后，提出了HR三支柱模式（或稱三角模式），如圖1-3所示。他將人力資源部分為三個部分：專家中享服務中心和人力資源業務伙伴。
支柱一：專家中心( Center“Expertise，COE)。COE可以用人力資源戰略價值選擇來概括，也就是說，COE的核心價值在于服務高管和決策層，幫助他們制定正確的戰略。
支柱二：人力資源業務伙伴( Human Resource Business Partner，HRBP)。HRBP可以用業務策略的選擇來概括，也就是說，HRBP利用自己所掌握的專業知識、經驗，輔助一線業務負責人對組織、團隊、人才進行管理。
支柱三：共享服務中心( Shared Service Center，SSC)。SSC可以用人力資源平臺與服務的選擇來概括，也就是說，SSC為組織提供一體化、數據化、自助化的HR平臺支撐。
④系統性地重新定義人力資源部
首先，人力資源管理者為戰略提供洞察、為業務創造價值不能簡單地通過人力資源組織架構變革實現。
其次，人力資源組織架構應該切合業務形成，而非出現一個世界通用的統一標準。
尤里奇提出系統地重新定義人力資源管理，用由外而內的理念重新定義HR戰略，用人才、領導力和文化重新界定HR產出，以員工、績效、數據等創新人力資源職能，更新HR角色與勝任素質模型，針對多樣化經營、矩陣式管理的大型組織，應用HR三支柱模式對人力資源組織架構進行重構。
第二 中國企業實踐HR三支柱的狀況
1、國內中小企業人力資源投入嚴重不足
2、人力資源管理本身面臨發展“瓶頸”
第三 尋覓中國第一批吃螃蟹的人
1、阿里巴巴的HR三支柱：人是資本而不是成本
①阿里巴巴HR三支柱的發展歷程及架構
②成長導向的HR三支柱
所謂成長導向的HR三支柱是指為了匹配企業戰略而采用的高投入、促發展式的人力資源管理體系。以下四個需求，使得阿里巴巴人力資源體系采用成長導向成為必然。
③阿里巴巴HR三支柱的特色：把支部建在連隊上
在阿里巴巴的人力資源體系里，最大的特色是政委體系。所謂的阿里政委，實質是公司派駐到各業務線的人力資源管理者和價值觀管理者，與業務經理搭檔，共同做好所在團隊的組織管理、員工發展、人才培養等方面的工作。阿里政委的結構框架如圖4-3所示。首席人才官(CPO)下設總政委，然后下設直接與事業部總經理搭檔的大政委，大政委下設小政委，分別在具體的城市區域與區域經理搭檔。
2、騰訊的HR三支柱：專業、服務、伙伴
①騰訊的人力資源管理發展歷程及HR三支柱
騰訊以“成為最受尊敬的互聯網企業”為愿景，樹立了“正直、進取、合作、創新”的價值觀，希望“通過互聯網服務提升人類生活品質”。這些愿景、價值觀、使命構成了騰訊獨特的企業文化，貫穿于騰訊發展的每個階段。
隨著騰訊的“超速”發展，其員工的規模也在“超速”擴張，這對人力資源管理提出了前所未有的挑戰。如何在瞬息萬變的互聯網行業中生存下來？騰訊用“大公司平臺、小公司精神”完美演繹了互聯網企業的成功之道。
“大公司平臺”就是要讓企業無論大小都在自己的行業空間內，利用社交化、網絡化、新技術打造出跨界影響力；“小公司精神”則是指互聯網企業必須保持像小公司那樣的反應速度、創業精神、業務導向和管理環境，及時響應客戶需求，尊重用戶的感受，把用戶體驗放在首位。
②特點：增長導向的HR戰略
所謂“管理之道，唯在用人”，人才是組織活力的源泉。人力資源管理好比企業的地基，只有地基打好了，才能支撐起整個企業的戰略，打造出一座堅不可摧的摩天大樓。人力資源戰略的規劃也要與企業戰略相一致，根據企業戰略進行人才配置與培訓，讓人才清晰地了解組織的前進方向，吸引志同道合的人才加入組織，不斷強化企業的競爭力與競爭優勢，從而推動企業組織戰略的實現。
③SDC開辟新時代：一切以用戶價值為依歸
把原來只是去考慮事務性的工作、被動響應的SSC，升級成對COE，HRBP的內部客戶，業務部門、管理者、員工等內部用戶需求—的深度挖掘，在徹底理解內外部需求之后提供一個超出預期的交付。
3、華為的HR三支柱：以需求為牽引
①人力資源戰略發展與HR三支柱
②成長導向的HR三支柱
以增長、效率為導向的HR業務管理架構，與華為戰略導向的成長模式有密切的聯系。華為的人力資源管理戰略與業務戰略對齊，指的是HR運作模式受業務驅動、HR戰略立足于業務發展的需要。
③華為三支柱特色：以需求為牽引
華為對組織核心價值觀的描述就四句話， “以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判”。
④華為人力資源管理的問題與挑戰
一方面，從人力資源整體而言，華為在企業文化上，需要更多地探索如何真正懂得去尊重人、營造更加開放包容的組織文化，使華為成為全球優秀人才共創價值的平臺。
另一方面，從華為的HR三支柱本身來看，COE的一把手延續了HRBP從業務轉型的策略，加上外部高端人才融入難度較大，導致COE專業沉淀不足的問題；SSC定位為“標準服務的提供者”，主要負責運營管理、員工服務受理以及HR流程事務處理，基本覆蓋員工的事務性需求，但沒有使員工感受到很好的服務，員工滿意度不高；在HRBP方面，由于HR三支柱轉型的主要驅動力是支持業務增長，未來如果業務增長放緩，將會導致、員的冗余，因此存在很多精簡空間。
（待續）
