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像拿破侖、達·芬奇、莫扎特這樣的偉人都是自己管理自己的。這在很大程度上也是他們功成名就的源泉。今天，越來越多的勞動者和大多數知識工作者面臨著“自我管理”的挑戰，需要學會如何發展自己，學會選擇適當的方法和時機改變他們所做的工作以及工作方法、工作時間。首先，他們需要對自身進行準確的定位。
現代管理學之父彼得·德魯克以90歲高齡獻給讀者的這本著作———《21世紀的管理挑戰》，高瞻遠矚地分析了社會的進步、企業的發展以及管理者在21世紀所面臨的挑戰。機械工業出版社引進該書中文版之際，授權本刊選編其精華部分，先睹為快，以飧讀者。
一、實施“反饋分析法”分析自身優勢
大多數人都認為他們了解自己的長處。但他們通常都錯了，更多的時候他們更了解自己的短處。可是，人們只能在工作中發揮自己的長處，而不能靠短處創造績效。
我們只有一種辦法了解我們的長處：即反饋分析法。無論我們做出什么樣的關鍵決策，采取什么關鍵措施，9～12個月后，我們可以對比實際結果與預期結果。在實施了反饋分析法后，我們總結出以下結論和措施。
第一個和最重要的結論是：集中精力發揮你的優勢。你在哪里能發揮優勢，創造出優異成績和成果，你就屬于哪里。
第二個結論：努力增強你的優勢。反饋分析法很快就能發現人們需要提高哪些方面的技能或必須學習哪些新知識。它可以指出哪些方面的知識和技能已經不夠用，需要更新，知識面上存在哪些差距。
第三個結論特別重要：反饋分析法很快就能發現人們在哪些方面存在井底之蛙的傲慢傾向。人們在工作中創造不出成績的主要原因是他們沒有掌握足夠的知識，或對自己專業領域外的知識不屑一顧。被調往國外工作的優秀管理人員經常認為他們已經掌握了足夠的經營能力，而忽視了解當地的歷史、藝術、文化和傳統。不料，他們發現他們高超的經營能力根本派不上用場。
我們還需要改正壞習慣———我們所做的或未能做的、妨礙我們發揮效率和創造績效的事情。它們很快就能在反饋分析法中原形畢露。
我們通過這種方法可以發現，由于缺乏禮節，也無法取得理想的結果。兩個人在相互接觸時總是會產生摩擦。這時，禮節就是使這兩個移動的物體融洽合作的潤滑劑，無論他們是否喜歡對方。簡單的方法如說一聲“請”和“謝謝”，知道對方的生日或姓名，記得問好對方家人。
通過對比結果與預期，我們很快就能發現我們根本不能做的事情。它告訴我們在哪些方面缺乏最起碼的能力。任何人都有許多最不擅長的領域。
最后一個措施和結論是，在改進弱項上，我們要盡可能少浪費精力。精力應該集中在具有較高能力和技能的領域。從根本不具有能力提高到中等偏下水平所需的時間，要比從第一流的績效提升到優秀所需的時間多得多。我們應該集中所有的能量、資源和時間幫助一個能干的人成為最優秀的人。
二、認清個性品質選擇適合的做事方式
與我們的優勢一樣，如何做事是個人的特性，是個性。無論個性是“自然形成的”，還是“后天培養的”，它必定是在我們走向工作崗位前早已成形的東西。我們做事的方式是“既定的事實”，就像我們擅長或不擅長的領域也是“既定事實”一樣。我們可以修正它，但不可能扭轉它。
我們的工作成效取決于我們能否做我們擅長的事情和能否按照適合我們的工作方式工作。決定我們取得成效的，通常是幾個極其普通的個性品質（personality trait）。
善于閱讀，還是善于傾聽
我們首先要知道自己善于閱讀，還是善于傾聽。
當艾森豪威爾將軍成為盟軍在歐洲總司令時，他成為媒體追逐的對象。在新聞發布會上，他回答記者提出的每一個問題時都顯得游刃有余，他善于用經過潤色的、華麗的詞藻在兩三句內介紹情況或闡述政策。10年后，艾森豪威爾總統昔日的崇拜者公開抱怨說，艾森豪威爾從不專心聽他們提出的問題，經常顧左右而言它。
艾森豪威爾自己顯然不知道他善于閱讀，而不善于傾聽。當他在歐洲擔任總司令時，他的副官需要在發布會開始前至少提前半個小時以書面形式將記者提出的每一個問題收集起來。只有這樣，艾森豪威爾才能從容應對記者提出的問題。后來，他當選美國總統。在他之前的兩任總統分別是富蘭克林·羅斯福和哈里·杜魯門，他們都善于傾聽。艾森豪威爾顯然覺得他應該效仿他的兩位聞名遐邇的前任。結果，他從來不注意傾聽記者的提問，總是旁若無人地喋喋不休。
我如何學習
要了解我們做事的方式，第二件事是要知道我們的學習方式。
許多一流的作家在學校都不是好學生，在他們的記憶中，上學純粹是折磨。這是因為，一流的作家通常不是靠傾聽和閱讀進行學習的，他們學習的方式是寫作。由于這種學習方式不能被學校所接受，因此他們的成績很差。被迫接受學校規定的學習方式對于他們來說猶如地獄般的痛苦和煎熬。
實際上，學習的方式是最容易認識到的。在我問別人“你如何學習？”時，大多數人都知道他們怎樣學習。但是當我問“你按你認識到的學習方式學習嗎？”應者寥寥無幾。然而，按我們認識到的學習方式學習是創造績效的關鍵。
有些人最適合當下屬
最好的例子是美國在第二次世界大戰期間偉大的作戰英雄喬治·巴頓將軍。他是美國最優秀的部隊指揮官。然而，當別人提議他獨立指揮軍事行動時，美國總參謀長喬治·馬歇爾將軍（在美國歷史上，他可能是最成功的伯樂）說：“巴頓是美國陸軍有史以來最優秀的下屬，但他可能是最糟糕的指揮官。”
有些人只有作為團隊的一員才能發揮最大的作用。有些人可以在教練和導師的崗位上做出非常出色的成績，而有些人完全不勝任導師的工作。
要了解我們的做事方式，另一個重要的問題是，我們在壓力下是否能做得好，或者我們是否需要一個組織性強和有明確發展方向的環境。從另一方面說，就是：我們最適合在大企業中做小蝦米，還是最適合在小企業中當大魚？許多人不能游刃有余地應對這兩種情況。
另一個關鍵性問題：我是作為決策者，還是作為顧問，才能發揮我的作用呢？許多人最適合當顧問，但不能承擔決策的責任和壓力。許多人反而需要顧問迫使他們思考，只有這樣，他們才能做出決策和根據決策迅速、自信和勇敢地采取行動。
不要試圖改變自己，不要采用你做不到的或做得不好的方法做任何類型的工作。
我的價值觀是什么
要能夠自己管理自己，我們最后需要知道“我的價值觀是什么？”
在道德標準方面，每個人都要遵守相同的準則。道德標準只是價值體系的一個組成部分，尤其只是組織的價值體系的一個組成部分。如果我們無法接受組織的價值體系，或我們的價值體系與組織的價值體系水火不相容，在這種組織中工作，我們注定要遭受挫折和一無所成。
一位才華橫溢的主管經理在她原來的公司被一家更大的公司收購后發現自己的情緒非常低落。實際上，她晉升到一個更高的職位，而且所做的工作是她最善長的工作。她的一項工作是挑選擔任重要職位的人選。她堅信，在聘用擔任重要職位的人選時，企業應先從內部競選人才，然后再從外部選擇適當的人選。然而，選擇她擔任人力資源總監的公司認為，在某個重要職位出現空缺時，企業應首先考慮外部人才，目的是“補充新鮮血液”。在這種情況下，公說公有理，婆說婆有理（雖然根據我的經驗，雙管齊下是比較恰當的方法）。但是，她與公司之間的基本矛盾不是政策上的矛盾，而是價值觀上的矛盾。在組織與員工的關系上，在組織對員工及其發展所承擔的責任上，在員工對企業的最重要的貢獻上以及其他方面，他們的觀點截然不同。她的這種低落情緒一直持續了好幾年，最后，這位人力資源總監遞交了辭呈。
在價值觀發生沖突時如何應對
我們的優勢與做事方式很少會發生沖突，兩者是互補的。但是，我們的價值觀與優勢有時會出現不可調和的矛盾。我們做得非常成功的事情可能不符合我們的價值體系。
許多年以前，我也面臨兩難的境地：上個世紀30年代中期，我是倫敦的一名年輕的投資銀行家，在事業上一帆風順；這份工作顯然適合發揮我的優勢。然而，我不認為擔任任何類型的資產管理人有多么了不起的成就。我認識到，我的價值觀體現在對人的研究上。我認為錢是身外之物，生不帶來，死不帶去。在最蕭條的時期，我沒有錢，沒有工作，沒有前景。但是，我選擇了放棄，這是正確的選擇。
換句話說，價值觀是最終的檢驗標準，而且也應當是最終的檢驗標準。
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