變革中的孫振耀
劉湘明
將自己融入變革，才是適應變革最好的方法。
2007年4月宣布提前退休的中國惠普公司總裁孫振耀，很可能是中國市場上經歷變革最多的總裁。在惠普的20多年里，他總共換了10個職位，與19位不同的老板共事，經歷過七八次重大的組織變革（包括分拆安捷倫和購并康柏）；這還不算，中間還要加上全球和中國IT市場的大起大落，以及10多年前中國惠普從一個國企向跨國公司的脫胎換骨的蛻變。如果再加上職業早期，他從工程師向銷售的轉行，他的變革履歷表就更長了。
“我覺得自己的運氣挺好的，因為有機會經歷這些東西。”對自己職業生涯中如此多批次、多維度的變革，孫振耀這樣評價說。
孫振耀在自己的格子間，這里是他的辦公室，也是他實踐自己變革理念的地方
1979年，美國原國務卿基辛格訪華時，向中國政府推薦了惠普公司作為合作伙伴。1985年6月20日，中國惠普正式注冊，成為中美在高科技領域的第一家合資公司，而當時中國還未制定《合資法》，所以在“中國惠普有限公司”這個名字之后，中國政府再也沒批過以“中國”開頭的外資IT公司（它們的名稱一般為××中國公司）。
“你知道（那時）中國惠普的國企管理嗎？薪資封頂、分房、班車、補貼、星期六開黨員大會等。我那個時候還要負責每三個月分房一次。那時環境變化比較慢，但也是我們開始進入真正變革的時代。”回憶起1991年剛到中國惠普的情景，孫振耀記憶猶新。
1993年，隨著中國改革開放的推進，中國惠普進行了艱難的改革，全面引進了外企的管理方法——將原來中國惠普的企業文化統一為全球一致的惠普之道；員工薪資水平與惠普全球接軌；啟動員工購房貸款；取消班車、提供交通補助；將員工保險社會化繕中國惠普提出福利改革的目標是讓員工實現“五子登科”（票子、房子、妻子、孩子、車子）。那段變革令孫振耀印象深刻，他至今還記得中國惠普第一輛私家車——一輛北京吉普開出來時的情景，“每個人的眼睛都亮起來了。”
但是這次變革對于孫振耀來說，僅僅是一個開始。更多的變革在1999年卡莉入主惠普后撲面而來，在2002年成為中國惠普總裁的孫振耀為此承受了巨大的壓力。“我覺得真正困難的時間是在公司要開始一個巨大變革的階段，因為你不知道變革這一步做完，下一步會怎么樣。我不怕事情多、事情麻煩，我最怕的就是這件事情自己沒有底。”
有一次卡莉在惠普全球推動銷售大集中的改革，也就是讓原本負責一個產品的銷售人員，改為負責銷售惠普所有產品。孫振耀雖然理解了公司的想法，但是他估計在中國執行大集中的方式會遇到很大困難，因為很多中國員工的素質達不到銷售全線產品的要求，在執行過程中會出很大問題。但怎樣既滿足公司銷售大集中的要求又不影響到中國的業務呢？最終，孫振耀選擇了在自己的部門里面維持表面上的大集中，但是分了兩個團隊管理，一個負責海量產品，另一個負責其他的增值產品，使中國的業務沒有受到調整的影響。
“讓老板高興，只需花兩三天的時間，但是你要讓自己帶領的團隊滿意的話，要花好幾年的時間，這就看你怎么找到一個平衡點。”孫振耀是個很講究平衡的人。他是天秤座，又特別喜歡平衡積分卡，他深信在變革過程里面，有四個輪子要同時都要兼顧——企業文化、目標戰略、結構運營和員工能力。孫振耀喜歡飛行，他花了幾年的時間拿到中國的飛行執照， “我看到儀表就興奮，看到這么多儀表，就像欣賞一個作品一樣。在飛行的時候，要關注四五個儀表，綜合出信息，我很享受那個過程。每個儀表都關注，才能飛的平穩。”
如果從某些角度來判斷的話，孫振耀并不是一個喜歡變化的人。在公開場合，他的服裝搭配幾乎永遠都是深色西裝、白襯衫和明黃色領帶。關于他標志性的黃領帶，其實并沒有什么故事在里面，只是因為他沒有太多時間可以花在穿著上，“最簡單就是把它標準化。我試過各種領帶，我喜歡這個顏色的領帶，別人也說我戴黃色領帶比較合適，我就不用麻煩了，就盡量挑這個顏色。”但是在6年前在接受一次采訪時，他還說了一句話：“一個領導要把自己不愿意改變的東西盡量降到最低。”或許這條黃領帶，就是他不愿改變的不多的東西之一。
在幾年前惠普推動移動辦公的過程中，孫振耀帶頭放棄了自己占據半層樓的豪華辦公室，和員工一樣坐到了格子間，成為跨國公司中僅有的沒有自己獨立辦公室的中國區總裁。當他出差的時候，別的員工也可以坐在總裁的位置上辦公，以至于“振耀的辦公室”成了很多員工帶領客戶參觀惠普總部的必到景點之一，也成了很多銷售人員和經銷商砍價的殺手锏——“您看我們的總裁為了省錢連辦公室都不要了，您還和我們計較這些小錢干什么？”
其實對放棄辦公室這一舉動，孫振耀還有更深的想法：“變革越激烈，越需要開放式的溝通，這樣大的問題你才可以很快了解。我剛一接任總裁的時候，坐進那個辦公室，感覺就不舒服，因為太封閉了。剛幾個月，員工就已經開始傳事情，只要電梯按第10層，就有人說你有什么事情到10層樓去。后來公司要推動移動化辦公，我看到這個機會，決定推動全面變革。國內的環境和國外是不一樣的，美國的CEO領很多錢人家不會說，在中國要推動變革，領導就要身先士卒、以身作則。”
人對變革的抗拒，就像天氣變化人會感冒一樣，需要一個適應過程。在2002年與康柏合并后，不同企業文化的碰撞讓孫振耀深感變革的不易：“哪怕一個很簡單的變革，絕對不會那么簡單，等到你真正要求的時候，會發現很多事都冒出來了，全公司的人都在說，這個不行，那個要調整。他們的很多要求出來了，那個時候才是真正變革的開始。”以前老惠普的人做報告，都喜歡先說故事，再介紹背景，然后進行分析，最后總結，然后才是行動，但是環境的變化，迫使孫振耀不斷地強調“先開槍，后瞄準”的做事風格，也就是說要先說結果，然后說采取什么行動，有時間再講故事。但是這個習慣就是很難扭轉，有的時候他一上午聽了5個人的匯報，結果每個人都是還是上來先講故事，孫振耀不得不一個一個提醒他們，請先把結果說出來。
對此，孫振耀絲毫不覺得奇怪，他深信南非的前總統曼德拉的一句話：“與改變世界相比，改變自己最困難。”他不僅用來警示自己，還告訴身邊所有的人。對于推動變革的困難，他還是從自己入手來解決：“變革自己是最大的困難。我是老惠普出來的，我有很多老惠普的血液在里面，我作為第一把手，我首先要讓人們感受到，什么才叫變革，你自己先要掌握住分寸，體現那種精神，才能影響到大家，所以每次調整過程中，我總是先問自己，我怎么去做調整，不管從速度、做事的風格，以及思維的方式都要做出改變。原來我也是喜歡先說故事后做總結的，現在要先從總結開始，這是一個思維的改變，這個東西應該先從我開始。”
很多孫振耀舊時的老朋友，都說他這些年性情變化了很多，不再像以前那么拘謹，變得開放和健談。在孫振耀看來，這是不得不做出的改變。
在擔任中國區總裁之后，孫振耀經歷了兩個風格截然不同的CEO，但中國惠普從2003年以后每年的增長率都在20%以上。面對不同的老板，孫振耀坦言很少和老板就每年的增長指標討價還價，“我會和老板說，‘這個數字沒有問題，但是繕’，然后提出我的條件。這個‘但是’后面的提出的條件其實體現了對中國市場的了解，需要總部哪些資源或政策的支持，那才是關鍵因素。”
退休后的生活，孫振耀推掉了很多工作的邀請，準備用兩年的時間陪伴家人、讀讀書，再考一個美國的飛行駕駛執照，他的夢想是在周末的時候能夠開著飛機帶著家人飛到拉斯維加斯去度一個周末。對他來說，這種沒有電子郵件、沒有會議的退休生活，也是個很大的變革，很大的挑戰。還有很多人相信，兩年后，他還會回來。
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