華為公司企業管理調研報告
第一部分 公司發展
深圳市華為技術有限公司是一家專注于電信設備研究、開發、制造與銷售的高科技民營企業。1999年公司銷售收入120億元，是中國最大的通信設備制造商，并且在世界通信設備行業已經取得了一定地位，其中程控交換機在同行業綜合排名第九。
一、產品及市場
（一）市場概況
華為公司自行研制和生產的產品覆蓋交換、傳輸、接入網、移動通信及無線通信、ATM、數據通信、智能網、支撐網、智能高頻開關電源、動力設備及環境集中監控系統、會議電視、圖像監控、CATV等主要通信領域。
GSM系統已大規模應用于內蒙古、甘肅、遼寧、福建、四川、云南、貴州、吉林、湖北、山西、廣東、河北等十多個省、自治區；
研制的接入服務器已成為北京、上海、廣東等地Internet建設的主導設備，形成了核心網絡的領先優勢；
開發的移動智能網，是全球第一家采用ETSI最新頒布的CAMEL PhaseII規范的系統，以該設備裝備的中國移動智能網骨干網，已覆蓋了北京、上海、廣州等12個大城市，并成功開通“神州行”預付費業務；
華為在國內交換機市場的占有率第一。
（二）銷售收入
1998年公司的交換機、接入網設備累計運行共850萬線，實現銷售額89.3億元，利潤16億元，分別列中國電子百強企業第10名和第2名。
1999年交換設備、接入網設備累計運行2800萬線，實現銷售額120億元，利潤總額17億元，分別列中國電子百強企業第10名和第1名，銷售利潤比例達17%，遠高于電子百強的其他企業。
截止4月底，2000年已完成合同銷售額50億，計劃2000年的銷售額達200億。
2001計劃銷售額為300億。
目前，華為除了深圳總部，在北京、上海、南京設有研究所，在上海、沈陽等地設立了分公司，在全國華為共建立了33個辦事處和35個用戶服務中心。為了拓寬發展空間，華為準備于年底將總部搬到坂田，華為坂田基地一期已完工，是目前世界集中生產通信設備最大的基地（工程分為四期完工，總投資60億元人民幣）。
同時，為了拓展海外市場，華為在美國、香港等30多個國家、地區設立了分支機構，產品已廣泛進入美國、香港、俄羅斯、立陶宛、保加利亞等11個國家和地區，在俄羅斯、巴西建立了合資生產企業，并在印度和美國建立研發中心。
華為現有員工11000余人，其中85％具有本科以上學歷，60%具有碩士、博士和博士后學歷，員工平均年齡是27歲。從人員結構看：科研人員占40%，市場營銷和服務人員占35%，生產人員占10%，管理及其它人員占15%。
華為經過短短十二年的時間，從剛起步時的幾百萬元，到幾億，再到去年的銷售收入120億；從開始的10多人，到100多人，再到現在的一萬多人。華為已成功地完成了第一次創業，在中國的通信領域中確定了自己的優勢。如此快的發展速度，華為靠的是什么？我們認為，華為的發展靠的是極具凝聚力的企業文化、高效的組織、富有特色的人力資源管理、R&D的高投入、強大的銷售能力以及民營企業靈活的機制。華為的成功模式可歸納為：
1、 獨特的企業文化；
2、 明確的產權關系和靈活的經營機制；
3、 內部互聯網的建立和高效的組織創新；
4、 有效的人力資源管理；
5、 領先的核心技術和獨特的研發管理；
6、 處在迅速發展的市場和強大的營銷能力。
二、公司戰略
“華為將通過二次創業，保證公司持續高速發展，用十年時間使公司各項工作與國際接軌；管理水平達到國際標準；市場營銷國際化，具有國際競爭能力。在短期內，堅持以產品經營為主，以“壓強原則”，在關鍵成功要素上集中配置資源，以局部優勢迅速增強公司的技術實力、市場定位和管理能力。在中長期內，從產品經營逐步轉向資本經營。華為在中短期內不以資本經營為主，主要考慮公司的技術實力、營銷能力、管理能力和時機，華為《基本法》明文指出：華為現在不作資本經營，正是為了將來更大規模上展開資本經營。
在這樣的目標的指引下，華為將從混沌中去尋找戰略方向，抓住從混沌已凝結成機會點的戰略機會，迅速轉向預研的立項。逐步聚集資源、人力、物力進行項目研究，集中優勢兵力一舉完成參數研究，同時轉入商品性能研究。在嚴格的中試階段，緊緊抓住工藝設計、容差設計，更加突出商品特性。進一步強化產品的可生產性、可銷售性研究試驗。從難、從嚴、從實戰出發，在百般挑剔中完成小批量試生產。在大批量的投入生產之后，嚴格的跟蹤用戶服務，用一年、兩年的時間觀察產品的質量與技術狀況，完成一個新產品的誕生的全過程。
“華為將長期專注于通信網絡從核心層到接入層整體解決方案的研究開發，同時以標準的中間件形式向用戶提供開放的業務平臺，并關注寬帶化、分組化、個人化的網絡發展方向。”華為以現有產品的穩定可靠及平滑演進作為未來發展的基礎；在產品穩定的基礎上，采用繼承和演進、窄帶向寬帶過度的策略，最大程度的保護用戶已有投資；發展以高速分組交換為主的新一代網絡的核心技術，建立網絡核心平臺。具體地說：
在傳輸層，華為目前可提供155M-2.5G全系列的SDH傳輸設備，并將推出10G SDH傳輸設備，在密集波分復用設備上目前可提供16/32波DWDM，并向80波DWDM設備方向發展。
在核心層，華為目前提供2500-2700系列，即將提供GSR千兆位骨干路由器，華為目前可提供2.5G-25G的ATM交換機，并將推出容量為160G以上的大容量ATM骨干交換機，最終形成ATM和IP融合的高速分組交換設備。
在接入層，華為目前提供80萬等效用戶線或18萬中繼的具有SDH光中繼接口的大容量C&C08交換機，提供ISDN、CENTEREX業務及多種本地智能業務，同時可以嵌入INTERNET接入模塊實現IP旁路及IP PHONE網關功能，并通過和ATM及IP技術的融合，提供寬窄帶合一的多業務交換節點。
華為HONET接入網目前提供電話、ISDN、PON、DDN及CATV等綜合業務接入，并通過擴展寬帶模塊，提供ADSL、LAN、CABLEMODEM等多種寬帶及數據接入手段，并向多業務、寬窄帶合一的綜合接入平臺發展。
在移動通信領域，目前提供符合GSM PHASE的GSM全套網絡設備及無線智能網，即將推出GPRS業務，并通過GPRS向第三代移動通信系統演進。
在業務層，華為以標準的中間件形式向用戶提供開放的業務平臺，提供有線/無線智能網、呼叫中心等多種業務，提升用戶的業務競爭力。
為了實現公司的發展戰略，華為在加強研發力量的同時，在管理上，請IBM做管理顧問（重點在流程管理，IPD項目）、HAY公司做人力資源顧問、KBMG做財務顧問。并強行推行。
三、產權與經營機制
華為技術有限公司實行員工持股制度（但是任總個人持有50%左右），員工享受華為公司的資本增值；華為的研究所都是華為技術有限公司的全資機構，人員屬于華為技術公司；地方華為公司主要實現銷售職能，也有個別有生產職能；地方華為公司采用由華為技術公司與當地電信職工共同投資入股的方式設立，結成“利益共同體”；華為電氣公司和華為集成電路公司都是華為技術與電信部門共同投資的子公司，都不是員工持股公司。
華為是民營高科技企業的代表，民營機制是高科技公司取得成功的關鍵因素。高科技產業的本質是變化快，它必須信息靈、決策快、行動迅速。民營機制的核心是自主決策，自己承擔全部責任。
華為探索了一套適合自身發展的企業經營機制，其不僅含有利益驅動機制，還包括權利驅動機制、成就驅動機制、理想追求與價值觀驅動機制。華為的價值評價體系和利益分配制度是華為之所以成功的關鍵所在，是華為管理中最具特色之處，其主要內容和特點是：勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值；公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識是價值分配的對象；機會、職權、工資、獎金、股權、紅利、福利以及其他人事待遇是價值分配的方式。
第二部分、組織管理
一、基本政策
華為的組織的建立和健全，必須有利于強化責任，確保公司目標和戰略的實現；有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化；有利于提高協作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出；有利于培養未來的領袖人才，使公司可持續成長。
華為將始終是一個整體，在任何涉及華為標識的合作形式中保持控制權。具有戰略意義的關鍵業務和新事業生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。組織結構的演變不應當是一種自發的過程，其發展具有階段性。組織結構在一定時期內的相對穩定，是穩定政策、穩定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。
管理職務設立的依據是對職能和業務流程的合理分工，并以實現組織目標所必須從事的一項經常性工作為基礎。職務的范圍應設計得足夠大，以強化責任、減少協調和提高任職的挑戰性與成就感。設立職務的權限應集中。對設立職務的目的、工作范圍、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應作出明確規定。
組織的成長和經營的多元化必然要求向外擴張。組織的擴張要抓住機遇，而能否抓住機遇和組織能夠擴張到什么程度，取決于公司的干部隊伍素質和管理控制能力。當依靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而致力于組織管理能力的提高。
減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。
二、組織結構
基本組織結構。華為的基本組織結構是一種二維結構:按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營范圍內承擔開發、生產、銷售和用戶服務的職責;地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。（實際是前后臺型）
主體結構。華為對于以提高效率和加強控制為主要目標的業務活動領域，一般按職能專業化原則劃分部門。公司的管理資源、研究資源、中試資源、認證資源、生產管理資源、市場資源、財政資源、人力資源和信息資源是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進行審計。按職能專業化原則組織相應的部門，形成公司組織結構的主體。
事業部。事業部的劃分原則采用以下兩種原則之一，即產品領域原則和工藝過程原則。按產品領域原則建立的事業部是擴張型事業部，按工藝過程原則建立的事業部是服務型事業部。擴張型事業部是利潤中心，實行集中政策，分權經營。應在控制有效的原則下，使之具備開展獨立經營所需的必要職能，既充分授權，又加強監督。對于具有相對獨立的市場，經營已達到一定規模，相對獨立運作更有利于擴張和強化最終成果責任的產品或業務領域，應及時選擇更有利于它發展的組織形式。
地區公司。地區公司是按地區劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區公司在規定的區域市場和事業領域內，充分運用公司分派的資源和盡量調動公司的公共資源尋求發展，對利潤承擔全部責任。在地區公司負責的區域市揚，總公司及各事業部不與之進行相同事業的競爭。各事業部如有拓展業務的需要，可采取會同或支持地區公司的方式進行。
三、高層管理
高層管理組織的基本結構為三部分:公司執行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。公司的高層管理委員會有:戰略規劃委員會，人力資源委員會，財經管理委員會。公司執行委員會負責確定公司未來的使命、戰略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續成長。高層管理委員會是由資深人員組成的咨詢機構，負責擬制戰略規劃和基本政策，審議預算和重大投資項目，以及審核規劃、基本政策和預算的執行結果。審議結果由總裁辦公會議批準執行。公司職能部門代表公司總裁對公司公共資源進行管理，對各事業部、子公司、業務部門進行指導和監控。公司職能部門應歸口設立，以盡量避免多頭領導現象。
遵循民主決策，權威管理的原則。高層重大決策需經高層管理委員會充分討論。決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策;決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手里，要造成一種環境，讓不同意見存在和發表。一經形成決議，就要實行權威管理。高層委員會集體決策以及部門首長負責制下的辦公會議制度，是實行高層民主決策的重要措施。華為的方針是，放開高層民主，使智慧充分發揮;強化基層執行，使責任落在實處。各部門首長隸屬于各個專業委員會，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監督權，以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應遵循部門首長辦公會確定的原則，對決策后果承擔個人責任。各級首長辦公會的討論結果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要特別注明討論過程中的不同意見。總裁有最后的決策權，在行使這項權力時，要充分聽取意見。
四、組織創新
華為在1996年就開始建立內部互聯網，一直以來，不斷地逐步完善，并在它的基礎上形成了許多新的工作方式。內部互聯網在華為的組織創新上發揮著重要的作用，具體表現如下：
先進的信息技術使華為的運作效率更高。
以傳達一份文件為例，編輯好的文件在電腦終端前輕輕一按鼠標，就可以完成文件的傳遞，文件在數分鐘內傳遍所有的送達目標，且只要是通訊錄上有名單的人都能同時收到文件，決無錯漏的可能。還可以有聲音、圖像、動畫、幻燈片、甚至是一段可執行程序，內容可以非常豐富，而且節約了紙張、信封及文件分發的工作量，所以成本非常低。員工之間，部門之間還可以通過互相訪問對方的數據庫、網頁、公告欄等進行交流，互通有無；員工都可以成為信息的提供者。因此，信息在組織內的流動通過內部互聯網變得非常高效、豐富、準確、及時。
便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應能力。
企業要貼近市場，捕捉市場信息，網絡的使用使企業的觸角伸的更廣，空間也不在成為信息獲取的障礙。無論是在深圳、上海還是遙遠的印度，獲取信息都同樣的速度。通過適當的數據分析工具，數據可以及時自動處理，從而能夠實現預警功能。在有異常的數據出現時，警報及時發出，而不是要等到月報時才被發現。其次，有關的信息能夠被員工所掌握，使員工可以及時了解企業的狀況，這也非常重要。一個優秀的企業需要作為一個整體來運作，員工需要從系統的角度出發來考慮問題。員工能自由快速獲取企業的相關信息，就能夠把握企業的脈搏，他們能夠獲得思考的素材和依據。這樣企業才能變得更加智慧。再次，企業的中間層作用變為充當信息的中轉站。在信息能夠自由流動之后，中間層就可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。
中央數據庫的建立，使信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。
以華為公司的客戶檔案管理為例。客戶的資料對于新產品的開發、維修服務、市場營銷，戰略決策都具有非常重要的意義。使用者可以在任何時候通過網絡直接訪問數據庫，與真實、全面的資料打交道。信息的錄入也可以由源頭直接進入數據庫，如一個工程師在外面作了安裝或者維修工程之后，通過手提電腦和電話線則可以連接上公司的數據庫，及時錄入有關的信息，數據的錄入者由于對數據非常了解，其出錯的可能性比交由專門的管理員來錄入大為減少，數據的可靠性得到提高。網絡的使用，可以使員工在需要信息時能夠上網檢索查詢，而不是等待別人(往往是上級)來提供。也就是說，信息、知識的獲得是主動性的，而不再是被動接受型的。這些微妙的變化卻能夠使信息的利用更為有效。
網絡作為一個虛擬的空間，在華為的內部提供了一個廣泛而有效的交流空間。
在網絡上人們可以根據自己的興趣愛好參加各種各樣的討論組，盡情發表自己的觀點、看法、相互啟發。討論組的參加者是自發的，不需要正式的組織者，人們在這里可以發表在一般情況下甚至可能被認為是最大膽、荒誕不經的想法。這樣人們的思維可以保持在一種高度活躍的狀態。在這個空間里，參加者可以是匿名的，人們更愿意發表自己的真實想法，而參與又是那么方便，不需要額外抽出時間，只要在工作的閑暇之余，輕按鼠標就可以進入這里。在網上的空間里，無論是來自哪個部門、那個領域的人都可以在這里交流，思想相互碰撞，人的思考潛能被激活，其中不乏有價值的創意的產生。思想的活躍對于一個需要不斷創新的組織是非常重要的。傳統的交流如正式的會議雖然有其不可替代的優點，卻受到諸多條件的限制，如時間、地點、參與人員的范圍等條件的限制，它的應用遠沒有網絡來的方便廣泛、可以隨時隨地進行。
網絡的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業的邊界可以變得更加開放。
為了適應不斷變化的環境，企業的一個重要的轉變是其目光不能僅專注于組織的內部管理和運作，他應該把更多的月光轉向外界，更多與顧客、供應商、合作者進行接觸，網絡的使用無疑在促進企業邊界的開放上起著重大的作用。通過和互聯網的連接，企業可以在網上宣傳自己。顧客、潛在的顧客可能自動找上門來(在公司的銷售人員沒有發現他們之前)；通過和供應商的聯網，特別是戰略上重要的供應商，可以更緊密相互跟蹤對方的變化，及時主動對自己做出相應的調整，實際上當數據流在兩者之間同步流動時，傳統意義上的企業邊界已經變得模糊，企業的能力得以擴充，快速決策成為可能。華為公司為了增強技術方面的能力，還與許多大學、科研機構建立了合作關系，其中的許多交流就是通過互連網，靠互相訪問對方的數據庫來進行。雖然在地理上企業與合作者相互隔離，但是在網上空間他們以融合為一個整體，智力上的合作有別于其他有形的形式，網上連接是理想的形式。通過網絡，企業還可以和供應商、顧客、合作者組成虛擬團隊，進行開發工作。
網絡的使用還使組織內采用許多新型的工作方式成為可能。
員工培訓工作可以更加靈活有效。
網絡提供了非常靈活有效的培訓的方式。一個成功的開發案例，一項工程的失敗教訓，可以及時在網上傳播，相關的人員在不同的崗位工作的時候，就可以加以學習，并可以通過網絡與當事人進行互動交流。學習、評價、考核都可以在線上進行，學習的時間可以靈活地安排，比較傳統的集中培訓，省去了許多舟車勞頓以參加專門組織的培訓所消耗的時間、精力、金錢。
可以有效地調動全體員工的智慧來解決問題。
例如，一個開發上遇到的難題，可以通過求助網絡公開尋求幫助，全企業的人員都可以為其出謀劃策，即使不能直接提供技術上的幫助，但其他部門的人或許可以提供思路上的啟發而使問題的解決茅塞頓開。一個維護人員在遇上的疑難雜癥時公司不必象先前那樣組織一個專家小組來解決，因為通過網絡，處在異地的專家也可以及時提供幫助，而且，參與貢獻智力的人員不再限定在專家小組之內，其參加者可以遍及整個組織。
并行地進行工作、虛擬團隊的工作成為可能。
圍繞一個項目，有關人員不必要集中在一起來工作，通過網絡會議、電子郵件等功能，人們即使不再同一個地方也可以同時開展工作。
網絡的使用不僅在物理上極大地改變了組織的運作，而且對于改變員工的觀念也起著很大的作用。
在一個高效創新的組織之內，員工的關系要重新定義，要強調每一個員工在貢獻智慧方面的作用，那種層層命令、控制的關系必須改變。員工不僅僅是等級鏈條中的上下級關系，每一個員工都應該是一個資源中心，類似于網絡中的一個節點，可以和其他節點自由地發生交流，網絡的應用則使這種關系得以具體化。
可以看到網絡的應用對于改進一個組織創新的效率是非常有效的，也是非常必要的。但這是否表明為了提高一個組織的創新效率，一個計算機網絡把大家聯系在一起就可以了呢?當然不，一個組織的改進，更重要的是員工觀念的更新、智力的激發、知識的不斷學習積累，是采用恰當的組織關系把員工的智慧綜合發揮到極至。因為大部分的知識是不可以表達的，不可能放在網上供大家共享。在有形的連接中，如果人們不合作，連接也是白搭。我們看到過一個嚴格等級制的組織中，它也引進了網絡，但它按照等級制的組織規則，每臺電腦根據所使用的員工的級別設定了層層的限制，到了金字塔的底層，電腦甚至只能用來作為接受上級的指示和向他匯報的工具。這樣，企業的本質還是沒有什么變化。企業只是運作的更快，而不是更好。
所以，引進網絡只是建立了一個物理平臺，在此基礎上還要組織在觀念上、工作方法上，圍繞企業最重要的資源――人來做更多的文章，才能使企業更有智慧。
五、反應速度
組織對于外界的變化能夠迅速感知，并快速反應是非常重要的。在加快組織的反應速度方面華為又有哪些有效的方法呢？
采用先進的信息技術使組織內信息流動速度加快，并在組織結構上做出調整使組織結構的扁平化。
在華為公司的《基本法》中，華為明確地提出了組織的基本方針是“減少組織的層次”，一方面是“減少部門的層次”，另一方面是“減少職位的層次”。這種減少組織中間層的做法使得組織的結構扁平，提高了組織的靈活性。中間層次的作用是監督他人，以及采集、分析、評價和傳播組織上下各層次之間的信息，它的功能隨著電子郵件、聲音郵件、共享的數據庫資源等技術的不斷發展而減弱，因而可被壓縮。中間層的存在對信息起著過濾的作用，使得信息的傳遞速度被遲延，并存在一定的失真。減少中間層之后，信息的流動更加自由快捷，企業內部與其信息采集邊界的聯系更加緊密，企業的技術資源相應向市場分散，和市場的結合也可以更加緊密，因而反應速度得到加強。
彈性的組織原則使得公司能夠對于機會做出迅速的反應。
華為公司的任總對此作了精彩的描述：“我們所處時代的特點是不斷發生變化的，…，一旦出現機遇時，對象專業化的部門就得抓住，在它的牽動下，結構就會變形，相互關聯的要素沒有變化，但聯系的內容和數量變化了，一個系統發生了變化，所有的系統都跟著變化，這就是所謂的‘綱舉目張’。”機會的出現猶如種子的發芽，如果沒有相應的資源跟進配置、支持，就如不能對幼苗進行澆水、施肥，幼苗會失去了發展壯大的機會。所以，我們看到，組織具有彈性，能夠根據出現的機會做出迅速的調整，使得機會成為公司的增長點非常重要。這是公司迅速反應的重要保證。
不僅是市場調研人員，華為的全體員工都成為信息采集的來源。
華為公司是一個強烈的以市場導向為特征的公司，十分注重顧客的需求、市場形勢的變化和發展趨勢。公司成立了專門的市場調研部門為公司的決策提供參考，但也看到此部門所起的作用非常有限。外界的范圍是如此之大，變化多樣，發展迅速，專門部門的人員有限，精力有限，認識也有限，對于信息的反應也必然有限。所以，公司還注重全體人員與外界的全面接觸，與顧客、用戶打交道不僅僅是市場營銷部門和用戶服務部門的事，公司的研發人員、管理層等也被強調與一線的接觸，傾聽市場的聲音。例如，在一個新用戶的開局時，公司組織各部門的人員前往學習、考查，人員的構成具有廣泛性，甚至包括看似離市場最遠的秘書。全面的市場接觸使得信息的來源廣泛，信息更加豐富，更多的機會的種子被播下。另外，員工的認識范圍也被拓寬，對外界的反應能力增強，華為公司把此形象地比喻為結網，“漁網的結比作是人生的總結，網結多了就能迅速捕作信息和機會，網線是基礎訓練和知識的固定聯結關系，訓練和固定聯系越多越能網住大魚。”
把關心延伸到顧客的希望上，延伸到顧客的關心上，提前一步滿足顧客的需求。
華為公司的用戶中心以前是一個應急中心。隨時待命，在用戶有問題時就及時趕到。現在不了，他們在作為救火隊之余，在用戶沒有問題時也定期與用戶接觸，了解自己的設備在他們那里的運作情況，幫助他們預見出現問題的可能性，使問題出現的機會大為減少，為顧客增加了價值。他們也關注顧客的心聲，提出設備升級改進的建議，以幫助他們增加價值為出發點，也為自己贏得了市場機會。
建立聯盟，建立合作的伙伴關系。
合作關系的建立包括供應商、科研機構、顧客和分銷商等。合作關系的建立，可以使大家分享互補的能力，追求到更短的產品開發周期和降低風險。在聯盟中，通過電子網絡進入對方的信息系統，信息的交流非常快捷，促進了不同群體之間的交流，相互之間獲得新產品發布、新聞公告、改組等多方面的信息。在一定的意義上，企業的邊界變得更加開放，觸角伸展得更廣：
廣泛的伙伴關系，實際上是構建了企業的情報網絡，這使企業一方面獲得與外界的最佳聯系，網絡到達各個層面或角落，因為合作伙伴們具有不同的視野，并且離發生的事情最接近。如作為合作伙伴的用戶對于我們的競爭對手的接觸，比本企業有更多的信息來源；另一方面，他們也把企業的信息廣為傳播，例如當企業在某一方面取得成功，有市場前景時，往往企業未到合作者時，合作者可能會自動找上門來。
在合作伙伴中，大家甚至可以跨邊界進行共同的戰略規劃，使企業的反應更超前；共同的設計，使產品的開發具有先天的適應性。如與供應商的合作，企業在充分了解供應商的能力時，在產品的概念化階段就可以考慮生產問題。無疑，這使企業的動作變得更為迅捷。華為公司在公司精明的領導下，與其顧客一直致力于建立一種其稱為 “利益共同體”的合作關系。對于其用戶，華為公司不僅出售其產品，還出售他的股票。由于公司有良好的信譽和盈利能力，他的許多大用戶也非常樂意擁有他的股票。華為公司與他們形成了水乳交融的關系，華為公司不僅穩定了它的市場占有率，還獲得了智力共享、信息資源等許多好處，此時，信息的獲得不是被動的，許多重要信息會自動找上門來，華為公司在掌握市場時不僅是把手搭在其脈搏上，而是和他一起跳動，有先知先覺的優勢。
采取啞鈴式的人力資源配置結構，也是華為公司取得快捷的反應總體上較高，產品的智力含量是其價值的主要構成部分。
公司的人力資源配置做到“兩頭重，中間輕”。即：R&D占40％，市場營銷占35％，生產占10％，管理占15％。生產系統以關鍵部件加工和最終產品的組裝調試為主，其他的任務大量外包給協作廠，生產的靈活性好。這種人力資源的配置非常適應市場發展速度快，變化快的特征。因為無形思想的轉變無疑的實物的工廠的投資來的更靈活。生產系統中大量的中間環節通過轉包給外協廠，一方面，當企業為適應市場的需要進行調整時，通過選擇改變合作的外協廠就可以實現生產能力的轉變，省去了工廠改造、設備更新等許多麻煩的工作；另一方面，生產體系可以按比較成本的原則和貼近顧客原則，在全國和世界范圍內合理規劃生產，優化供應鏈，其體系是敏捷的。
六、考核體系
（一）研發系統
1、組織增幅
指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率；
指標定義：年度新產品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅；
設立目的：反映產品研發的效果，體現公司后勁的增長，堅持產品的市場檢驗標準；
數據收集:財務部。
2、生產率提高
指標名稱:人均新產品毛利增長率；
指標定義：計劃期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本后的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率；
設立目的:反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理；
數據收集:人力資源部。
3、成本控制
指標名稱:老產品技術優化及物料成本降低額；
指標定義:計劃期內，銷售的老產品扣除可比采購成本升(降)因素后的物料成本降低額；
設立目的：促使研發郎門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力；
指標數據收集:財務部。
指標名稱：運行產品故障數下降率；
指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數的下降率；
設立目的：促使研發部門提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用
數據收集：市場部。
（二）營銷系統
1、組織增幅
指標名稱:銷售額增長率；
指標定義:計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率；
設立目的:作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標；
數據收集:財務部。
指標名稱:出口收入占銷住收入比率增長率；
指標定義:計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率；
設立目的:強調增加出口收人的戰略意義，促進出口收入增長；
數據收集:財務部。
2、生產率提高
指標名稱:人均銷售毛利增長率；
指標定義:計劃期內，產品銷售收入減去產品銷售成本后的毛利與營銷系統平均員工人數之比；
設立目的:反映營銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量；
數據收集:人力資源部。
3、成本控制
指標名稱：采購額增長率；
指標定義:計劃期內，到貨的物料采購總額與采購系統平均員工人數之比；
設立目的:反映采購系統的生產率，促使其減人增效；
數據收集:人力資源部。
指標名稱：銷售費用率降低率；
指標定義:計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率；
設立目的:反映銷售費用投人產生銷收人的效果，促使營銷系統更有效地分配使用銷售費用；
數據收集：財務部
指標名稱:合同錯誤率降低率；
指標定義:計劃期內發生錯誤的合同數占全部合同數的比率的降低率；
設立目的:促進營銷系統減少合同錯誤，合埋承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益；
數據收集:生產總部。
（三）采購系統
1、組織增幅
指標名稱:合格物料及時供應率提高率；
指標定義:指計劃期內，經lQC檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產需求的物料采購項次的比率的提高率；
設立目的:反映采購系統管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和響應能力；
數據收集:生產總部。
2、生產率提高
指標名稱:人均物料采購額增長率；
指標定義：計劃期內，到貨的物料采購總額與采購系統平均員工人數之比；
設立目的：反映采購系統的生產率，促使其減人增效；
數據收集：人力資源部。
3、成本控制
指標客稱:可比采購成本降低率；
指標定義:按代表性物料品仲(重點是A類物品)計算的與上午同期比較或巧業界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統的費用分攤額；
設立目的:降低物料采購綜合成本；
數據收集:生產總部。
（四）生產系統
1、組織增幅
指標名稱:及時齊套發貨率增長率；
指標定義:指在計劃期內生產系統按照訂貨合同及時齊套正確發貨的產值占計劃產值的比率；
設立目的:反映生產系統和公司整體的合同履約能力；
數據收集:市場部。
2、生產率提高
指標名稱:人均產值增長率；
指標定義:計劃期內生產系統總產值與平均員工人數之比；
設立目的:反映生產系統的勞動生產率，促使其減人增效；
數據收集:人力資源部。
3、成本控制
指標名稱:制造費用率降低率；
指標定義:產品制造成本中制造費用所占比率的降低率；
設立目的:促使生產系統降低制造費用；
指標定義:產品(含元器件)一次性通過生產過程各階段檢驗的批次占全部生產批次的比率的提高率；
設立目的:提高制造質量，降低制造質量成本；
數據收集:管理工程部。
（五）財經管理系統
1、組織增幅
指標名稱:凈利潤增長率；
指標定義:計劃期內，凈利潤增長率；
設立目的:旨在促進財經管理系統通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監控，促使公司最終成果的增長；
數據收集:管理工程部。
2、生產率提高
指標名稱:財經管理人員比例降低率；
指標定義:計劃期內，華為技術財經管理系統人員平均數占公司員工平均數的比例降低率；
設立目的:旨在促進財經管理系統減人、增效；
數據收集:人力資源部。
3、成本控制
指標名稱:管理費用率降低率；
指標定義:計劃期內，公司管理費用支出(不含研發費用)占銷售收人的比率的降低率；
設立目的:促使財經管理系統通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率；
數據收集:管理工程部。
七、存在問題
橫向職能部門的不清晰定位（ＩＴ，采購、人力資源，財務），導致應行使的“檢查和調衡”的職能不夠。——對于關系整個公司利益、使各方面協調一致的政策和規章沒有很強的推動力。這些部門為全公司的各直線職能部門提供服務和檢查，因此它們的費用要均攤到各個利潤中心，而且這些部門需要職權。
職能部門缺少對服務水平的關注，例如:IT部門不向它所服務的部門收取費用，也無法與服務對象達成一致的服務水平。
橫向的職能部門與直線職能部門在角色和責任上有重疊和混淆，例如人力資源部與下面各部門干部之間就存在這種問題。
考核指標在分解到各個部門時，一方面要保障備分解的小指標能為大目標作貢獻，另一方面，指標不益于分解過細，如中研的計劃及時完成率，是從產品投人市場的及時性分解的，但這樣只能鼓勵R&D的人只關注自已一塊的成績，而越來越少地考慮下游環節。華為目前在考核指標方面也存在一定的問題，過分強化部門的績效，還需進一步探討。
公司的高層管理沒有發育起來。從小到大，公司在管理方法上應很有所改變。公司小的時候，只要有能人會看公司各方面的情況，拿出主意來，其他的人只需要聽了去做就行了;而公司大了，會把個人的經驗給稀釋了，造成每天都是開會、救火。所以公司還有一個根本的問題就是如何搞好從小到大的轉型。公司的管理不能依靠個人，公司大了，其運作只能靠管理體系和制度。
第三部分、企業文化
華為的第一次創業是靠企業家行為，為了抓住機遇，不顧手中的資源，奮力牽引，憑著他們的艱苦奮斗，遠見卓越和超人膽略，使公司初具規模。第二次創業中，公司逐漸淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理，管理的基礎是公司的文化，文化不是在第二次創業時產生的，而是在第一次創業就有非常合理的內涵，然后在第二次創業中將它抽象、總結、提高，升華成為文化。創新、奉獻、團結合作和開放是華為文化的精髓，在這種文化氛圍中，華為呈現出旺盛的活力，獲得持續的增長。
一、主要內容
華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使華為成為世界級領先企業。華為承諾永不進入信息服務業，通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。正因為這種目標導向，才使華為取得了成功。華為以客戶的價值觀為導向，以客戶滿意度作評價標準。瞄準業界最佳，以遠大的目標規劃產品的戰略發展，立足現實，孜孜不倦的追求、一點一滴地實現。堅持按大于10％的銷售收入撥付研究經費，堅持在設計中構建技術、質量、成本和服務優勢，貫徹小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵的制度。
認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是華為的事業可持續成長的內在要求。華為公司容許個人主義的存在，但必須融于集體主義之中。機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。堅持人力資本的增值大于財務資本的增值。不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在華為工作。在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。實行基于能力主義的職能工資制。在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。讓最有責任心的擔任最重要職務。實行職務輪換與專長培養。
廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習。在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用華為卓越的產品自立于世界通信列強之林。緊緊圍繞在電子信息技術領域發展，不受其他投資機會所誘惑。高度重視核心技術的自主知識產權。遵循在自主開發基礎上廣泛開放合作的原則。沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準；沒有市場和系統集成的牽引，基礎技術研究就會偏離正確的方向。
愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是華為凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是華為企業文化的精髓。實事求是是華為行為的準則。君子取之以道，堅持以精神基準。堅決反對空洞的理想，做好本職工作。培養員工從小事開始關心他人。華為的企業文化是建立在國家文化的基礎上的。
華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。
資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源。唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。知識經濟時代，企業生存和發展的方式，也要發生了根本的變化，不創新才是最大的風險，知識雇傭資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業從必然王國走向自由王國。強調員工的敬業精神，選拔和培養全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。
華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。
二、文化特點
樹立了共同的遠景和價值觀。華為公司曾請許多專家教授幫助，結合其實際情況，起草了華為的《基本法》。在《基本法》中，對基本的價值觀和共同的遠景作了清晰而系統的演繹。如“華為追求的是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴，鍥而不舍得艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。”“決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”，“為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。用我們卓越的產品自立于世界通訊列強之林；我們不單純追求規模上的擴展，而是使自己更優秀……”。共同的遠景是組織成員共同愿望的一種具體狀態或一種景象，它與“理想”相似，但又有不同，遠景是客觀，現實和具體的。作為一種共同的遠景是發自內心的，有強大的內在沖動和外在感召力，按照P?圣吉的說法，在人類的活動中，很少有象共同的遠景那樣具有強大的力量，使人難于抗拒，難以放棄。華為公司的《基本法》把華為人心底的呼喚明白表達了出來，使之明確化，發揮了強大的作用，成為強大的動力。正是華為的遠大抱負，吸引和凝聚了一大批優秀的有雄心壯志的人才。
華為公司的宗旨，核心價值觀，基本目標等文化的構成的內容明確化，經過全員的全面討論，不是領導拍腦袋寫下的，因此，它有廣泛的代表性，并得到廣大員工的認同，形成強大的凝聚力。一個公司的文化不是幾句話就能表達清楚的，但是其許多基本的假設和理念必須以文字予以明確化，這就是華為公司的《基本法》。它的制定并不是為了嘩眾取寵，而是以務實的態度進行的。在制定的過程中，公司在各種場合動員干部員工參與討論，廣大員工也以極大的熱情參與其中。提出了許多建議和意見。結果，在這一過程中，《基本法》的理念如同春雨潤物一樣滲入華為人的心田，起草的過程成為一場文化運動，公司的文化建設取得一次飛躍。當文化被多數人所接受時，它就形成了一個“場”，具有強大的感召力，無論公司怎樣變化，人員怎樣流動，公司都能保持其文化特色。
華為的文化的是以人為本。公司認為“華為的大多數人是愿意負責和合作的，是高度自尊和有強烈的成就欲望的”，他明確規定，“華人的全體員工無論職位高底，在人格上都是平等的”，“尊重人性，是我們事業可持續增長的內在需求”。公司給予員工充分的信任，幫助員工通過組織實現自己的需要，為人們追求成功提供必要的條件渠道，使得員工對于所在的組織具有極高的滿意度和忠誠度，從而在行為上表現得更有主動性，更愿意合作，更具有責任心和奉獻精神。公司的管理因而也能夠采取高度靈活性、較少監督的方式卻能夠達到高效率。
鼓勵創新的文化。華為公司不斷地強化員工的危機意識，任正飛發表過一篇文章《華為的紅旗還能打多久》，指出公司所處的領域強手林立，變化迅速，公司必須不斷地創新，要做好準備迎接變化。在公司的所有層次，被要求要有創造性地工作。公司鼓勵員工自我批評，自我否定，要防止經驗主義，從而實現一次次的升華。華為鼓勵員工去“犯錯誤”，當然不能犯重復性的錯誤，而是要犯因為創新，因為探索未知領域而不可避免的錯誤。什么都不做，則永遠不會有錯誤發生；要創新，不要怕犯錯誤。因此，華為公司的內部刊物上，可以見到員工勇于暴露問題，剖析自己，把經驗教訓與大家分享。在這種氣氛下，華為員工的創新熱情很高漲、思維活躍。好的想法和創意、改進等源源不斷地涌現出來。
開放的文化。一個高效創新的組織，對內對外都必須有開放的態度。樂于接受新鮮的事物、樂于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、資源共享是非常重要的。嚴格的等級制度不利于開放的原因之一就是目光專注地組織的內部，而內部條塊分割，本位主義限制了合作。華為公司開放的文化表現為：對外，華為公司強調要傾聽顧客的意見，并與廣大的顧客和合作單位結成了利益共同體；對內，則強調部門是公司的資源要向大家開放，實現資源共享。它開放的文化，也可以體現在它的辦公場所中，各個部門的辦公室的門永遠是打開的，走廊一側的墻是落地玻璃，造成一種開放的感覺而又不被來訪人對工作造成干擾，人們可以自由出入進行交談。主管與一般工作人員使用同樣的辦公桌，坐在一起辦公，隨時和大家交流，不再獨門獨室顯得高高在上，神秘莫測。在這種氣氛下，大家之間的隔膜明顯消除，互相之間更愿意袒露自己的真實想法。
合作的文化。無論是在團隊的內部還是在整個公司都必須展開緊密的合作。公司促進合作，激發對話、產生創意、在創新過程中能夠更好地綜合各人的能力和技巧。華為公司強調“集體奮斗”，強調資源共享，強調充分利用求助系統，正是建立在對于創造活動群體動力特點的認識基礎上的。公司要求員工要相互合作，避免單兵作戰，避免個人英雄主義，要在集體奮斗中實現自己的價值。華為員工的口號“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”正是公司合作文化的生動寫照。華為公司把合作的群體稱為“狼群”，在創新實踐中表現出強大的威力。
關心的文化。華為明確地寫道“愛祖國、愛人民、愛事業、愛生活是我們凝聚力的源泉”，落到實際處，則培養員工從小事開始關心他人、要尊敬父母、幫助兄弟姐妹，對親人負責，在此基礎上關心他人。平常關心同事，以及周圍有困難的人，進而修養好個人，才會關心祖國前途。公司關心員工，領導關心下屬，員工相互關心、關心公司、關心客戶。在華為，關心的文化使公司呈現出一種大家庭的氛圍。
奉獻的文化。產業報國一直是華為人的共同追求，也是華為企業文化的重要內涵。華為公司以其寬闊的胸懷、直率和無私，毫不隱瞞提出為所在的社區做貢獻，特別是為自己家人的幸福而努力。在為祖國的繁榮昌盛、為民族的振興、以科技興國的神圣使命的驅使下，華為人表現出了極強的奉獻精神。在華為，員工不計報酬，自愿地加班加點工作、趕進度是家常便飯。正是這種奉獻精神，使華為獲得了超過其他企業的發展速度。
樹立員工的自豪感，有利于刺激創新。自豪感也作為創新的結果出現并得到加強。自豪的文化使公司能依靠自己的員工，而不是靠外界的人得到所有的新思想。“成功繁殖成功”，在過去成功的基礎上建立“自豪的文化”時，人們對于自己的信心也就得到加強，從而更可能去冒風險;對其他的員工感到自豪，則更能實現團隊的合作。變革需要超越的信心，有自豪文化的組織就更有創新能力。華為公司培養員工對于自己作為華為人的驕傲。其中一個有趣的做法是:華為公司聯系了許多餐館、酒家、影院、體育場館、度假酒店和娛樂設施等，只要是華為的員工到此消費都可以得到打折優惠，這樣使員工們得到實惠的同時，也牢記這是因為自己是華為人，是公司的實力和成功在外受到尊敬的結果，從而增強對公司的自豪感。
三、文化建設
華為的企業文化可以說深入每一位華為員工的心中，華為的企業文化為何有如此強大的魅力？華為是怎樣建設他的企業文化？我們認為華為文化的建設是靠以下途徑：
華為企業文化的創建過程中得到了員工的廣泛討論和認可。華為《基本法》中的每一條都經過全體員工的討論，聽取員工的意見。在討論的過程中，員工不知不覺地接受了華為的文化。
新員工必須接受企業文化的教育。
新員工進入華為以后，必須通讀《基本法》，公司會邀請有關參與制定《基本法》的專家和老員工對新員工進行企業文化的宣傳和教育。
利用內部報刊對企業文化進行宣傳。在華為有許多內部的宣傳資料，如《華為人報》、《管理優化報》、《華為技術報》、《華為文摘》等等。它們對華為文化進行廣泛的宣傳。
公司的榮譽部通過塑典型，號召員工學習。榮譽部每期都會評出各種榮譽，對獲獎者進行精神和物質上的獎勵，號召大家向他們學習。這樣，公司的文化就深入人心。
四、文化反思
公司的企業文化是根植于員工心目中的價值觀，是行動指南，需要不斷優化和發展，華為根據公司的戰略方向，別辨華為現在文化，明確華為未來的文化。企業文化可以分為四種類型：
功能型文化：其核心是制度化，它更注重的是組織和上下級關系，組織權威性和員工的專業技能。
流程型文化：其核心是面向客戶，業務流程以客戶位中心展開，它所強調的是客戶滿意和穩定的回報。
網絡型文化：其核心是敢冒險，捕捉機會。它所關注的是市場的開拓和滲透。
基于時間型文化：其核心是市場反映速度，它所關注的是市場的需求變化，追求市場領先和最大的回報。
華為正處在一個飛速發展的行業，為適應公司戰略目標的變化，公司未來的企業文化也不能固化，而要不斷地優化，使文化充滿活力。華為公司領導是這樣看待華為的企業文化的：
認為華為當前的企業文化倡導或已做到的行為及行動是:
a.對公司忠誠，有獻身精神。
b.鼓勵團隊精神。
c.建立清晰的職位描述與工作要求。
d.嚴格劃分權限和責任。
e.激勵優秀的業績。
f.最大限度地滿足顧客的需求。
g.盡量下放決策權。
h.容忍善意的錯誤。
i.鼓勵發表不同的意見。
j.鼓勵創新。
k.勇于采納新方法。
l.控制不可知因素，降低最終成果的不可預知性。
認為華為當前的企業文化不倡導或未做到的行為及行動是:
a.加快決策速度。
b.工作程序規范成文，沒有含糊不清的地方。
c.一貫公正、公平地對待所有的員工。
d.不斷地嘗試新的管理技術。
e.注重上下級關系，不越級。
f.提供就業保障。
g.與顧客交流、溝通，響應客戶反饋。
h.計劃嚴密，有條不紊，任何工作組織有序。
i.不管末確定因素，果斷采取行動。
j.達到預算目標。
k.在發揮雇員能力。
l.控制風險因素
認為華為希望和理想的企業文化支持、鼓勵并獎勵的行為及行動是：
a.對公司忠誠，有獻身精神。
b.鼓勵團隊精神。
c.充分利用各種機會。
d.加快決策速度。
e.控制風險因素。
f.對外部大環境變化有預見性。
g.計劃嚴密，有條不紊。
h.最大限度地滿足顧客的需求。
i.鼓勵優秀的業績。
j.鼓勵創新。
k.勇于采納新方法。
l.保持高度的緊張感。
m.達到預算目標。
在未來華為希望和理想的企業文化不支持、鼓勵并獎勵的行為及活動:
a.思維靈活，適應性強。
b.表現出對顧客觀點的理解。
c.提供就業保障。
d.一貫公正、公平地對待所有的員工。
e.注重上下級關系，不越級。
f.嚴格劃分權限和責任。
g.與客戶交流、溝通，響應客戶反饋。
h.在發揮雇員能力方面不斷有新招。
i.不斷嘗試新的管理技術。
j.不管末確定因素，果斷采取行動。
k.積極主動采取行動。
l.積極宣傳自己個人的觀點。
從上述的選擇結果來看，華為現在企業文化的類型是屬于網絡性的，它反映出企業家對市場機會的敏銳把握和強烈的風險意識。而對于未來的企業文化，企業家所期望的是基于時間型的企業文化，如上所述，這種類型的企業文化強調的是產品在市場上有較大的市場占有率，公司在組織上保持對市場的靈敏反應，產品能夠快速上市。不難看出，在企業家的頭腦中華為現在的文化與未來理想的文化是有差異的，這為華為企業文化的建設與優化指明了道路，在保持華為優秀企業文化精髓的同時，這就是從現在的網絡型文化有組織地轉向基于時間型的文化，這也是高科技企業在未來必須具備的企業文化模式。這一轉變意味著在當前的華為文化中，要增加一些基于時間型和流程型的文化屬性，在外部更加貼近市場和用戶，在內部強化系統化和制度化，減少隨意性。對外部大環境的變化作出把握，充分地利用各種機會，控制風險因素，嚴格劃分權限和責任，保持計劃的嚴密性，保證工作程序的規范和達到預算目標。
第四部分、人力資源管理
華為人才濟濟的表面的原因是，華為提出員工待遇向外企看齊，高收入引來了優秀人才，但深層次的原因卻是華為奉行“效率優先、兼顧公平”的人力資源原則。在公司內部，華為鼓勵每位員工在真誠合作與責任承諾基礎上，展開競爭；并為其發展提供公平的機會與條件。那么華為是如何對一群具有高學歷的知識型人才進行有效的管理？
一、管理體系
1、選材
a. 多地點選擇：北京、上海、南京、深圳
b. 多崗位選擇：生產、研發、中試、營銷、管理
c. 廣闊的國內、外市場發展前景提供個人機會
d. 以人為本，尊重個人興趣與個性特點
e. 尊重知識、尊重人才但不遷就有功者
f. 機會牽引人才、人才牽引技術、技術牽引產品、產品再牽引機會，良性循環！
g. 以科學的招聘程序與工具："慧眼識英雄，廣招天下才"；
2、育才：
a. 人才為第一資源，推行集體奮斗
b. 聯合培養博士生、碩士生，建立博士后流動站
c. 與TI（美國德州儀器公司）和Motorola 分別聯合成立實驗室
d. 與著名國際國內科研機構建立長期廣泛的交流與合作
e. 國外顧問與國內專家不間斷對公司員工進行相關輔導與培訓
f. 向國家教委捐資2500萬設"華為寒窗學子基金"
g. 崗前培訓、上崗培訓、任職資格提升培訓，培訓伴隨職業資格提升
用才：
a. 根據個人特點、合理選擇工作、發展個人職業技能
b. 倡導內部流動、實現個人企業雙增值，內部人員流動率15% （注：15%為公開數據，實際流動率接近20%）
c. 內部勞動力市場的建立
3、績效管理：
a. 績效管理促進績效改進
b. 績效評價基于工作目標的管理
c. 工作目標設置與員工充分溝通
d. 目標達成伴隨主管的事前指導與事中輔導
e. 資源共享與內部客戶服務系統，構成績效完成的支撐體系
f. 鼓勵創新，允許員工有創意的計劃予以實施
g. 倡導從小事做起、做實事；小改進大獎勵，小進步造就大進步
h. 績效評價有客觀的依據與工具，促進員工不斷提高
i. 營造良好組織氣氛，充分發掘個人潛力，獲得超常工作績效；
留才：
a. 奉行"知本主義"，知識可以轉化為資本
b. 確認勞動、知識、企業家和資本共同創造公司價值
c. 倡導雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報
d. 機會、職權、工資、獎金、津貼、股權、紅利、退休基金、醫療保障、社會保險等多種分配與保障形式
e. 員工與公司之間建立命運共同體
f. 報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態度
堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才
--對外公平：根據業界最佳與市場調研，與同類人員比具有社會競爭力
--對內公平：不同工作員工根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策
--員工公平：同性質員工依據績效考核與資格認證確定合理差別
二、管理特色
公正、合理的價值評價體系與價值分配體系。
《華為基本法》貫穿著一條“價值鏈”的主線，它明確回答了華為公司的價值是如何創造的，哪些要素參與了價值創造（勞動、知識、企業家和資本），華為公司為誰創造價值，誰是華為公司價值的受益者；在公司內部如何進行價值評價，即確定每個人、每個部門對公司的價值貢獻度；在公司內部，創造的價值應如何進行分配，即價值分配的依據和標準是什么？這些問題又可以歸結為價值創造觀、價值評價理念和價值分配理念。這一全新的企業價值觀的形成和統一，使華為公司能夠全力地創造價值、科學地評價價值，合理地分配價值，為公司內部尊重知識與個性提供了一個良好的大環境。華為價值評價體系的核心是人事考核。其內容包括：工作態度、工作能力、工作業績、個人適應性和潛能、管理能力等五大塊考核。考核的依據和標準主要有三項：共同的價值觀（評價工作態度的依據）、挑戰性目標與任務（評價工作成果的依據）、現有的能力和工作潛力（評價工作能力的依據）。華為對人事考核有明確的認識，在其看來：考核評價永遠不是目的，它只能是一種工具或手段，只能起一種牽引、導向作用。通過考核，在公司內部建立人才競爭和淘汰機制。
有效的激勵機制。
在華為這樣一個高技術的企業里，人超越其他資源成為公司最重要的財富。充分釋放人的潛能，使人處于高度激勵的狀態之下是公司實現高效的、持續的創新的重要方面。公司面對的是一個競爭激烈、快速變化的復雜的環境，這意味著公司的創新活動處于高度的壓力之下，強高度，工作艱苦。員工只有在高度激勵的狀態之下，才能夠有效地應付這種超強的工作要求，這是短期的激勵；要使員工能夠持續保持工作熱情、創新欲望、有強烈進取心、思想保持活躍，企業才能保持其競爭力，持續成長，這需要員工受到長期的激勵。在華為公司里，其員工85％以上擁有較高的學歷或職稱，是知識型的員工。華為公司不斷追求和探索針對知識型員工采取合適的激勵措施，并取得了許多華為特色的有效的成果，成為華為公司能實現高效創新的秘訣之一。他的激烈措施有物質和精神兩個方面。
在物質方面，華為提出“不讓雷鋒吃虧”。誰做了貢獻，誰就會得到嘉獎，會得到合理的回報，包括薪酬、福利、股票等多方面的物質利益的回報。公司實行職能工資制，各類人員的工資不僅與其業績掛鉤，還和其工作態度、責任心和能力掛鉤。他提出“部門和員工的績效考核的重點是績效的改進”，這使員工受到長期的激勵，促使員工在做好分內工作的同時，還努力尋求自己能力的成長。員工持股制是華為公司價值分配體制中最核心、最有激勵作用的制度。華為的員工普遍有持股的機會。每一個年度，員工可根據對其評定的結果，認購一定數量公司的股份。股數的評定以責任心，敬業精神，發展潛力，做出的貢獻為主要的標準。通過股權的安排，使最有能力和責任心的人成為公司的剩余價值的索取權控制者。知識被轉化為資本，成為華為這個以知識為其生存根本的公司獲得了源源不絕的生命力。員工持股的激勵作用既是短期的也是長期的。一方面，他根本改變了企業和員工的關系，員工成為真正的主人，對公司有了歸屬感，工作就更有責任心、有熱情，工作的態度由被動的“為人打工”轉變為“為自己打工”，效果不可同日而語。另一方面，華為公司所面對的市場的特點，需要公司充滿危機感，勇于自我超越，銳意創新，員工的持股，則使公司的危機感傳遞到每一個持股者，員工會更加注重公司的長期利益，行為會更有長期性的特征，達到一個創新型的企業需要員工不斷學習和積累知識的要求。
在精神方面，華為強調“人力資本不斷的增值的目標優先于財務資本增值的目標”，并努力為員工提供成長和發展的機會，以激勵員工。如：公司為員工提供了大量的培訓、參觀和學習的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而成長。作為主人，員工在企業內更享有建議權、質疑權和獲得幫助等系列的權力，能夠獲得公司開放的資源。這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業資源的滋養，因而更容易獲得成長的機會。以人為本，充分尊重人是華為基本的價值觀，也是員工受到激勵的最為基本的出發點。華為公司規定：“華為公司全體的員工無論職位的高低，在人格上都是平等的。”在這種思想的指導下，華為公司內的每一個人都得到尊重。對于知識型員工，感到受尊重使他們更愿意貢獻自己的才智。相互的尊重還使員工之間形成了良好的工作關系和私人關系，同伴的期望、贊許、認可成了員工認真干好工作的重要動力來源。在與華為的員工的接觸中我發現，在員工為了一件緊要的任務而心甘情愿地加班，覺得同伴的工作與自己的工作有直接相關。特別是在一個工作團隊中，大家的工作更是息息相關，自己應該在這關鍵的時候給同伴以支持。在任務完成時與同事共同舉杯慶賀，交流彼此的感情，會心地一笑則是對他們最大的獎勵。其實在這種環境下，員工也能得到心理上的安全感，他們覺得若自己的工作遇到難關時，自己也不是孤獨的，能夠得到相關的支持；他們也容易通過共同完成一項工作獲得成就感和價值實現感。這些為員工的工作提供了充分的動力。增加工作的滿意程度，也是對知識工作者高效、努力工作的激勵因素之一。在華為公司，良好的氛圍是其寶貴的財富。在良好的氛圍中工作，其本身就是一種獎勵，有員工就表示，這正是華為吸引他們的最大的因素。在工作中，給予員工工作的自主權、目標具有挑戰性、領導不對工作的過多加以干涉，只在需要時給予必要的指導和幫助，員工有充分的自由去運用他們的創造力，選擇他們喜歡的方式來解決問題，他們就容易獲得工作過程的滿足感。在成果出來之后，他們也會容易覺得那里充滿自己的智力貢獻，自己已不再是上級操縱之下的“流水線”上的作業者，因此也容易獲得成就感。
實行導師制。
華為認為，最大的浪費是經驗的浪費。為了使經驗能夠積累下來，華為開發了一種有效的方式：導師制。就是讓一個員工在有經驗的導師的帶領下迅速成長。該員工的成長情況是導師重要的考核指標。導師和其學員一起制定培訓計劃，主動詢問學員的情況，定期一起溝通；導師在公司文化、技術、技能、甚至生活方面都要對他進行幫助；在工作的流程和方法、經驗等方面加以引導。采取的方式不是師徒式的，而是朋友式的，他們用輕松活潑的方式，如：一起吃飯、聊天、一起參加各種體育活動等來建立彼此良好的關系，因而收到非常好的效果。實踐證明，導師制達到了意想中的作用。員工在導師的傳、幫、帶下迅速成長，寶貴的經驗，特別是一些難以言傳的知識得以擴散和利用。例如，一個團隊中的新手在其導師的帶領下工作幾個月以后，工作技能得以大幅提高，一些如對于公司的行事風格應如何才能有效地進行工作交往，如何影響、引導團隊等微妙的知識也掌握得得心應手，他們以后迅速成為其他工作團隊的骨干。這樣，一個成功的團隊就衍生出了大面積的成功。
員工創新能力的修煉。
華為建立了新員工培訓系統、管理技能培訓與開發系統、業務培訓系統、崗位培訓系統四大培訓系統，對員工進行持續的人力資源開發與培訓活動。培訓的支出不再被看成是成本，而是被看成是一種長期的投資。員工的技能被列入考核，掌握了新的技能后，即使在工作中不能用上，員工的待遇也會得到提高，這種促使了員工努力去提高自己的多種技能。我們認為華為在員工創新能力的修煉上有以下一些特點：
我們看到，在工作的過程中，工作的內容是跨專業、多知識的，在團隊的工作中，各人的工作也會相互交叉。工作的變化，決定了員工應該由生產線型工作要求的單一技能向多技能和多知識轉變；寬廣的知識面還增加員工的理解能力，從而使學習知識的能力增強、對別人的工作的理解能力增強，增強了大家相互的支持，企業就能更好地作為一個整體來運作，呈現出強大的生命力。所以對員工的培訓、教育不能再停留在其目前專業的窄小范圍之內，而應該有一定的發散性。在華為公司內，員工被要求在本專業范圍內精益求精、成為專家的同時，還得到許多跨專業的培訓機會，即使學習的知識、培訓的內容可能和目前的工作關系不大，或者沒有立竿見影的效果，華為還是不遺余力地促使員工掌握多種技能，例如，員工從進入公司開始，就要全面了解公司各部門的工作，而不是僅針對其即將走上的崗位進行培訓。參加技術會議的不僅是技術人員，還廣泛包括其他部門的員工。
華為員工之間的關系由鏈條式轉變為相互交叉，華為大量的活動依靠團隊的工作來完成。可見，組織內人與人之間的聯系越來越豐富，傳統的金字塔型的組織結構中那種固定的工作關系被打破之后，大量的協調工作由上司轉移到每一個層次。所以，有必要增強企業員工的溝通的技巧、相互協調的能力。在華為公司中，這些被看成是員工素質的重要內容，溝通和協調的能力被列入各位員工的考核內容表。員工從諸如怎樣進行電話溝通，到會議的技巧等廣泛的方面都受到指導。
要求員工有系統的思想方法。在嚴格的金字塔型的等級關系的組織中，部門有本位主義傾向，小集體的利益被放在優先考慮的位置，這樣往往會使整體的能力被削弱。例如，營銷部門的業績以其合同額來衡量，銷售人員可能會在推銷的過程中，誘使顧客購買其并不合適的產品，結果使他們對企業的信任度下降。或者，銷售人員會銷售產能上不能滿足交貨要求的產品，結果會使公司的信譽受損。當創新需要高效地推向市場時，部門之間需要相互配合，任何不協調的行為會使創新的過程受阻。所以員工應該有系統的思考的方法，行事從全局的角度出發，就能大大減少上述之類的阻礙。在這種情況下，我們看到研發部門就可能會兼顧到生產能力的問題，而銷售部門在考慮到其他部門的情況之下，就不會陷整個公司于被動了。
有知識的人被授權。在企業內，知識要能夠發揮作用，還要與一定的權力相結合。如：創意要被發展為一個項目，要被公司高層研究立項。程序開發人員能夠自由地進行程序的編寫，是因為其職位賦予他這樣的權力。知識與決策權結合有兩種途徑：一是知識到達有決策權的人，如高層綜合各種知識后進行決策。二是決策權被分配給有知識的人。當員工的知識發揮越來越重要時，組織趨向于扁平化，更多的權力被轉移到實干者。職位權威變為知識權威，擁有知識越多的人得到更多的權力，這就是華為公司“從賢不從眾的原則”，他指出：這個賢人是能夠提出科學觀點和出色創意的人，可能是企業家、專家、部門主管、也可能是最有實踐經驗和最貼近顧客的員工，是最明白的和最具有責任心的人。華為不僅給有知識者授權還鼓勵他們大膽運用權力，使他們擁有的知識能夠發揮出來。
轉biantai度，樹立不斷學習的觀念。實踐證明，擁有知識越多的人、教育程度越高的人比較傲慢和唯我獨尊，有了重大貢獻的人容易被成功陶醉，不善于向其他人學習。這阻礙了員工的進步。在華為，沒有人能夠躺在過去的成績上吃飯。員工被要求不斷地自我批評和自我否定，以達到自我超越。培訓的工作有些是由公司有組織、有目的地集中進行，而大多數是員工在正確的觀念的引導下，在工作的過程中自我總結，相互交流學習，主動創造機會來學習。企業知識的增值形成了良好的機制，成為一種有效的自動增值的過程，可以說就是得益于觀念上的更新。
三、管理評價
華為人力資源管理從總體上來說是好的，但是存在著流動率過大（達20%），隊伍不穩定；效率低，員工招聘、調動時手續過多的問題。我們認為華為人力資源管理還存在著人力資源部沒有起到應有的作用，特別在員工的招聘過程中，具體來說：
與應聘人溝通交流少，談理想和抱負的則更少
不論是應屆生，還是社招人員，一般來說，每一位應聘人員的面試時間不會超過半個小時，甚至只有十幾分鐘 ，這短短的時間里，招聘人與應聘人之間的溝通能有多深?就這么多短的時間，又能得到多大的效果?這也就是可想而知的事了。“來華為應聘的人員大都抱著來賺錢的目的，而不是胸懷干事業的雄心壯志。”現在，這一點已成為不爭的事實。為什么會出現這種現象呢?其中當然有社會大氣候的原因，但是也存在華為招聘人員方面的問題。我們認為:華為公司招聘人員目的性太強，平時很少會來學校和學生進行形式輕松的交流，只是臨近畢業時才來學校招聘;而且在短短的交流時間中，與學生強調的也是華為能為他們提供與國外大公司一樣的高薪，與學生很少談理想和抱負，很少談為民族電信業中國人應該聯合起來，把外國公司趕出中國的奮斗目標。招聘人員況且如此，又怎能要求應聘人員胸懷“干事業”之志呢?
招聘流程與目前應聘人員數量的矛盾
對于社招人員，目前招聘流程是應聘人員先在人力資源部進行資格審查，合格后再推薦至部門面試。這樣的流程對于日聘量較少時比較適用，但目前應聘人員日平均量50人左右。應聘者時常等待多時才能給予面試。5月份最高一天就有140名應聘者，人力資源部幾乎傾巢出動，也疲于奔命。如果與一個面試者平均
交談15分鐘，一天按8小時工作時計算，一個資格審查人接連不斷地工作一天也
只能面試32人，一方面15分鐘時間能否真正發現應聘者的真實素質呢?另一方面
判斷力在連續面試的強度下能否準確也是值得懷疑。對于應屆生，在學校招聘時，大都已經確定用人部門;但是在新員工培訓過程中，各部門各施其法宣傳自己，想盡辦法吸引培訓學員來本部門。這樣造成在培訓大隊各部門展開人才爭奪戰，把本來有序的人員分配又重新調配，我們認為這是一種重復勞動、資源耗費，也影響用人部門的人力資源計劃。對新員工來說，剛進入公司就告訴他們可以在公司內部跳槽并可能立即得以實現，對他們也不 是一個正確的引導。
關于公司的宣傳
每年4月份開始華為在各地都發布招聘廣告，但內容千篇一律，沒有結合地點、產品分清主次，效果很不好。建議公司招聘之前了解地方人才的分布特點，在招聘措辭上有一些變化，加深讀者印象，提高宣傳效果。另外，招聘時一般送給應聘者的宣傳資料主要是宣傳華為文化的《華為人報》和《第一次握手手》這些資料反映的內容基本上是華為緊張、戰斗的一面，而華為輕松愉快的生協活動（《二十四小時報》）卻很少被外人所了解。現在社會上有一些謠言，不少人認為華為工作的緊張程度較為可怕，所以今后公司在對外宣傳時應多一點生活化的內容，并針對不同的招聘地點發放不同的文化或技術宣傳資料。
招聘對象的劃分及招聘方式
目前華為對招聘對象的劃分主要是按部門，如:中研、中試、市場、技術支援、生產等，具體到各部門中的應聘者還可以劃分為高、中、基層人員。現在普通工程師的招聘流程已較為有序和適用，但對高、中層人員招聘缺乏計劃和策劃，從人才來源、方式、投入力度上沒有系統的思路，主要反映在華為制定人力資源計劃時，一般考慮的是直接生產人員和非直接生產人員的比例，部門內再沒有細分高、中、低層人員比例，且主動性不強。另一方面對高、中層應聘者的具體考核內容和方式、面試考核人員的選擇、各類問題把握尺度也不明確。如技術、管理思路、工作實績、綜合素質各占多少比例?由哪一層人員與其溝通，沒有具體的策劃，因而效果不佳。隨著公司產品的多樣化、人員分工的進一步細化，各部門對人員考核的方向各有側重，每次招聘會如果該部門不參加招聘有可能無一收獲。因此，各部門不敢輕易錯過機會，時常出現招聘人員隊伍浩浩蕩蕩，但當應聘者很少時，勢必造成一定的浪費。
對競爭對手人力資源信息的管理缺乏科學性
華為公司在各方面一直追求與世界接軌，人力資源部自97年下半年公司擴大招聘規模以來一直不斷地從軟硬件上提高自已的戰斗力，如招聘查詢系統現在平均日訪問量達400多次，引進了SAP系統，建立了面試資格制度并組織了相關培訓，對公司各干部部的資源利用也較好。但是對競爭對手的人力資源信息缺乏了解和科學分析。往往以經驗指導工作，缺乏數據的理性支持和指導。常常是招聘目標地點確定了，目標人選不能及時挖掘。公司對競爭對手市場、技術的動向發展極為重視，也建立了很多電子信息文檔庫和有效信息源。而人力資源這一塊尚未建立一套可供分析的數據模型。如對外企的薪酬、規模、管理、文化、福利、每年招聘信息、離職原因等分析沒有一貫性行為。
第五部分、研發管理
一、研發概況
華為公司現有研發人員6000多人，是國內最具有研發力量的公司。公司對研發的基本原則是：客戶導向、壓強原則；重視核心技術的自主知識產權；按不低于銷售額10%的比例投入研發經費；圍繞技術多元化；在設計中構建質量、成本和服務的優勢。目前，公司正從單中心研發基地向多中心研發基地發展。除了深圳，公司還在北京、上海、南京、杭州、合肥等地設立研發中心。在海外，設有印度軟件開發基地（2000年4月，在印度建立研發基地，目前有20多人，明年100多人，后年600多人）和美國的研究中心（主要用于研究開發芯片技術、員工的技術培訓）。公司的核心技術強調自主開發，而非核心技術通過引進或聯合開發。華為與國外許多公司結成技術聯盟，目前已與朗迅、CISCO等世界著名企業建立聯合研發機構。1999年公司的研發投入13.9億，占銷售額的11%。人均約25萬元。研發經費分配為：預研10%，中試20%，研發70%（其中的研發相當于商品化生產開發，上述結構比例與發達國家大體接近）。分配比例與人員結構大致一致。研發經費的投向主要有：開發環境投入、實驗環境的硬件投入、技術培訓。
華為研發人員的報酬分為工資、獎金、股票分紅和養老金四部分。對于工資在資源線上發（任職資格考核—等級—工資），共有五級技術等級。1、2、3級差別不大，4、5差別大，但從3級升到4級的難度很大；獎金在產品線發（年終一次），主要以產品獎的形式，表現好的獎金相當于6個月的工資，一般相當于3個月的工資，差的相當于1個月的工資。員工持股向研發人員傾斜。對于研發人員的考核，主要由資源線直接主管，由產品線主管提相關意見。主要考核依據：平時表現，工作質量，個人潛力。公司規定考評后一定要與被考評者溝通，若被考評者不同意，可越級申訴。考評結果分四級：杰出（10%-15%）、良好（40%）、正常（40%-45%）、需改進（5%）
華為還通過內部信息網絡。為研發提供了強大的支持體系，研發人員經常發布各種研發動態、問題征答和反饋。公司專門成立專家組，對網上的各種疑難問題進行解答。通過各級的授權，研發人員可以訪問相應的數據庫，充分利用已有的技術和信息資源。為研發質量的提供保證，目前公司正在建立CMM系統。
二、組織與決策
華為的研發系統下面有：中研部、中試部、技術援助部、預研部和產品線管理辦公室。組織結構圖祥見最總報告（華為部分）。華為研發的決策過程：先由預研部、產品部、事業部會同資源部門向投資評審委員會提出研究報告，投資評審委員會向產品戰略規劃委員會咨詢，然后授權各個評審小組進行評審，將評審結果反饋給投資評審委員會，最后由投資評審委員會決策。（祥見最總報告）。
三、新產品開發流程（并行工程）
華為以前為了和嚴格的部門劃分相適應，以及在傳統的管理思想的指導之下，產品的研發到商品化的過程被按照流水線生產的形式劃分給各個部門。市場預研部或基礎研究部門產生創意，經理審查研究后對他們進行篩選立項，然后項目交由研究開發部門開發，產生雛形后交給中間試驗部門進行試驗，然后反饋給研發部門作進一步的改進，基本成熟后即可交給生產部門生產，生產部門根據需要對采購部下達采購要求，產品完成后交由營銷部門銷售，銷售出去后用戶交給售后服務部門。財務部門則在財務周期的始末，對企業的經營數據整理上報，而不用去管中間發生了什么事。在這種方式下有一定的好處，項目的管理相對簡單，各部門各司其職，按部就班，目光專注于其內部解決問題：研發人員考慮技術，生產部門考慮工藝……表面上責任也非常明確，各部門對其環節中的問題負責任。在一個新產品推出之后生命周期長、市場競爭壓力不是很大，競爭對手較少的時候，這種方法還是比較管用的。但是我們可以看到這種“串行”的工作流程存在許多缺點，不適應現在的市場特點。首先，一個新項目的成功周期可能很長。在“串行”中間的任何一個環節出現差錯，都有可能阻礙整個項目的進程。在創新的過程中有許多不可預料的因素出現，任何一個都有可能對整個進程造成影響，這樣會使整個過程拖長，而想通過嚴密的計劃安排來去掉這些不可預料的因素是不可能的。以前曾經有過一個例子，一個新產品已研發成型，交由生產部門處理時，采購部門在采購中才發現采購單中的某些元器件因為供應商出現問題而無法買到，結果生產停頓下來，只能把設計方案重新交給研究部門改進，產品推向市場的時間被迫推遲了一個季度。其次，一個新產品包含了許多部門勞動的結果，責任隨著項目進行到下一步時也相應移交，看來劃分非常明確。實際上這樣的責任劃分有缺陷。例如，研發部門在開發成功，通過中試之后，把圖紙往生產部門一交就大功告成，可以開香檳慶賀了，績效考核表上成績已可增加一項，他們開始著手下一個項目。產品賣給用戶后，出現了許多未曾意料得問題，維護人員接到的服務請求電話非常之多。維護之后，問題卻一再出現，責任自然落到部門的頭上，它們遭到投訴被稱服務不力，受到公司的批評。而實際上，問題的根源可能出現在設計階段就不合理，先天的缺陷造成了維護人員的工作量增大，而且問題的解決不可能理想，認定在它的頭上，顯然不合理。對研發部門的反饋卻往往受到抵制，因為如給他們提供幫助無疑是承認自己有問題。并且問題的根源是否在研發部門一時也難有公斷，這進一步造成了部門之間的相互推諉和不信任，在客觀上，公司的利益受損，整體的能力被削弱。
在新的技術手段的支持下，華為采用“并行”的工作方式，大大提高創新的效率。“并行”的過程需要有高度的管理技巧、大量的協調工作，但卻能起到巨大的作用：一項產品的創新周期縮短了，新產品的可靠性大為提高，銷售推廣變得更加容易。例如，華為公司采用的產品線經理制，就是一種“并行”的工作方式。一個產品的創意產生以后，決策者決定實施一個新項目時，他委任一個有高度經驗、有高度知識和管理技巧的人作為新項目的經理，以項目經理為中心組建項目的工作團隊。項目經理往往曾是以前成功產品開發的參與者，有項目管理的經驗，其知識不僅包括技術知識，還應該包括對公司的人力資源和制度的了解，知道需要何種資源應該到哪里求助等內容。在項目團隊中他起著帶頭人和召集人以及協調的作用。他被充分授權，能決定團隊成員的構成，有權調動資源。團隊成員的組成中則包括有幾個骨干組成的核心，和來自其他職能部門的相對流動性較強的人員組成。在研究開發階段，參與者不僅僅有研究部門的技術高手，還包括來自服務中心的工程師，營銷部門的代表等。各部門的參與者成為項目與該部門聯系的紐帶，他們為其部門提供項目進展的情況， 其他部門的關鍵人員還可被授權進入該項目團隊的數據庫，以對該項目進行了解，獲取相關的信息，以此為依據著手對本部門的工作做準備。各個部門圍繞項目同步開展工作。在研發階段時，中試部門就可以進行中試安排，甚至在計算機上進行模擬試驗。生產部門可以對生產工藝進行相應準備，發現有問題時可以提出修改方案，采購部門則可以著手聯系關鍵的供應商，定出采購計劃和應變措施，法律部門則可以著手準備相關的產品銷售合同，產品的說明書可以在研發的同時生成，隨時修改，在產品的研發成功時就可以完成，銷售部門則可以根據開發進度著手銷售計劃的準備了。項目進入下一個階段以后，項目經理還繼續跟隨到下一階段，產品在各個階段的天然聯系并沒有切斷，項目團隊的組成成員的重心向下一個階段傾斜，各個部門繼續關注項目的進展，同步開展工作。這樣，產品的項目經理在整個過程一直對此產品負責，所有的問題都可以由他來負責，責任劃分非常明確。由此可見在這種“并行”的工作方式下，許多問題可以在流程還在上一個階段時就被下一個階段發現，使得流程進行的更為順暢，而各部門的工作同時進行，縮短了流程的時間，因此創新的效果更好。
四、知識產權
華為在各項產品上均擁有自主的知識產權，并最大限度的進行開發利用，以滿足市場競爭、技術許可、標準制定等方面的需求。1999年共申請專利102項，商標35件。截止99年底，累計申請專利230項，申請商標236件。截止99年底，授權專利達65項，注冊商標870件。
為了保護和開發利用知識產權，華為專門成立了知識產權部，其主要職責是：制定公司知識產權的管理制度，對公司的知識進行統一的管理；有關專利的挖掘、代理、信息查詢和外部情報的收集；公司專利、科研成果的保密安全；組織合同評審和產品商標命名及注冊；訴訟代理；員工與公司之間法律問題咨詢。知識產權部下設有：商標專利處、無形資產管理處、法律事務處、科技情報處、綜合業務處，各使其職。
五、存在問題
中研、市場、中試、生產、采購等部門沒有一同真正地投身到產品開發過程中，華為并沒有將整個的產品開發過程作為一種投資管理過程，研發出來的不是一個可以規模銷售的產品而是一個科研成果。華為目前存在的問題則導致了:高的開發成本、產品開發未完成就去銷售或推遲產品的發布、不可預計的新產品成本。由于新產品設計不斷更改，導致新產品的成本也不斷在改，使得新產品的價格定位有問題。
長的產品開發周期(這也將影響開發成本)，而且在開發過程的早期缺乏對可生產性、可采購性及可維護性的考慮。
產品開發沒有把錢花在刀刃上，原因是:開發的早期階段沒有在一些關鍵的檢查點進行充分的取舍決策。只有極少的智力資產的重用，華為新產品的開發從項目經理到設計人員多以新人為主，這樣有經驗的開發人員的開發經驗不能很好地得到重用。而在IBM很重視重用的問題，在一個新產品中，只有28％是新開發的技術，而72％是重用以前的技術或組件。
第六部分、市場營銷與客戶服務
一、市場營銷
華為的市場定位是業界最佳設備供應商。市場定位是市場營銷的核心目標。華為不滿足于總體銷售額的增長，更注重公司每一種主導產品的市場份額是多大，應該達到多大。尤其重視新產品、新興市場的市場份額和銷售份額。華為人抓住新興產品市場的快速滲透和擴展的同時，也奮力推進成熟產品在傳統市場與新興市場上的擴張，形成了絕對優勢的市場定位。
華為的營銷的組織結構非常完善，營銷工作由營銷管理辦公室統一負責，下面設有區域機構管理部、產品行銷部、國內營銷部、國際營銷部、客戶代表管理部、各個事業部的市場部。區域機構管理部負責對各個辦事處的營銷工作進行監督。各個辦事處的營銷工作主要通過辦事處辦公會議進行。辦事處辦公會議由辦事處主任、技術支援助理、行政助理、管理代表、產品助理、銷售助理等組成。辦事處辦公會議下面又有兩個組織：一個是辦事處產品聯席會議，由電氣銷售部副主任、交換接入部副主任、傳輸產品部副主任等等人員組成；另一個是辦事處客戶群聯席會議，由電信部副主任、移動系統部副主任、聯通系統部副主任、綜合系統部副主任。
由于市場變化的隨機性、市場布局的分散性和公司產品的多樣性，華為給前方營銷隊伍以強大的綜合支援，迅速調度和組織大量資源搶奪市場先機和形成局部優勢，實現資源共享。華為營銷能力很強。 采取直銷模式深入最底層，從中央、省局、市局到地方局，華為都有銷售滲透。營銷隊伍結構多元化：括技術人員、銷售人員、法律人員等，并以整體的形象出現。注重研究現有和潛在客戶的背景資料，包括：個人性格、技術背景等，以便更好地溝通和貼近客戶。
根據調研,我們發現華為的市場意識正在轉變，以前市場問題要經過很多道手才能轉到項目組的手中,而且還可能出現扯皮現象，現在對市場問題的處理已明顯加快，信息轉遞速度也明顯加快，一般市場上出現的問題，技術支援部會立即向項目組反饋，有時用戶維護部也會請求支援，項目組根據事情的緊急程度，立即給予答復，有時會立即市場調查處理，查明故障的原因。對市場問題的處理也放棄了一個不好的風氣，就是模塊只管模塊，監控只管監控，配電只管配電，不相互來往，相互推卸責任、相互指責。現在再也不是孤立的看待問題，而是大家作為一個整體，從系統的角度分析問題。這樣，既能更好更快地解決問題，而且培養了團隊精神。
二、用戶服務
華為堅持“用戶滿意度是檢驗工作的唯一標準”，繼續推行研發和技術支援體系的全面改革，繼續推行全員QCC（質量管理圈）活動，以客戶導向，實現管理持續改進。
為了讓用戶得到更好的培訓和技術支持，華為在全國建立了7個片區技術支援部，共有35個技術支援中心。技術支援部沒有純粹的行政管理，要求片總們有30%-40%的工作量是技術，60%左右的工作量是從事管理。要求每一個工程師有20%-30%的時間從事行政管理，70%-80%的時間從事技術工作。
華為建立了客戶服務中心，對客戶的問題通過遠程支持來解決。目前交換機產品有70%左右的問題是通過遠程支持解決的。遠程支持逐漸走向集中受理，網上解決。所有投訴要立即上網，立即公布。辦事處的主任、副主任、秘書，一接到投訴就立即上網，客戶代表是代表客戶的，要監督公司運行。在技術支援部一級網上，經過處理、解決，有了結果，應該上到公司一級網上，研發的網上。華為希望60%的問題通過網絡直接提供和求助，40%通過打電話來解決，要逐漸引導客戶通過網絡來提供問題。
三、存在問題
新產品有的沒開發完就被推向市場，有的已開發完了(如數據通訊產品)但市場還沒打開銷路，造成了有產品沒銷路，有銷路又沒有產品的不一致現象。在新產品的分銷渠道建立方面缺乏足夠的技巧和經驗。
市場營銷在產品開發過程中投入不足，沒有提出足夠供研發用的產品發展策略(如市場需求，市場定位及投放市場的時間等)，也沒有確保市場及營銷已經準備好去接手新的產品。
在新產品及策略產品的推廣時，缺少有針對性的激勵方法。在市場營銷方面，華為因產品的復雜性，一方面要培養團隊作戰的方式，另一方面也要關注銷售人員的激勵問題，尤其是對新產品的銷售要有相應的激勵方法發揮其最大的潛能，否則很容易忽視產品與產品的緊密關系，無法經濟形成對客戶的一致，還會造成只重收莊稼不愿去松土的情況。
第七部分、華為與中興的比較
整體來說，“華為在管理上比中興超前一兩年”（中興公司企業管理部部長的看法）。主要表現在：
一、企業文化
華為：通過請中國人民大學黃衛偉教授等人起草《華為基本法》，使 基本法所倡導的華為文化理論化、系統化。并且，在華為基本法的起草過程中，華為人廣泛地參與討論，《基本法》的思想也被員工所了解。綜觀華為基本法的內容，非常實在，純粹口號性的詞句極少。華為的實施能力很強，基本法的各主要內容通過公司內部的規章制度得到體現，并且通過任總和其他干部在各種場合下的宣講被企業員工廣泛接受。
中興：中興有《中興企業文化細則》，但沒有華為《基本法》系統。這與侯總強調實干，不鼓勵企業文化的理論化和系統化有關。
二、部門與層級
在一級部門方面，華為共有6個一級部門：中研部、中試部、市場部、用戶服務中心、生產部和行政管理部。市場下面：國內市場部和海外市場部。
中興：6個中心：總裁辦，人力資源中心，質量中心，技術中心，財務中心，市場中心。8個事業部。
華為：總裁—副總裁（24個）（常務副總裁、高級副總裁、部門副總裁）—總監—部門總經理—產品經理—項目經理
中興：總裁—副總裁（14個）（職能管理和事業部管理）—主任—部長—科長。
三、人員構成與流動性
華為：共11000人，研發占40%，銷售35%，生產10%，管理占15%。平均27歲，調整目標是生產7%，管理12%。人員流動性：20%。 人才策略：資源池，大量招人，大量開人。員工工作壓力大。
中興：共7400人，研發占40%，市場30%，管理、生產30%。平均26歲。流動率4%。工作比華為輕松，但中興缺少持續創新和領先的機制。
四、激勵
華為：工資、獎金、福利（養老金等）、員工持股和分紅
中興；股票期權（正在操作），中興不是純粹意義上的國有控股公司，侯總在公司的控股公司中占有較多股份。
五、員工職業生涯設計
華為：兩條線：一條是專業線，一條是管理線，規定對應的等級。 管理階梯：總裁-副總裁-總監-部門經理-項目經理；技術階梯：5級，只有4級以上才能進總體組和系統組。1-3級之間差別不是太大，但4-5級之間差別較大。各級內也分為多個小的級別。
中興：三條線。管理人員走管理線：總裁—副總裁（14個）—主任—部長—科長；研發人員走技術線：助理工程師—工程師—高級工程師。高級工程師相當于部長。市場人員走業務線：業務主管—業務主辦—業務經理—業務主任。
六、技術開發流程
華為：戰略規劃委員會，預研部：跟蹤技術發展，尋找研發方向，確定研究項目。產品部：總體組（產品規格）—開發組（需求分析、總體方案）—特性組（概要設計、詳細設計、編碼）—測試組—生產（中試，轉產）。在市場和中研之間有連接處：市場技術處（有系統部）
中興：研制任務書—立項—可行性—系統設計—開發—測試—轉產—批量生產。中興有技術中心。
七、市場定位
華為國內第一，強調“機會窗”，
中興跟隨華為，在研發和產品上實行尾隨者策略
八、國際化
華為：比較晚，但發展快。已經在印度設立軟件研究所，在美國硅谷設有機構。公司的目標就是世界一流公司，目前已經是世界第九名程控交換機供應商。在局部領域已經成為世界最佳。在管理上與國際接軌比較好。都是請國外的咨詢公司。其中管理請IBM公司，財務請畢馬威，人力資源請HAY。
中興：在市場開拓上做得比較好，最大的是南斯拉夫，巴基斯坦也有一些，但是這些似乎并不掙錢，而且定單的獲得有比較多的政府關系成分。
九、華為成功的啟示
啟示之一:建立符合市場規律的經營機制是企業發展的關鍵
由華為的成功聯想到TCL的成功，華為是民營企業，TCL是國有企業，民營機制也好，國有機制也罷，重要的是要建立適合企業自身發展的經營機制。對企業轉換經營機制，目前有兩種觀點:有的企業認為，外部條件不改善，企業機制難轉換;政府認為，企業的環境已經得到了不小改善，企業應該有所作為，不能等一切理順了再來轉換機制。機制轉換要改變傳統經營方式，但不是說，只要改變了傳統經營方式就是機制轉換了。有些在社會上曾轟動過的企業經營機制的轉換，最終效果不夠理想，重要的一個原因是:舊的破是破了，立起來的新的卻不一定符合市場要求。經營機制轉換的關鍵是:使企業的經營行為、組織行為、符合市場規律。
啟示之二:保持技術之樹常青是企業永遠不敗的法寶。
現在，企業中流行"不技改等死，技改找死"的說法。這代表了一種想搞技改，又怕技改不成功，反而使企業負擔加重的心態，也反映了目前技改成功率低的現狀。華為從創立時起，在科研開發上就不惜投資，每年硬性從銷售額中提取10%以上用于科研開發，國外所有可持續增長的公司均要在開發投入上達到銷售額的10%或更多，目前國內僅華為等少數幾家能達到這個水平，大規模的科研開發投入使華為始終保持技術領先的優勢，因而才有了今天突飛猛進的發展。可見華為的領導層極有遠見。我們認為:研發投入是一種風險投入，但只要是投得對、投得準，最終效果會很明顯，我們的企業也應該要有這樣的風險意識和風險投入。
啟示之三:人才是企業第一資源，人力資本是企業可持續發展的源泉
人才是企業的第一資源，人力資本是企業價值創造的主要要素，是企業未來持續成長和發展的源泉。只有學會了對人的管理，才能更好地用好人才，發揮人才的能動性和創造性。前些年，有相當一部分企業既不重視人才，也不珍惜人才。如有的企業目光短淺，對本科生、研究生拒之門外，理由是本企業的活只要中專生、高中生就可以干得了;有的企業不給人才施展才能的機會，閑置人才，壓抑人才，致使人才流失嚴重;有的企業采取“要馬兒跑，不給馬兒吃草”的用人政策，在人力資源的開發和培訓方面舍不得花錢，舍不得投資等等，諸如此類的企業難以甚至不可能形成人才和技術優勢，在激烈的市場競爭中即便僥幸不敗，但其發展也是十分有限的。
啟示之四:培育生生不息的企業文化是企業發展的動力
華為靠企業文化聚合了10000多優秀員工的意志，形成了一股合力，成為推動華為公司發展的動力。在今天深圳特區的華為公司得到體現和發揚光大，如華為文化特點中的宏偉抱負的牽引原則，實事求是的科學原則，艱苦奮斗的工作原則，官兵一致的團結協作原則，為企業的發展注入了源源不斷的活力。
