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人力資源經(jīng)理的勝任力模型

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一、人力資源經(jīng)理勝任力模型研究的意義

勝任力是指一系列能夠使工作成功的、非顯形的個人特征組，如：個人的知識、技能、經(jīng)驗、素質(zhì)、價值觀，等等，這些特征將直接影響個人的行為方式和工作表現(xiàn)。正因為勝任力是相對于某一個或某一類職位而言，因此，不同的崗位或崗位族都具有區(qū)別于其他崗位的勝任力要求。

近年來，對于勝任力的研究和應用開始普及，各國、各類學術(shù)組織分別提出和推廣各類職業(yè)標準。所謂職業(yè)標準，實際上就是勝任力的知識和技能方面的專業(yè)標準。其中，美國國際人力資源管理協(xié)會（IPMA）推出的人力資源素質(zhì)模型－IPMA Competency Model為國內(nèi)大量培訓和咨詢機構(gòu)所使用，在國內(nèi)人力資源管理學界具有一定的影響。

在使用上述模型的過程中，筆者也發(fā)現(xiàn)了一些問題，例如：其所定義的四種角色：人事管理專家、業(yè)務伙伴、領(lǐng)導者和變革推動者，四種角色的分類標準不是互斥的：其中，人事專家、業(yè)務伙伴、領(lǐng)導者是一種定位，變革推動者是一種行動角色，而變革推動本身就是領(lǐng)導者的職責所在，上述標準與我們通常所采用的管理體系和管理標準有所差異，每次授課的過程中，人力資源工作者們都會問到上述問題，因此，嘗試建立邏輯合理的、具有中國特色的人力資源經(jīng)理勝任力模型，就成為我的研究主題之一。

二、人力資源經(jīng)理－特殊的人群

之所以稱人力資源經(jīng)理為“特殊人群”，主要是其獨特的工作性質(zhì)：與企業(yè)其他部門、條線或業(yè)務單元的工作對象不同，人力資源經(jīng)理的工作對象是人才，是企業(yè)的干部和員工，人力資源經(jīng)理承擔著規(guī)劃人才、招聘和引進人才、提出人才使用建議、培訓和開發(fā)人才、全面考核人才、合理賦薪與有效激勵人才、幫助人才規(guī)劃職業(yè)發(fā)展、干部梯隊建設、控制人力成本等一系列與人才相關(guān)的管理、開發(fā)和服務職能。從我所接觸的企業(yè)來看，當前人力資源經(jīng)理的工作角色主要有如下類型：

人事管理者型：此類型的人力資源經(jīng)理一般從事人事管理多年，對于企業(yè)熟悉和了解，全面負責人事管理事務以及基本的人力資源管理工作（如：招聘、考核、薪酬、培訓，等等），但對于先進的人力資源管理技術(shù)掌握和使用不多，主要是完成人力資源管理的基本職能，在企業(yè)的決策中具有一定的影響力，傳統(tǒng)國有企業(yè)的人力資源工作者多屬于此種類型；

業(yè)務支持者型：此類型人力資源經(jīng)理的使命是支持業(yè)務的直接實現(xiàn)，例如，保險行業(yè)、軟件外包行業(yè)、超市連鎖企業(yè)，需要進行大量的、持續(xù)的招聘、培訓工作，上述企業(yè)的人力資源經(jīng)理是業(yè)務實現(xiàn)的直接支持者和參與者，甚至被認為是“一線部門”；

專家型：在某些分工細致、管理水平較高的企業(yè)，人力資源經(jīng)理劃分為不同的職能模塊，例如：專門負責培訓與開發(fā)的人力資源經(jīng)理，這些管理者往往是此方面的資深專家，為整個企業(yè)提供上述方面的支持和咨詢，大型外資企業(yè)以及部分改制后的大型國有企業(yè)的人力資源經(jīng)理屬于上述類型；

決策者型：在某些規(guī)模較小的企業(yè)，人力資源管理者有時本身就是決策層的一員，其核心使命是決定人員的引進、使用、付薪、晉升、考核等，具有較大的人事決策權(quán)，是總經(jīng)理或總裁的重要業(yè)務伙伴。中小規(guī)模民營企業(yè)、成長期企業(yè)的人力資源經(jīng)理多屬于上述類型。

上述人力資源經(jīng)理的工作角色是在我國的人文環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀下自然產(chǎn)生的，是客觀存在的。從上述角色分類我們不難看到，在中國進行人力資源經(jīng)理的勝任力研究，必須符合中國的國情和企業(yè)的實際情況。

結(jié)合多年來在中國企業(yè)進行人力資源咨詢和培訓的經(jīng)驗，借鑒IPMA的研究成果，我們提出了中國人力資源經(jīng)理的勝任力模型HR/314。

三、人力資源經(jīng)理勝任力模型－HR/314

HR/314模型的基本思想如下：

HR/314的內(nèi)在設計邏輯是：

·                               我們期望人力資源經(jīng)理做什么――角色

·                               人力資源經(jīng)理應當如何響應多方需求，做好工作――理念

·                               人力資源經(jīng)理要做好工作，必須具備哪些能力素質(zhì)條件――表征維度（知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)）

其中：

·                               “3”是指人力資源經(jīng)理的三種角色，即：管理者、業(yè)務伙伴、員工服務者

·                               “1”是指一個理念，即：人力資源管理理念

·                               “4”是指勝任力的四個表征維度，即：技能、知識、經(jīng)驗、素質(zhì)

關(guān)于三種角色：我們把人力資源經(jīng)理的角色定義為三個：作為企業(yè)的決策層以及本部門的負責人，人力資源經(jīng)理必須承擔領(lǐng)導者的責任，尤其是領(lǐng)導團隊中人力資源專家的責任；作為一線部門或業(yè)務部門的支持者，人力資源經(jīng)理必須致力于保證企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要的各種專業(yè)、各種層次的人才，以及設計激勵這些人才發(fā)揮作用的管理方法；作為員工服務者，人力資源經(jīng)理必須讓自己成為員工的貼心朋友，急員工之所急，幫助員工解決實際問題，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑，成為企業(yè)和員工之間的關(guān)系橋梁和紐帶。這三種角色兼顧了上、中、下三個層次，是人力資源經(jīng)理勝任力體系設計的出發(fā)點。

關(guān)于一個理念：之所以把人力資源管理理念放到勝任力模型的中心位置，是基于大量的實踐研究成果。大量的實踐和人力資源管理者的經(jīng)驗告訴我們，作為一個優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理，必須關(guān)注和擁有自己的工作理念，否則很容易陷入事務性的工作，結(jié)果往往是瞎忙和，對于企業(yè)真正的增值性活動不多，效果不明顯，這也恰恰是許多人力資源經(jīng)理經(jīng)常感嘆工作不好做、不容易出成績的重要原因。因此，在本模型中，我們把人力資源工作理念放在知識、技術(shù)和素質(zhì)之前，凸現(xiàn)理念在人力資源經(jīng)理勝任力中的重要地位。在理念方面我們提出的要求是：

·                               理念必須清晰；

·                               理念必須具有一定的獨立性，不盲從；

·                               理念必須具有前瞻性，同時又必須現(xiàn)實，必須與現(xiàn)有的管理水平相符；

·                               理念必須因應環(huán)境而變，循序漸進，逐步提升；

關(guān)于四個表征維度：我們把人力資源經(jīng)理勝任力的表征維度歸納為四個：知識、技能、經(jīng)驗、素質(zhì)。這也是一般意義上勝任力研究的主要內(nèi)容，其中，知識是人力資源經(jīng)理作為人事管理專家的基本要求；而人力資源管理又是具有很強的實踐性的工作，對于技能的要求同樣重要；素質(zhì)是隱形的，但素質(zhì)往往決定了一個人能不能干好這項工作，在對人的工作中，素質(zhì)是需要關(guān)注的重要潛質(zhì)；經(jīng)驗則是最直觀的勝任力表現(xiàn)，有經(jīng)驗不一定能做好，但沒有經(jīng)驗肯定難以做好工作，至少是難以短時間內(nèi)進入角色。針對不同的角色，我們結(jié)合國內(nèi)外的研究成果，形成了初步的表征維度表供參考。

四、影響人力資源經(jīng)理勝任力標準的因素

企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，人力資源經(jīng)理的勝任力標準不同。處于成長期企業(yè)的人力資源經(jīng)理，更多地扮演管理者和業(yè)務伙伴的角色；隨著企業(yè)逐漸進入成熟期，人力資源經(jīng)理的工作重點將向員工服務者和業(yè)務伙伴的方向轉(zhuǎn)化；

企業(yè)產(chǎn)權(quán)形式不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標準不同。作為轉(zhuǎn)制中的大型國有企業(yè)，人力資源經(jīng)理更多地作為管理者的身份出現(xiàn)；而作為外資或合資企業(yè)，人力資源經(jīng)理常常以專家的身份出現(xiàn)，側(cè)重在業(yè)務支持和員工關(guān)系；民營企業(yè)的人力資源經(jīng)理最主要的是扮演業(yè)務伙伴的角色；

企業(yè)發(fā)展歷史不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標準不同。最典型的情況，如果一家股份制企業(yè)，多年以來，老板的管理風格比較強勢，一個個性也非常硬朗的人力資源經(jīng)理顯然就不適合。

業(yè)務性質(zhì)不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標準不同。有些業(yè)務需要迅速反應市場，而有些則講求精密、精細，在不同的業(yè)務下工作，人力資源經(jīng)理自然也要具有與業(yè)務相符的技能和管理風格。

HR/314是基于國外研究成果提出的，比較符合中國企業(yè)實際的人力資源經(jīng)理勝任力模型。建立模型的目的是為了應用，HR/314給予人力資源專業(yè)顧問、認證與培訓機構(gòu)以基本的工作思想，更重要的是，它提出了影響勝任力標準的因素，而不是簡單地試圖用一個模型涵蓋不同企業(yè)環(huán)境下的人力資源經(jīng)理的勝任能力，基于HR/314的指導思想，基于角色定位，可以靈活地構(gòu)建和組合不同形式的勝任特征組，對于人力資源經(jīng)理的自我評價和開發(fā)具有非常現(xiàn)實的指導意義。