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老于世故本質就是成熟，赫暢今年34，按他的話說“挺大歲數了”，可還是不停地在跟自己較勁，黃太吉這公司成立3年，被他推翻3次。
“沒辦法，不好意思啊，火鍋店是關了，我們錯了，昨天黃太吉錯了，判斷錯了，在南鑼鼓巷這種地方開店也是因為戰略錯誤。”赫暢吸了一口凍檸檬茶，語速頓然提高，“錯”這個字眼連續噴薄而出，被問及此前連續關店的問題，他反應得簡單直接：這就是犯錯的代價。
“那又怎么樣呢？”他緊接著瞪眼又拋來這么一句。言下之意，黃太吉上輪估值12億人民幣，開開關關幾個店算什么？哥哥我承認失敗，可這點小失敗又算什么東西？
一般普適經驗下，不論好事壞事，過后談起來經常都挺羅曼蒂克，但事情如何界定為“過后”，就是一個微妙的事了。
赫暢之前一年跟黃太吉較勁的那段時間，在公開場合露面不多，最近樂于坐到媒體對面聊聊，原因很可能就在于，之前令他焦慮的矛盾點——過去了。
“類百麗”模式下的左傾冒進
去年下半年黃太吉那一輪融資里有一位前真功夫董事介入其中，由于真功夫此前對標企業曾是麥當勞，黃太吉快餐也免不了被用這套模型來做一番內部評估，結果出來之后，赫暢“嚇傻了”。
其中有兩個比較關鍵的數字，首先是平效數據不佳，當時黃太吉店鋪每平米績效在800塊錢，離盈利標準2500塊差距巨大；
人效呢？更把他驚得冷汗直流，麥當勞平均每個員工每小時可完成5個訂單，而黃太吉的數字，只有0.7。
當時正處于后來被他定義為“冒進”的一個時期，事實上，在進行這番評估之前，黃太吉以及旗下品牌全國門店總數超過40家，風頭正勁。
去年年底，微信上曾有人發文號稱要“扒黃太吉底褲”，為此盛景嘉成合伙人彭志強作為股東撰寫了一篇長文反擊，其中以“類百麗”概念詳解黃太吉彼時核心商業模式，即在同一商圈實現旗下多品牌集中開店，寄望于通過集中管控和店鋪之間拉動客流，來降低開發和維護客戶的成本，也“革命性地”降低企業的內部運營管理成本。
至今仍然戳在建外SOHO西區黃太吉辦公室樓下的一排店鋪證實了這一戰略，包括“叫個鴨子”，“一碗冒菜的小幸福”，“牛燉”，“大黃瘋小火鍋”等。
這絕對是個迷人的商業概念，由此帶來的左傾思維刺激著團隊及整個股東群，彭志強甚至在前述長文中以500家店為黃太吉做過市場假設，赫暢也曾認為這種刺激帶來的是積極變化，“當時希望抓一種需求，而不是一個單品，大家都很興奮，同一區別人都玩不下去了，接過來就都是我的，多爽啊。”
阻力卻隨著店鋪數字爬升而倍增，赫暢很快發現有兩個成本黃太吉根本邁不過去。一個是單店模型里的中間成本，因為房租和人力成本基本固定；其次是門店越多，邊際成本越高。
若繼續門店戰略，以黃太吉當時的財務狀況來看，首先無法指望每月回流的有限現金流，赫暢也不想舉債開店，報表太過難看，因此只能依賴股權融資，但融了大概2.5億人民幣后他驚訝地發現，業務仍然無法有效提速。
平心而論，作為一個創業項目，兩年時間做出知名品牌和幾十家店，并完成不錯的標準化流程，拿下逾10億元人民幣估值，完全交代的過去。
但人生幾乎所有痛苦都源自欲望和內心不滿足，尤其在商業范疇內，這是桎梏，避無可避。所以赫暢當時很不開心，規模提不上去，盈利臨界點非常遠，“每次總結會都很痛苦，總是在推演何時打平，何時盈利，可能性只有兩個：壓成本和提效率，但材料，房租和人工是三件死成本，只能想辦法通過外延做增量市場。”
矮馬，盈利了！
采訪當天約在建外SOHO西區黃太吉總部，隨著人員擴張，辦公室幾乎已沒地兒下腳，于是改約在同一樓層咖啡館。他遲到了，微信里接連致歉并傳來一張身穿黃太吉外賣服的照片，是和團隊拍攝宣傳硬照耽誤了些時間。
外賣是重心，是擺脫門店路線之后黃太吉的選擇，也正是赫暢口中的外延增量市場，他將方向定位為“中式快餐精品外賣平臺”。
“你每多送一份外賣，下一單的中間成本就越低。前邊一定量的訂單就把店和人工成本覆蓋掉了，后邊就只剩物料成本，這就是邊際效益遞增，邊際成本遞減，找的就是這個金叉。”
轉型外賣公司有三個問題亟待解答：第一，線上流量從哪里來？第二，生產環節是不是以外賣訂單為主？第三，堂食跟外賣的關系如何管理？
黃太吉首先跟餓了么，美團等第三方展開官方深度合作，目前線上65%的流量來自這些合作方。其次，以工廠店的方式解決外賣訂單產能，而當堂食業務與外賣出現沖突時，前者更是被赫暢從KPI中階段性拿掉，只考核外賣占比。
傳統外賣的中央廚房被工廠店替代，這些工廠店會采購合作方的半成品，在店內拼裝完成后通過自有物流進行30分鐘內3公里范圍內的配送，其重點在于，低廉的半成品采購成本為黃太吉預留出了巨大的毛利空間，這也是與餓了么，美團等外賣平臺的最大區別。
這就引出一個問題，赫暢居然開始為外賣業務引入大量第三方的爆款產品？考慮到這些產品很有可能成為未來外賣業務的主力軍，幾乎意味著對自有品牌產品的放棄，也就是說，三年以來團隊打造的煎餅等產品，要在自己的外賣平臺上面對所有對手的競爭。“黃太吉煎餅如果賣不過別人，就給它下架。”
這一定是黃太吉歷史上以來最慘痛的一次斷腕和豪賭，幸運的是，現階段數據顯示，似乎賭對了。
今年1月份，黃太吉外賣占門店總收入大約50%，春節回來后漲到一天300多單，初嘗甜頭，而到6月份為止，外賣日均單量狂飆到15000單，峰值20000單。外賣訂單量變帶來一個質變的機會：黃太吉盈利了。“6月份第一次月度實現盈利，營收覆蓋掉所有成本，現金流終于變正了，三年以來第一次。”
在互聯網企業的商業模式里，盈利這件事本身遠比利潤重要，對黃太吉這也意味著，終于找到了一件可以真正跨過中間成本的主營業務，并以此引申出一個站得住腳的資本故事。
黃太吉沒了，我可以消失
按照王二同志的說法，中國很多人的傳統行事方式，都應當以“夠意思”為準則，據說這就好比美國人常說的Be Reasonable，可當赫暢言談舉止和態度頗為Reasonable地坐在對面時，你還是會稍感意外。
這顯然跟他向來在媒體上的形象有所偏差。當年跟PingWest一場惡斗，在收獲關注度的同時，也在一定程度上讓他付出了口碑的代價，舊事重提，他的反應是，“你號稱Fuck赫暢我沒準都不理你，真有這么多人恨我還挺牛逼呢，但你無緣無故抹黑我品牌就有點過了。”
事實上，他對負面新聞都快生出抗體了，采訪當天，他竟對北京商報最近質疑其火鍋品牌關門的報道一無所知。創業這一路跟各方人士左右纏斗，也只落了個場面花哨，他承認自己對外態度有時倨傲，“不過是自我保護罷了。其實我心態很低，高中都沒上過，去丹麥留學，連個學位都沒拿就回來了。”
在赫暢的觀念里，大部分人對黃太吉的批評，遠遠超過了產品和服務本身，其實質根本是對社會不公和內心挫敗感的映射，會覺得“你一個賣煎餅果子的憑什么火成這樣？”
本以為下一句會拍案大罵“盧瑟”，不料他嘆口氣，直言世道如此，只盼自己明得失。據說當人內心強大到混蛋，就可以像流氓一樣無所畏懼地愛這個狗日的世界，赫暢離“混蛋”的境界尚遠，但黃太吉內部有人因外界惡語而不忿時，他倒也能反過來勸人家。
“沒意義”。他說。
他自認是一個有誠意的人，說“接觸過的都知道”，外人得來的形象有誤差的原因是因為大部分人不愿意花時間了解自己。
“我也沒必要讓所有人了解” ，言及至此話鋒又轉了，傲慢又被他當作面具隨手掏出來套在臉上，抻長的距離感成功轉化為安全感，“別人誤解我懶得解釋，我的生活哲學也不是為了向所有人證明自己。”
重新出山以后不斷接到節目和活動邀請，通常他的要求只有一個，必須身著黃太吉外賣服出場，個人形象必須牢牢地跟黃太吉綁在一起，
“如果有一天黃太吉不存在了，那我消失就好了，社會沒有赫暢，沒關系。”
赫暢自述（看完就知道為何說他Be Reasonable）：
三年走過來，我們做了3回二次創業。第一次實際上是做中式麥當勞，去改造煎餅果子這個行業，結果大體算成功。這個時期我們跟麥當勞最大的不同是選址，對他們來說在哪里開店很重要，是借用現成的線下流量入口，我們則用線上的入口往線下導流量，會大幅壓低房租成本，成本結構就有很大改變。這個時期兩年，建立了一套產品體系和品牌，以及連鎖模式。
還有一個1.5版本，嘗試了多品牌，牛燉，大黃蜂小火鍋，投資了幸福小冒菜，上海的寶珠奶酪，叫個鴨子。當時希望抓一種需求，而不是抓一個單品，在這一條街上的人中午一定在這里吃飯，如果餐廳都是我的，你不就都在我這消費了么，有點像百麗。
這個階段屬于冒進狀態，當時覺得品牌好一切都好，但實際上對行業的觀察和理解還是不夠深，當開了40家門店以后（幾個品牌，北京上海成都重慶武漢），壓力就出來了，中間成本就出來了。
餐飲供應鏈條從食材，粗加工，供應鏈，到門店，到用戶，基本都是這種模式。我們有沒有可能直接從供應鏈到用戶？把門店繞過去？開始自己想也沒想明白，很可能你品牌就沒了。
其實以前覺得餐飲的護城河很深，外界還有人懷疑我們外行，但我們做了三年，遠遠超過1萬小時的積累。而且從零開始，學到的經驗邁過的坑可從來沒有人教過我，所以黃太吉是真正的餐飲管理專家型的團隊。我自己也是專家，不謙虛。
研究后就準備用門店先去做外賣，開始階段外賣占總銷售額16%，我說必須變成核心業務。因為每多送一份外賣，下一單的中間成本就越低，前邊一定量的訂單就把房租和人工成本覆蓋掉了，后邊就只剩物料成本，這就是邊際效益遞增，邊際成本遞減，我們找的就是金叉。
有點規模之后，對手好像變成了餓了么跟到家美食會，但我仔細想了一下，不一樣，他們是餐廳外賣，我們是產品外賣。我引進半成品自己生產，有供應鏈，有生產，有配送，享受的利潤空間實際上是餐飲業的整個毛利空間。
黃太吉外賣下一個版本，會推出其他品牌的食品，但我也不可能跟所有人都合作，必須聚焦，第一，白領市場的早午餐，第二，聚焦中式快餐，第三，聚焦所有合作品牌的爆款單品。
過去中央廚房可以解決標準化，然后分發到餐廳。這個邏輯是從中央廚房到餐廳再到用戶，我想說有沒有可能把中央廚房拉下來，變成終端，就嘗試門店工廠化，標準說法是工廠店，本身還是一家店，只是生產的使用面積會加大。
一旦有了工廠店，就是把共享概念放到了餐飲行業里。比如你產品想賣給CBD白領的話只能自己開門店，那就陷入了我們早前的陷阱里。當把我的門店，運力，流量共享給你，只有一個東西還是你自己的，就是品牌。所以在這里，除了品牌，共享一切。
當運營第一家工廠店二十多天的時候，每天平均4000-5000個訂單，當時正常的門店是400-500個訂單，等于一下翻十倍。門店開設成本一樣，訂單量是10：1，而且更標準化所以毛利更高。黃太吉3.0就是現在的版本。
未來會大力開工廠店，作為外賣產能基礎。但現有的標準店還是會保留，這是文化和品牌的基礎，就像蘋果店在全世界開，但他不指著這個去賣手機，你想你要效率和增量，就全是在外賣市場。所以今后，黃太吉是黃太吉，黃太吉外賣是黃太吉外賣。
過去是餐飲的農耕時代，肯德基麥當勞就是標準化，工業化思維，我們現在是信息化，用互聯網的力量去創造一個過去不存在的產能。所以外賣這件事情不是餐飲行業的分支，而是完全的新市場，你說滴滴今天的市場是出租車的分支嗎？小米的方法是過去手機渠道的分支嗎？
如果黃太吉有4.0版那一天，可能第三方在我的平臺上經營，連菜都不用買，調料我幫你找工廠，幫你在中央廚房做完，幫你配送，幫你結算，你只做一件事情，就是經營自己的品牌。蘋果公司有人碰過這個手機嗎，整個鏈條都是在公司體系之外的，但不耽誤他成為牛逼的公司。所以未來O2O型的公司，所有的生產都是外部的，我們做一個終端化的富士康。
今年年底，圣誕節我們計劃做到日均10萬單，包括北京上海南京深圳，這4個城市是CBD數量最多的，我們目標就是CBD。距離2017年年底還有兩年，這24個月做完30個CBD，就是第一大戰略目標。一個CBD一萬單，三個工廠店就夠。
外賣運力是新市場
我們保證30分鐘3公里必須送達，那外賣員賺得錢要夠多才能拼命送。由于毛利高，所以我們給的提成業內最高，外賣員月薪平均7-8K，多的能拿到18K，18K意味著一天送50單左右。這些樓里月薪少于8K的白領，你就不如中午吃完飯來黃太吉送幾單外賣。
當年因為電商，出現了快遞這個新市場，今天滴滴成事，也因為專車是一個新市場，那我們如果成了，外賣運力也一定是個新市場，而且這個市場必須讓人賺到錢。
等8月底app上線，我們會真正做運力匹配，送餐費用浮動定價。如果你非要中午高峰期訂餐，那就付1.5-2倍的送餐費用，額外這筆錢貼給外賣員，這就是所謂抄到極致的Uber，這樣才能把運力跟用戶需求匹配到一起。
不好吃？
關于口味這件事，中國飲食里，地道和味道這是兩件事，正宗和好吃也是兩件事，我拿正宗的天津煎餅果子，有多少人愛吃？上海賣得出去嗎？所以必須找一個大家都能接受的味道，需要持續的實驗和調整，海底撈幾乎所有的店不也都開在四川省之外嗎？
我不是不正視這件事，你做產品永遠是要迭代更新，今天的黃太吉的煎餅果子比三年前好一百倍，但今天也不是最好吃的，明天才是最好吃的。
3次從0到1
我們經歷了三次從0到1，第一個階段就是改變大家對煎餅果子的認知，你見到哪一個年輕人會在肯德基麥當勞發朋友圈？可黃太吉做到了。現在任何企業都在文化戰里，信息傳播成本幾乎為零，但信息創建成本很高，創造認知很困難。
第二戰是規模戰，規模不上來就沒有辦法培養幾百人的運營能力和組織結構，短時間內達到一定規模，在規模里成長獲得新的認知。
第三戰是效率戰，不僅僅是運營效率，還有資金效率品牌效率行業效率，歸根到3.0，我們能幫助更多品牌解決效率問題，才算為行業真正找到了創造價值的方法。
當越來越多的企業意識到不用自己開店，也能釋放產能的時候，這個行業才真正有了電商化的可能。
與聰明人為伍
我之所以這么多股東，是希望與聰明人為伍，因為我一直覺得我笨，經驗不足，我開始做黃太吉的時候就是Nobody，但很多股東對自己的行業都是有判斷的，比如沈亞做了唯品會，黎萬強做小米，涂宏川，劉芹投了這么多公司，李學凌做YY，股東里還有李明遠，楊偉慶，王峰，徐小平。
我們跟股東溝通挺頻繁，從來不避諱問題，大部分股東認可轉型。1.0版黃太吉誰都可以Copy，文化上干掉我就行；2.0版本，復制自己是有難度的，規模化很重，不會有人給你投錢再開兩百家店；3.0版本，我們終于才能真正地把事情開始從1做到100，壁壘會快速出來，你幾乎打不過我。
我從估值很小的時候，就開始一輪一輪融錢，從3000萬人民幣估值開始，今年年初還拿了一筆8000萬，沒對外講，是估值沒變追加了一筆投資，做了一個A+，這筆錢就是用來轉型的。
標桿？扔了
所謂互聯網思維餐飲，我自己立的標桿，自己扔了。很多人看到黃太吉火了之后來模仿，我能給大家啟發是好事，但我做事情不是作秀，這是立身之本啊，我人生二十年可能就耗在它上邊了，拿了這么多投資，一千人的團隊，一定要做下去。
盲目跟市場熱點創業本身就不值得鼓勵，我第一個站出來賣煎餅果子學誰了？沒市場熱點，我他媽就是市場熱點。
后來我們再改，是因為我不做外賣的話原有模式無法持續，現在我創造了新的價值，創業核心目的是創造價值，但是有多少人在模仿黃太吉的過程中創造了價值？真的沒有，互聯網思維這件事情被大家講得太多了，已經遠遠遠離了過去的初衷。它最大核心價值表現形式應當是降低中間成本，提高邊際效益。世界上任何一家互聯網公司，Uber，Airbnb，百度，騰訊，誰不是這樣？沒有這個，只有營銷，有毛用？
我尊重創業者的精神，但是商業是殘酷的，這是戰爭，這不是道德法庭或娛樂演播室。
為本文作者：小肥人打個賞
