中小企業信息化的問題和出路 (2007-7-3)
中小企業信息化的建設在政府相關部門的推動下, 經過幾年來的努力，取得了初步成效。 但是，信息化管理畢竟是一次新的變革,其規律仍需要我們不斷地探索和實踐來達成有效的目標，我們必須直面信息化建設中的問題，尋求理性化、可操作性的解決方案，鞏固和改善已有的成果。
下面是筆者在項目實踐中所得到的認識及初步結論。
1．中小企業信息化的特點
從華東的情況看，一些企業的管理信息化工作在短短的幾年中都已建立了自己的信息化系統， 包括OA、DCS 和ERP系統，其規劃的目標的第一階段基本完成。各企業的進展存在進度上的差異，但大體的方向是正確的，系統運行正常。為進一步的發展打了良好的基礎。
其特點是：
1） 信息化基礎好，工業自動化在前， 管理信息化緊跟
本次驗收的絕大部分企業都都有生產線上的DCS系統, 實現了數控、CAD\CAM計算機的自動化生產管理。從產品設計、制模到車間的流水線自動化上看，工業的信息化水平已達到國內先進水平；管理信息化在工業自動化之后出現了強勁的需求，ERP的資源管理思想正在被廣泛地接受，大多數企業都自主地提出了管理信息化的實施要求。
2） 企業一把手重視，組織得力
驗收中發現試點企業都成立了內部的信息化領導機構， 絕大多數企業的一把手或是副總能夠親自掛帥， 成立了內部的信息管理部門，配置了專業人員組織設計開發工作， 部分企業還培養了自己的開發隊伍，同時也引進了合作伙伴，從組織上保證了信息化工作的質量。
3） 基礎建設扎實，網絡設施優良
盡管信息化的進展存在差別，但企業的硬件與運行環境在最近幾年中普遍得到了很大的改善，網絡的覆蓋面積、帶寬及安全設施都走在了前面，一般都做到了1000M到樓，100M到桌面的通訊條件，信息化的基本建設投入比較大，為今后的發展下了良好的基礎。
4） 投資合理， 工作務實
信息化是一項長期投資， 管理不當也會出現“IT黑洞”現象，但我們從實際情況來看， 企業在信息化方面的投資是慎重的，在網絡、硬、軟、實施方面的投資比較合理，體現了務實的精神。
5） 規劃先行， 分步實施
企業一般都做了自己的信息化規劃及分步實施計劃， 規劃從企業的實際出發，考慮了戰略發展的要求；實施中有重點，重實效，引進了項目方法，有的還引入了信息化的監理機制，注重了培訓和流程改善。
6） 從企業需求出發， 尋求個性化應用
企業在實施中，注意到了自己的管理需求和個性化應用，一般都提出了企業的經營管理的特點要求，不盲目求新求快，并要求軟件提供商進行二次開發。這表明了企業對自身信息化的認識程度躍上了新的臺階。
7） 對企業資源系統的認識趨于成熟，有創新
ERP系統是一個閉環的系統，但其思想是開放的。企業認識到了這一點，并在實施中體現了這一理念， 有的企業還提出新的發展與完善要求， 如提出了APS（ERP的高級應用）及“動態聯盟”的概念，使ERP向外部供應商擴展。
8） 信息化的理念已扎根， 自主發展的內在動力已形成
ERP說到底是企業自己的內功， 沒有企業的內在需求是很難成功的。目前的結果說明企業的內在動力正在形成， 第一階段的任務完成之后， 所有驗收的企業都提出了自己的下步要求。
9） 企業信息化的軟件平臺呈現出了多元化特征
從實施的系統來看， 企業選擇軟件系統供應商的標準各有所異。有軟件巨人SAP 、ORACLE， 也有自主開發的ERP系統， 還有與國內廠商聯合開發的。從目前的階段性成果上看，都是成功的。
10）經濟效益、管理效率提升明顯
企業管理信息化是一項重大的、長遠投資，其回報必將在管理和效益兩方面顯示出來。從驗收情況看， 企業的經濟效益和管理效率普遍得到了提高。最為突出的是 庫存資金占用量下降， 收入上升， 應收款下降，人工成本減少。
11）信息化的初步戰役見了成效，但實施效果和進度參差不齊
總的信息方向是朝著全面信息化的，由于企業信息化起步時間不同， 認識不同，做法各異， 本次驗收表現出了不同的信息化道路。
第一種是一次到位型的， 采用了國外的大型ERP系統，為以后的應用鋪墊了可擴展的平臺；
第二種是自主開發的模式，投資少，見效快，還培養了自己的信息化隊伍；
第三種是聯合開發的模式，企業提出自己的經營模式，由軟件公司實現軟件化。
企業的實施模式各有優勢， 但長期上看， 自主開發及聯合開發的投資重頭戲在后面， 國外軟件在前， 前者會遇到集成的難題，解決得好就會闖出一條具有中國特色的ERP之路。
2．當前中小企業信息化中的問題
從企業管理信息化的發展上看， 也發現了一些值得注意的幾個具傾向性的問題。
1）企業管理信息化工作的理念提升還需加強
企業管理信息化應是企業的一場管理變革， 不是單單的上個系統就完事的工作。因此， 不管是上了哪家公司的ERP系統，都應體現出ERP的管理思想和意義。這需要企業徹底地轉變思想和管理習慣，以適應軟件的數據實時情況的管理。在這方面部分企業還停留在軟件實施的層面上，過份重視自動化操作，或是依賴于軟件的功能，很少在實施前對企業實際進行透徹的管理分析，自主地提出流程優級化的方案。系統上線后也缺少管理效果的數據統計和分析。
2）重實用，輕長遠
企業對實用性極為關注， 實用性要求管理軟件能解決企業目前的手工操作和當前的管理問題， 所以，一般是以企業現實的管理模式為標準，尋找適應的或開發相應的軟件系統， 而很少研究信息化背景下的管理應是什么樣的模式。這樣一來， 長遠的應用和管理戰略就沒有得到重視,長期的發展要求沒有在應用上得到考慮，等到問題出現時， 可能就要重新實施，原來的投資的系統可能壽命就很短，其結果會使信息化出現虎頭蛇尾的局面。
3）重點上應用，輕面上應用
點上的應用， 如企業生產經營某個環節上的軟件化管理等，一般都給予了重視， 而像數據邏輯關系比較密切的多元控制信息往往被忽略，信息化的效果顯得單薄和膚淺。
4）重系統， 輕平臺
有些企業在選擇軟件時，多注重某某ERP系統， 而少問其平臺性能， 或是干脆沒有平臺的概念， 模塊化的思想僅僅體現為不同系統的簡單疊加， 這樣似乎是應用很全， 然而最后的效果還是點上的應用， 不能整合為一體。
5）重模塊， 輕集成
企業的需求研調， 停留在某某部門有什么需求上，疏于從整體流程上考慮軟件的功能。不同的部門間的業務往往還要人工干預來完成。此種做法違背了ERP系統的業務控制閉環的思想，直接導致了在新建的信息系統中出現“信息孤島”的現象。集成概念的淡薄是一個普遍現象。
6）重財務， 輕業務
多數企業有重財務核算，輕業務核算的問題。與此相反，在這方面表現比較先進的是一個制冷企業他們的領導和信息部門把財務看成是第二位要素， 把業務數據的完整性視為首要的基礎工作， 這給其它企業提供了正確的解決方案。從信息化的層面上來說，業務管理在前， 是基礎，財務管理是在業務管理之上的應用， 反過來對業務起到監控和實時核算的作用，所以全面的信息化的實施結果會使企業的財務管理更為精細化。大多數企業都是走了先會計電算化，后業務信息化的路子。所以觀念陳舊導致了業務與信息化的業務環節脫節，數據不能共享，財務成為信息化的新“孤島”現象。驗收中，只有上了國外軟件的公司在ERP中集成了財務功能外，所有的企業都留有信息化中的孤島—財務系統。
7）重實施， 輕規劃
企業經營講實效是市場經濟的要求， 但管理信息化有其自身的規律性，從企業管理上說， 信息化是一項企業的戰略措施，應從一開始就應全面、分步地規劃，在一個相對較長的周期內做好全面的安排， 量力而行地實施。而從驗收結果看， 一些企業的信息化規劃還沒有做到位， 而是走一步說一步， 把問題留在了后面。這說明企業對信息化的規律性缺乏認識， 當發展到中期階段會有重復投資的問題。
8）重效益， 輕效率
企業把ERP看成是一項工具投資，這沒有錯，但ERP系統的實施還有另一層意義， 就是借軟件工具對企業進行規范化管理，提升企業的綜合素質，給企業提供持久的競爭力。這一點，對企業來說，還存在認識上的差距。企業老板更看重經濟效益的“立竿見影”，而對長期的管理提升疏于重視。表現為對信息化的集成度重視不夠。
9）重硬件， 輕軟件
目前啟動信息化項目的企業，其網絡環境投資都很到位，可以說信息高速都已通車，但稱為“車”的軟件系統的性能和應用，比之硬件環境相差懸殊。有個OA和郵件系統或是會計電算系統，還不能稱之為信息化，信息化是核心業務的信息化，需要強大的應用軟件的支持。目前發現企業對軟件開支的敏感度遠遠超過了硬件。
10）重功能， 輕一體化流程控制
一些企業對系統的功能相當重視，體現了對自身需求的把握，但對集成上的遠景應用嚴重缺乏認識。這些表現為企業在二次開發時，只關注了某個功能的實現， 而忽略了“實時”的性能， 如導入某個表時需要人工操作完成， 而看不到一旦上了系統后，在動態實時的環境下，人為操作降低了系統應用水平，也抵消了信息化的效果。
3．關于企業信息化的幾點認識
1）政府推動企業信息化，主要的動因仍是企業自己
從情況上看， 效果比較好的企業， 都是企業自己有明晰而緊迫的的信息化需求。政府推動應體現在激發企業內在的需求上，可以用兩個字來描述：“推”和“拉”。政府通過試點驗收和獎勵來“推”動；另一個是政府通過培訓、管理論壇來“拉”動企業的信息化需求。
2）ERP是個系統工程， 也是個一把手工程
企業信息化是一項復雜的系統工程， 從IT技術和管理兩方面來看， 需要科學的、前瞻性、統一、全面的規劃和分步的、扎實的實施，在其全過程中有若個關鍵環節需要組織和資源保證及項目控制，必要時還要做組織與流程的重組工作，因此，沒有企業老總的親自掛帥，不但資源調度不利，管理上的變革與協調更不能成為現實，甚至信息化工作出現半途而廢。
3）ERP是一個種管理模式， 更是一種管理思想
ERP是企業管理引入計算機后的產物， 這種模式改變了企業管理的方式，使信息動態實時，業務環節互相制約，企業管理更加規范化和客觀化，從而影響到企業文化層面的變化。這足以說明，企業信息化對企業管理的作用有更深刻的意義，而實施信息化的企業更應把ERP看成是新技術條件下的一種管理模式，其靈魂是ERP的管理思想，資源的調度、數據的精確與實時性、迅速及時反映等等。
4）政府引導企業信息化工作，應從多方面去做工作
企業的信息化已實施了多年，很多企業系統也上了不止一個，但對信息化的認識還存在許多不足之處，對信息化的規律性還處在摸索之中，尤其是信息化的遠景目標，多數企業認識不清。因此政府應從企業的老板入手，宣灌信息化的理念和技術先進性及對管理的推動作用。這仍需要進行思想準備、組織落實、方法傳授、典型示范、效益激勵。
5） 搞好企業信息化建設的橫向交流是避免企業投資失誤的好辦法
企業在信息化建設中， 在許多決策路口需要知識和經驗來支持， 由于對信息化建設的生命周期及各階段的關鍵點把握不夠，而埋下或造成隱蔽性失誤的可能性時時都存在， 所以，企業間的信息化建設經驗交流是必不可少的。而這方面政府大有可為。
6）推廣企業信息化建設的規范做法是保證ERP成功的關鍵
由于信息化是一種包含復合性知識的領域，從規劃、計劃、選型、應用到實施是一條邏輯嚴密的鏈條， 也是一種戰略安排， 在實踐中，ERP的用戶方形成了一套規范的方法，這些是保證企業ERP系統成功的關鍵； 另一方面，我們也注意到，ERP系統的提供方也有相應的方法，但廠商往往從其本身的利益著想，其推薦的不一定是企業的最佳方案。故企業方必須在信息化實施過程中形成自己的計劃與控制能力。
7） ERP系統的實施應與企業管理提升結合起來
管理軟件與工業自動化系統不同，比如DCS 系統本身是一個封閉的系統，安裝后自動運行，設計好組態和參數就可以實現自動控制了，而ERP系統是開放的系統，運行的效果與管理活動及人工影響有很密切的關系，如果不從管理需求上提出方向性的改進而被動依靠ERP軟件，簡單化地實現管理的自動化，意義就不大。
8）信息化對企業來說是一項長期的戰略
ERP不僅是企業的一種管理工具，也是一種戰略。它的實施周期和運行周期都很長， 其價值也是需要一個較長的時間才能體現出來。從這個意義說， ERP不能有大的失誤， 一個環節或是細節的問題可能也是整個戰略上的失誤，會導致企業信息化進度及投資的損失。
9）消除信息孤島是一項長期的任務
從驗收的試點企業上看，消除“信息孤島”，也是一項信息化發展中的戰略任務。目前絕大多數的企業信息化，在信息化推進的同時，也在構建新的“信息孤島”，如企業介紹說，“我們選擇了某某ERP系統管業務，選擇了某某系統管財務。”或是說，“我們還有一個財務系統，由財務部使用。”似乎企業以多個系統為榮， 好象企業信息系統越多越說明企業越先進。從信息化的目標上看， 企業最好是一個平臺，一個系統，多種應用，而不是越多越好。解決異構的系統間的集成應用，在第二階段不知要耗損企業多少時間和成本，然而也未必做好一體化的應用。
10）如何量化ERP的效益和效率是持續推進信息化的保證
企業的動機很簡單：不管是什么系統長遠上看都應是賺錢的系統，因為ERP不是原材料， 也不是能源，是管理工具，是固定資產上的投資。要使其成為企業一項必需的支出，就應讓企業看到投資回報，長遠的可以預測，目前的可以統計比較。所以政府經管部門應為ERP推出一套可以考核ERP實施效果的標準，從經濟效益和管理效率兩個方面來評價ERP實施的價值,從而讓企業自主、積極地實現信息化管理。
4．中小企業信息化的出路
根據信息化建設的規律和目前信息化推進的實際情況，企業應遵循正確的方針和處理好七大關系。
4．1 信息化推進工作的“十六字方針”
“管理驅動，統一規劃，業務一體，集成應用。”
管理驅動： 指企業的意愿、投資和系統建設應以管理為導向，由內在的需求引導和決定信息化的目標；
統一規劃： 按照企業的經營戰略，集團或總經理掛帥統一規劃信息化中的各個項目及子系統，以利于統一標準和應用，避免出現企業內部各自為政的現象；
業務一體： 企業在部署應用的時候，提倡企業把企業的各個管理過程、環節、職能業務統一在一個系統平臺中，實現業務與管理的連動，一體化運作；
集成應用： 在信息化的過程，提倡不增加新的“信息孤島”，盡量消除已有的“信息孤島”，擴大信息化的實施面積,把業務與財務管理的功能集成在一起，互相促進，實現真正的實時和動態管理。
該項方針是以信息化的最終目標為依據， 統管信息化全過程的。只在按照這個方針決策，信息化才能少走彎路，避免損失，從而實現信息化內部系統間的“祖國統一”。
4．2 需要正確處理的七大關系
鑒于已有的企業信息化現狀，完善和提高企業信息化的水平，提升企業的綜合競爭力，還需要正確處理以下七種關系。
(1) 處理好自主開發與購買軟件包的關系
現在有些企業在信息化的建設中培養了自己的信息化隊伍， 他們對自己企業的需求理解得深刻，索性自己操刀開發ERP系統。可以說，這是幾年來信息化深入發展的結果，也是繼續發展的基礎。如果，每個信息化的企業都采取這種方式顯然是不可取的，也是不現實的。所以，企業尤其是大企業要慎重處理好自行開發與購買軟件商產品的關系。比較合理的選擇是有實力企業自己進行二次開發，避免冒大的風險來開發不成熟的系統導致系統出現擴展和兼容不好的問題。
(2) 處理好經濟效益與管理效率的關系
從短期來看，ERP的實施效果更多體現在管理效率方面，經濟效益要在半年或一個會計期間內才能有所表現，就象保健藥是個慢性作用。而企業卻常常看重經濟效益，如此會誤解ERP系統的作用和意義，同時也會產生輕視管理改善的內容，降低實施效果。
(3) 處理好國外軟件與國產軟件的關系
企業由于規模和效益不同，選擇ERP軟件出現國產與國外的不同取向。一般的情況是大企業、大集團傾向于選擇國外的ERP系統，而中小企業則選擇國內廠商的ERP系統。其實， 選擇哪種軟件關鍵還看應用的復雜程度，大的企業即使上了國外的系統通常也要進行客戶化的二次開發，因為最終軟件要服務于企業管理需要，而管理又是個性化的。所以企業應以管理驅動信息化過程，實現管理目標為宗旨。
(4) 處理好財務系統與ERP系統的關系
目前, 由于大多數企業都在信息化的過程中保留了或單獨使用了國內的財務系統，一些業務與財務連動控制信息， 一般要經過人為轉換才能使數據同步或為財務所用， 這樣，財務的預先防范和實時監控作用沒在ERP系統中得到體現，有背于信息化的初衷。這類問題可能是大多存在于信息化起步早、基礎環境好的企業。 因此， 獨立使用的財務系統有可能成為信息化進程中的最后一個“孤島”。凡是規劃時就想到財務與業務一體化的企業就不存在這個問題.所以，處理好業務與財務系統關系是進一步深化企業信息化的關鍵環節。
(5) 處理好規劃與實施的關系
一些企業對信息化手段的認識不到位，以為信息化就上個系統，實施了能用了就成了，沒有一個系統的方法和長期的戰略考慮和分步驟的計劃，這些稱之為“IT規劃”工作， 企業做得好的不多，做了規劃的企業，規劃中羅列了一些系統分期上線，但也沒有充分地注意到他們之間的集成性能。應引導企業在實施之前做好全面、統一的規劃，而這種規劃最好不要交給軟件開發提供商來做，自己做或委托專家組做，以保護企業的自身利益。
(6) 處理好業務流程與軟件標準的關系
一般是流程的模式已固化在ERP系統中了，可配置的選擇性有限。企業實施時，會遇到究竟是以軟件還是以企業的目前流程為標準的問題。這也是實施中是否能解決管理問題的一個關鍵點，這時企業應組織專家進行評估，完全照搬軟件，可能對企業的格局沖擊較大，不可取，但完全模仿企業的即定現狀也不科學，如果事先對管理做一個規范化的診斷后再決定取舍就可做出正確的決策了。
(7) 處理好實用性與超前性、先進性的關系
現在企業都相當重視實用性， 希望ERP系統“立竿見影”解決管理和效率問題。這一普遍心理，會導致企業過份關注目前的效用，陷入“實用主義”的泥潭，缺乏戰略意識，給進一步的發展設置了障礙。一些“信息孤島”的形成就是與該種思想有關。搞信息化就是著眼于未來而不是目前，信息化的花費所以稱為“投資”，其意義也在于此。
