軟件的發展基本都走到了細分行業的時代了 大而通用的軟件越來越不好做了 通用平臺客制化 這幾年的erp也不如前幾年火了 必須做到把握客戶需求進行定制才是出路
ERP可能再按原路走下去是死路 軟件的潛在客戶的確定，首先是軟件的定位問題 也就說你的軟件的銷售對象是誰，這是前提 很多的軟件開發都自認為自己的軟件能夠通吃 這是技術人的本色 我是作企業電子商務平臺 做為軟件公司一定要定位清晰，然后就是找到潛在客戶 如果是企業軟件，產品不重要，重要的是你去理解企業的業務邏輯，然后在企業有長期穩定的關系，這樣生意才能成。做生意就是做人，人做好了，生意就來了
對，同意老熊的觀點
一個企業的開發不是一筆生意的交易 而是長期的
我補充老熊的觀點幾點意見
第一：產品不是不重要，至少需要有一定的基礎，太次肯定不行。在打單的過程中是肯定需要考慮到產品本身的。這如同戰術問題，你需要考慮你的部隊武器的先進性。但……在做戰略規劃時，可以稍微的將產品的比重放得輕點。
第二：軟件的銷售特別是管理軟件，做銷售先做人的道理是比較明顯的。因為管理軟件的重要性，需要客戶對個人和對公司都要有足夠的信任感。不論是專業上的信任還是人格上的信任。
第三：個人認為軟件賣的是服務，每個單都不是在簽約后就結束了的，而是開始不久。銷售前在做服務，銷售中和銷售后也在做服務。長期的關系應該表現在這。這不但對公司有口碑的建立的好處，也是你對客戶責任感的體現。
軟件的銷售就是服務的過程
呵呵，言重，我也沒趕上開頭，都不知道提綱是什么呢。這樣吧，大家就一些具體的流程或者一些概念交換一些意見？
1,如何明確軟件產品的潛在客戶?
打單可能會各有體會和心得，也沒辦法通用，還不如聊聊，如何開發新客戶，或如何切入行業
清茶你來討論一下如何明確自己的潛在客戶呢
江上，你的問題我們呆會再談好不？
關于明確自己的潛在客戶
我認為，如果做為產品型軟件公司，這是在產品研發的過程中就逐漸清晰的一個過程
在產品研發的初期，就有一個行業或者一個需求針對性的問題
這個問題是不是就要確定自己的產品定位啊
到了中后期。就應該比較明確了。
一般我習慣畫三個圓中圓去分析
怎么個圓中圓？
最中心的圓代表核心客戶，其次是潛在客戶，最外面的一般是行業內客戶或者在研發初期希望去滿足的那些有相同需求目標的客戶
也就是說：我們在分析客戶群時要分級切入
先從產品的功能入手，主要是為了解決什么需求
這是第一步，是我們的客戶群基礎。銷售方向從這開始
接著考慮自己企業的資源及市場環境，包括競爭環境等。
這是第二步，實際就是找到自己能找到能做下的客戶
第三步是在前兩次的基礎上，深挖客戶需求的結果。找到最符合產品功能的客戶，他們的需求和產品希望達到的目標最一致
這幾條做項目的公司其實也基本適用
說概念可能容易看糊涂，我打個比方吧
*清茶待客*(15758220) 09:42:17
假如有個軟件企業，在做一些管理軟件，其中有個產品是OA，這個產品的適用面相信大家最熟悉了
首先，最外面的圓，也就是我們的客戶基礎是需要解決辦公自動化信息化的公司
基本這樣的公司很多，在這個圓中競爭也是最大的。因為連一些非軟件產品或者其他類型的管理軟件比如ERP之類也有可能在其中。
其次：因為我們公司是內資的本地的中小型企業，在當地有大約5年歷史，做代理起家，有一定的客戶群。
公司本身資金和其他資源并不雄厚，主要靠直銷，且技術力量一般。
所以根據公司資源，中間的這個的圓我們要解決什么問題呢？要解決掉大部分的競爭對手，在一個盡量小的競爭環境中找尋我們相對容易成單的客戶。
這時候發現，以原有的客戶基礎為基礎，從老客戶入手，并延伸到在當地已經有過一定銷售結果的一些行業，企業類型是中小型，內資為主，需求不復雜，對技術的要求不高等等
呵呵，說得很不錯
最后，我們開始重新再審視自己的產品，發現其中一個無紙化傳真的功能是產品的一個特色之一
那么在第二個圓的基礎上，我們畫第三個圓。是什么呢？是在第二個圓的客戶里找工作中需要大量傳真的企業，比如外貿類、IT硬件分銷類等等。
通過對自己產品所有主要特點做了分析，第三個圓就畫得比較扎實了
這是我的一點個人看法，歡迎大家批判，呵呵
嗯，第一個園是畫圈，第三個是差異化競爭
這也是從廣告公司學來的，呵呵
廣告公司做策劃案的時候，在找競爭品牌的時候也是這樣畫圓，只是條件設置得不一樣而已
由此他們確定他們廣告需要打給誰看？
然后再找通路，再提創意
對于我們，也可以如此，在確定了客戶群后，再找方式聯絡到這些客戶，再找最合適的銷售流程和技巧去打單
如何對潛在客戶進行聯系呢
朋友介紹還是掃大街呢
掃大街
就是定位清楚后用電話銷售的方式來進行銷售
這個就需要考慮你的客戶群的特征了
根據不同的客戶群有不同的接觸方式
如果是中小企業的軟件呢
基本都是中小企業的客戶的，呵呵。這個量最大嘛，但也要分行業和分地區特性
這個不容易做概論。
只能憑經驗和摸索得來
且有時候可以有多種方法
比如一個IT企業，人數在10到20人，你以掃街或者電話銷售或朋友介紹或會議營銷等模式都能走得通
一個通用平臺的軟件如何開拓新市場呢
所以接觸方式的選擇需要更多考慮的是公司本身的資源條件和最適應大部分客戶群的方式，以兩三種為基本方式，但也不排除其他方式
你的通用平臺的定義是什么？
工作流程管理系統
這是一個朋友開發的系統
主要是中小企業適用的軟件，如何開拓新市場呢
聽說過這樣的系統
我想這樣的產品在新市場可能得象ERP的類似手法去做
如果聯系到了客戶，往往客戶有需求，不一定有決策權
一是建立新市場區域內的行業標準或者專業形象，比如有行業協會的方式或者會議營銷。一是通過幾個需求較明顯的行業樹樣板客戶。這個產品我想主要得做這兩點，實際就是一是掃盲，一是樹目標
關于客戶有需求而不一定有決策權，這只是沒有找到關鍵決策人而已。
對于這個，我的提法是：做管理軟件銷售一般需要找幾種人，一是決策人，一是輔助決策人，一是提案人，一是聯絡人，一是內線。
你提到的客戶有需求但沒有決策權，一般說來，你找到的是提案人
你要做的是如何讓他將需求上報，幫助客戶立項
這種人往往就是點頭不算，搖頭算的那種了
這個需求不到決策人那，就不是個有銷售機會的需求
對
一般來說，軟件銷售最容易接觸到的是提案人或者聯系人
這是第一步
對
這一步能夠確定他的需求
當然：需要說明的是，我剛說的五種人不代表需要5個人，也許超過5個人，也許都可以變成一個人。
不能完全確定他的需求，只能代表他最表層的需求
這時候客戶一般在你的第一或者第二個圓中徘徊
你需要做的是怎么把他拉入到第三個圓中去
那就是，幫助將需求立項。以進行更深層次的溝通，將需求深挖后升級
中小企業的決策有規律嗎
在這個同時，你就需要已經找到內線了。以理順客戶內部的流程和人際關系網，包括探聽一些其他方面的信息比如個人性格喜好專長等
你指的規律指什么？
決策流程
任何企業的決策流程都可以大致分為四步，立項、研究、對比、談判
可以比這個更細化，但至少需要這四步
對
立項只是最基本的一步
這里面，研究和對比這兩步最重要
作為軟件公司最好的是能夠打入每一步中
一般，軟件公司肯定可以接觸到的是研究和談判這兩步，假定它可以進入到最后談判環節的話，呵呵
這時候我們就要開始分析每步對于我們的好處了。這樣才能有針對性有目標的去做一些工作。
立項能給我們帶來什么好處？一是銷售機會的確立，二是需求框架的建立。
立項一般會確定幾個方面的東西：時間、目的、負責人。有時候也會有價格
對，如果能夠控制里面的環節，勝算就大了
所以我們如果能做到立項是我們推動的，則就會發現，時間我們可以影響，目的我們可以影響，價格我們可以影響，甚至負責人都是我們已經熟悉了的或者已經了解了對方足夠信息的人。
而這些好處也就成為我們去推動時所需要達到的目的
我們要讓他們有緊迫感（因為我們需要快速的銷售出去），發現自身的嚴重問題（因為這樣才能賣產品），讓最了解這個立項的原因的人負責（因為我們已經基本搞定他了），對產品質量或者效果最關注（因為我們需要高利潤）
所以業務人員比較學會分析決策流程并能夠滲透進去或者到控制整個環節，那么就對自己非常有利了
是的
之后是研究，研究會確定什么？需求的程度（深度和廣度）、如何滿足是最有效最可行的。
我們如果不能在某個環節上做到控制，我們只是打一些低級的價格戰，就很難拿下
了解了這些，我們在做調研、演示、講解、做方案時就知道我們要做到什么
說服客戶購買的成功經驗,有哪些要注意事項?
這就到了我們這個問題了
既然研究確定的是需求的程度（深度和廣度）和如何滿足是最有效最可行的。
那么我們的目的是什么？是挖掘滿足我們產品功能的需求并強調其重要性，這是在前期我們就可以屏蔽掉競爭對手的最有效的方法
如果我們在這一步，可以將我們產品的特色和優勢完全表達清楚給客戶知道，并讓他們認同。那么你就會發現我們基本沒有競爭對手了。呵呵
因為客戶的需求只有我們的產品最能滿足，這比去開發一個最符合客戶需求的軟件成本更便宜哦
之后是對比。這時期客戶在干嘛？在確定招標的對象和范圍。如果我們第一、二步做得好，這一步我們就能控制得好，因為這個對象和范圍基本是以我們的希望劃定的。
切記一件事！我們不要在第一、二步就把所有的競爭對手完全屏蔽掉，要有意識的留兩個我們有足夠把握對付的競爭對手。這和客戶心理有關。
不是說我們要他們留下競爭對手，而是我們要留下這樣的印象，我們自己也承認有幾個競爭對手的產品也可能滿足客戶的需求。不要去打擊一切，只要打擊一片就可以了。
說得非常好
讓用戶有選對的感覺才行
這樣客戶在心理上會容易接受得多，且會認為你們比較誠信、比較專業、比較對客戶負責。
但實際上，這些留下的競爭對手我們是實現選定好的，要么在談判中因為價格問題，要么在對比時或研究時就發現因為資質或產品問題，他們自己能夠把競爭對手排除掉
這是我們留下競爭對手的基礎，沒有這個基礎，那……你還是全殺光好了，別到時候弄巧成拙了，呵呵
對啊
最后到了談判。談判就簡單多了，通過前三個環節我們的控制，談判已經只是個節奏問題了
把握好節奏，不緊不慢，緊了容易損失利潤，松了容易丟單。
這時你之前所有的努力都會有結果顯現出來。
你的產品留下的印象、你的價格是否適合、你的公司是否值得足夠信任（甚至是你這個人）。再加上你通過內線了解到的決策者和輔助決策者的個人信息
你就能有效的掌握這個節奏
象放風箏，大部分時間松一松，順著客戶的思路走，關鍵時刻緊一緊，把客戶拉回你希望的路上
關于價格談判，有一句話我很喜歡，也比較適合軟件行業甚至是管理軟件行業：
低成本代表著高風險，適當的成本代表著低風險
從第二步研究階段開始就要讓這句話深入客戶的思維中。并讓客戶樹立這樣的想法：軟件的購買是長期的，特別是管理軟件，它不是簡單的一個產品，而是全套的專業的長期的服務。所以合適的利潤才會保證廠家的長期生存，才更能保證客戶的利益（長期的優質的服務）
所以銷售的學問很大的
清茶的軟件銷售的思路非常清晰，每個環節都融合了自己的智慧
希望大家能在這次的討論中學到很多東西
嗯，說得不錯
希望大家踴躍把自己的問題說出來，讓清茶來幫助大家分析問題，知道答案
做為一個軟件銷售人員，最難得的就是能夠總結出自己的經驗
關于總結經驗，我希望各位公司的領導都能做到一點：銷售的方法和理論有很多，適合自己公司的只有一個。所以，請做個簡單的工作，在平時的例會上總結大家的經驗，不用多長時間，你就會有本書在手上了，那就是你們公司的圣經！
日積月累，形成一個學習型的團隊
但那只是具體的一線銷售使用的銷售技能技巧。可別把那個拿去做營銷哦，戰略的確定可不是定勢的
企業發展階段的不同，外部環境的改變，企業自身資源的變化，企業的愿景等等，不同階段適用不同的戰略規劃
公司的競爭力不再是一個人的，而是一個團隊的，銷售團隊的能力提高在于學習
關于打造團隊協作性和學習性等，很多屬于人力管理范疇。下次再談吧，呵呵
好的
在銷售的過程大家會碰到各種問題
呵呵，我們銷售過程最大問題就是項目delay
主要是哪些方面的特征？
是購買的時間被延遲還是實施延遲還是交貨延遲或者別的什么？
最基本的招標延遲
其實什么時候能招標，客戶心里都不知道
招標延遲？這個我倒遇見得少。如果是這樣，我想原因應該主要是三方面吧？一是企業對需求的緊迫感不足，一是資金情況的變動，一是對自己需求分析的不足夠
那就主要是對需求的緊迫感和沒有分析清楚需求拉
招標延遲 有可能是競爭對手做了工作
按流程上說，就是你的第一第二步做得還不夠扎實
競爭對手做工作，也只能是從需求分析不足夠上下功夫。
我們也這么干過
呵呵，不是，因為對于大客戶來說，本身其決策流程就是非常復雜、緩慢的
呵呵，我們一個項目拖半年是很正常的
在客戶基本確定招標時間或者甚至談判到了一定程度的時候。我都做過拆人墻角的事
變數很多.完成一個單不容易
在拖時間的過程增加了很多變數
哦，大企業的話，這是正常的
拆墻角的事都干過
從來沒有一個單是輕松得來的.
我的意思是：拆墻角只有在你能把客戶本來清晰的需求打亂才有效。否則你拆不動
看怎么理解輕松了，呵呵。也許表面輕松，但實際上已經考驗了企業的全方面的內功。
呵呵，比如省電力局，你客戶關系好，也就做個主管科長的關系，想把科技處長關系搞定，就非常難了，而一個像樣點的項目，需要向總工、主管副局匯報，需要領導拍板，各種利益的平衡，于是這個項目什么時候能拍板定下招標日期，決定如果分包等，那你就只有等了
因為這時候，就是點頭不算，搖頭算了
對
所以：這個時候你的內線起的作用就很大了
呵呵，內線的工作只是能幫你傳遞信息
他能幫助你理順各種關系，甚至有的可以直接幫你去做一些事
關鍵環節很重要.得想全面一點
而這樣決策的事情，絕大多數所謂內線是很難插上手的，如果你的內線都能有決策權了，那就不是簡單的內線了
個人觀點：銷售的過程就是在博弈，在進攻的同時要有防守的策略，當險象出現的時候能及時化解，不是一個方法一個策略就可以搞定的。
比如你說到省電力，我曾在一個公司的時候，我們基本只做省電力系統的單子，很多時候是省電力的處長們幫我們推動工作進展
所以：內線的選擇也是很重要的
具體情況,具體分析.
http://easyrun.blog.bokee.net/bloggermodule/blog_viewblog.do?id=1020929
