什么是勝任力？
勝任力（Competency）概念從20世紀90年代傳入中國，之后無論在命名或是定義上都爭議頗多，從“素質”、“勝任特征”、 “能力”、“勝任力”的不同稱謂到不同學者對其解釋的百家爭鳴，委實讓非專業人員混淆不清。那么，究竟準確的勝任力概念是什么呢？勝任力概念的創始人麥克利蘭教授（David McClelland）指出：真正能區分生活成就或工作業績方面優劣的深層次的個人條件和行為特征即勝任力。
一方面，勝任力是隱藏在表象背后的深層次特征。既然是深層次特征，那么肯定是難以衡量的，如動機、價值觀等，而知識、技能這些非常容易觀察和衡量的特征，如金融專業知識、計算機操作技能，并不屬于勝任力的范疇。
另一方面，勝任力是真正區別生活成就或工作業績方面優劣的個人特征。崗位勝任力不是從事某崗位的任職資格和必要條件，它是在該崗位表現優秀的充分條件。所以，崗位任職資格可以篩選掉差的，但留下的不一定都優秀；而崗位勝任力則是在崗位任職資格的基礎上，留下優秀的。
此外，勝任力是剛性不變的，崗位勝任力表現在每位績優者身上都是一樣的。固然，有些時候看起來績優人員比一般人員學歷高、知識豐富，但這只是一個表象，因為其他并不具備同樣知識背景的人績效也可能會很優秀。
對勝任力的兩大認識誤區
誤區一：崗位勝任力等同于崗位任職資格
在報紙的招聘廣告上，我們經常能看到某些崗位要求“大本、金融專業、英語6級、三年工作經驗”等等類似字眼，這些都是崗位的任職資格，也就是說如果不具備這些條件，那么原則上應聘者不能入選，哪怕你有無窮的潛力和很強的能力。為什么呢？因為假若你不具備這些條件，那么很可能連這個崗位最基本的工作都完成不了，所以即便有再強的能力和素質也都無能為力。就像不懂外語而從事翻譯工作一樣，再強的溝通能力和洞察力也不能幫助其完成任務。也就是說，這些學歷、專業、知識、工作經驗和榮譽成果等任職資格要求是確保人員能夠順利完成所在崗位工作的必要條件。
但是，現在有很多企業把任職資格要求等同于崗位勝任力，那就完全誤解了勝任力的內涵。任職資格要求并不能確保人員在所在的崗位上表現出色，它僅僅是區別差與一般者的必要條件，而不是區別一般與績優者的關鍵。滿足任職資格的人員能夠確保順利完成本職工作，但很難保障能呈現高績效。因此，如果企業把任職資格等同于崗位勝任力，那么可能帶來的后果就是企業競爭能力減弱。
誤區二：績優人員所具備的所有特征統一歸入崗位勝任力的范疇
由于麥克利蘭對勝任力的概念定義比較籠統，因此1993年美國心理學家斯班瑟進一步給勝任力一個較為完整的定義，即勝任力是指“能將某一工作（或組織、文化）中有卓越成就者與表現平平者區分開來的個人的深層次特征，它可以是知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機等，即任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特征。”
乍一看如此定義相對權威，且國內不少關于勝任力的著作都以此為準，但筆者仔細研究發現，此定義也沒能對麥克利蘭的定義在明確性和可操作性上有更多突破，而且將知識、技能這些非深層次、并且也不能真正區別一般和績優差異的特征也歸為勝任力范疇內，把我們引進了一個求大求全的誤區，導致企業對員工的選拔和培養沒有重點，還會將更多的精力放在任職資格要求的基礎培訓上，而忽略了勝任力要求提高類培訓。
勝任力有通用模型嗎？
縱觀國內外著名企業的勝任力模型，從結構上和內容上來看，有共同點但更多的是差異。這也很容易理解，畢竟不同行業或企業對同一崗位的要求也會有不同。然而，在研究和實踐的過程中，我們一直存在一個疑問：究竟是否存在一個通用的勝任力結構，即可以涵蓋各種類型的企業、組織乃至所有崗位的勝任力模型結構。
要想弄清楚勝任力是否具有通用模型，有兩個有意思的問題值得思考：一是古代的賬房先生和現代財務人員的勝任力模型是否相同；二是商場推銷香水的導購和專賣店推銷電腦的銷售人員的勝任力模型是否相同。賬房先生用的是算盤，現代財務人員用的是電腦，學歷往往是大學本科，而且一般還通曉國際會計準則、先進先出等財務理論，崗位所具備的勝任力能相同嗎？推銷香水的和賣電腦的，他們賣的產品不一樣，客戶群也不一樣，崗位所具備的勝任力能相同嗎？相信很多人的答案都是“不同”。
但筆者認為，雖然兩者的任職資格不同，但其崗位勝任力應該是大致相同的。因為賬房先生和財務人員，香水導購和電腦銷售員的崗位使命和目的都是一樣的，所以不管兩者的知識結構是否相同，所用工具是否一樣，市場環境有多大不同，其崗位勝任力都是相同的，這也很好地說明了崗位勝任力是深層次的行為特征，而不是表面的知識和技能。
因此，從縱向來看，不能否認，任何一個崗位，哪怕是最基層的員工，都有因為業績和能力一步步提升而晉升到中層、高層甚至領導者的可能性。如果這種可能性成立的話，那么該員工身上顯然具備他所從事崗位的勝任力要求，包括基層、中層、高層和領導者崗位。進一步推斷，該員工有可能勝任企業的所有崗位，也就是說，該員工具備的勝任力結構足以涵蓋企業的所有崗位。
從橫向來說，我們經常在新聞上看到，國外某著名企業CEO跳槽到另一家不同行業的跨國企業擔任CEO，并取得不俗的成績。這意味著什么？這無疑證實了勝任力與知識、專業等無關，并且不同企業領導者崗位的勝任力結構應該是類似的，甚至是相同的，同理類推，不同企業工作使命相同的崗位的勝任力結構也是相似或一樣的。
通用勝任力模型的四個原則
由以上分析可見，通用勝任力模型的假設是成立的，而涵蓋所有崗位勝任力要求的通用勝任力結構要想付諸應用，還須滿足以下四大基本原則：
第一，窮盡（Exhaustive）。是指必須涵蓋所有行業所有崗位的所有勝任力要求。這并不是指我們必須調查所有的企業，那不可能也沒有必要。因此，窮盡原則實際上要求通過建立完整、系統的邏輯結構，從有限的個案研究推斷出勝任力結構的一般規律。
第二，獨立（Exclusive)。是指在窮盡的基礎上，勝任力結構的內容分類必須涇渭分明，不交叉，不重疊。獨立原則的意義在于勝任力結構的每項內容都沒有歧義，并且都具備唯一的代表性。
第三，平行（Parallel）。是指勝任力結構的內容分類必須建立在同一層面上，不能錯位。舉例來說，就像“工作”與“生活” 是同一層面，而“逛街（Shopping）”則是從屬于“生活”，它與“工作”不在同一層面上。因此，平行的必然是獨立的，但獨立的并不一定是平行的。
第四，適度（Measurable)。是指勝任力結構的分類項目不多不少，不粗不細。太粗放的分類不具操作性，而太精細的分類則導致過高的應用成本。就像一年分4季、12月、365天、8760小時一樣，都是正確的分類，然而更多情況下我們使用的是×月 ×日，而不是×季度或×小時。
“新五力模型”勝在何處？
其實在1982年，美國的學者就提出了通用能力模型，而國內也有很多學者提出各自的通用能力模型，但都受到批駁和懷疑。為什么被質疑呢？主要有兩類原因，一是有些通用模型不能解釋所有勝任因素，也就是不能“窮盡”，或者是不能很邏輯性地證明是“窮盡”的；二是這些通用模型太過僵硬，例如認為所有的管理人員就十項能力，不區分重要性和企業特性。
通過研究和實踐，凱洛格創造性地提出了通用勝任力模型——“新五力模型”，嘗試性地將勝任力結構歸為五大維度和十一項特質，并且每項特征的行為表現按程度不同劃分為五個等級，更重要的是，所有企業任一崗位的勝任力要求都包含在“新五力模型”內。
那么，“新五力模型”和傳統的通用能力模型有什么不同呢？
首先，基于事件流程法提供了嚴謹的分析流程，證明“新五力模型”是窮盡的。因為一方面，任何崗位的工作都是由一項一項的任務組成，那么，能把崗位每一項任務都做好也就意味著勝任該崗位；另一方面，做每一件事情，如圖1所示，無論大小都必須經過洞察（理解該事情的真實內容）、驅動（決定處理該事情的出發點和目標）、決斷（收集、分析信息，并做出決策）、推動（有計劃的組織和調動資源，推動事情進程）和應變（在推動過程中可能會出現各種意外和變化，必須積極面對并努力促進結果達成）。所以，即便具體的勝任力并非窮盡，至少“五力”是窮盡的。其次，“新五力模型”的通用并不是指每個崗位都是同樣的勝任力，而是指所有崗位的勝任力都包含在里面，而且根據企業客觀情況，每項勝任力的等級定義和行為特征是個性的、企業化的。
