市場競爭越來越激烈，傳統的營銷手段日漸失靈；大把燒錢做廣告風險巨大，大多數孤注一擲者以失敗告終；行業巨頭開始顯現，強者越強、弱者越弱愈發明顯……處于行業中游狀態的企業，上有行業巨頭壓頂，下有“游擊隊”騷擾，苦不堪言。被競爭對手糾纏或壓制的企業以及行業新進入者，該如何擺脫糾纏，突破市場僵局？
破局營銷戰術思想的誕生
最近幾年中，有一個問題曾深深困擾著我們：找到我們尋求合作的企業，大部分是一些懷有超越對手成為行業第一“野心”的企業，他們或是已經默默無聞地跟隨行業領頭羊經營了多年，或是看準了一個行業的發展前景和龐大市場而欲進入。雖然他們還不清楚自己該怎么干，但心里卻都很明白，自己一定不能按照現在的路子做。然而，我們卻無法給這樣的企業提供可操作的成功策略，只得拒絕業務。
遺憾之余，我們沉下心來，開始潛心研究不同行業的常規營銷手法，并試圖找出它們的弱點，然后進行策略設計的嘗試。我們的目的很明確：為這些謀求突破的企業尋找一種可以操作、投入成本不高、風險相對較低的營銷破敵戰術，幫助他們達到擴張目的。
在研究中，我們受到哲學上解構主義的啟發，逐漸形成了一種獨特的破局性攻擊營銷策略，并逐步發展成我們區別于其他營銷顧問機構的核心業務思想。后來的實踐表明，這種策略在實際運用中大受企業歡迎。
實際上，沒有任何一家企業的營銷工作是大而全，是十全十美的，很多企業的成功取決于在關鍵時刻把握住了關鍵問題——這就是突圍的缺口！
要破局，先識局
我們通過研究發現，一個行業的市場發展會經歷5個階段，即混沌期、啟蒙期、跟風期、淘汰期和平定期。
在混沌期，行業中的市場推廣和競爭都處于粗放狀態，大家的競爭意識普遍不強，產品、包裝、通路、價格、廣告、品牌都處于“西線無戰事”的混沌狀態；在啟蒙期，先知先覺的品牌意識到競爭對手普遍較弱的巨大機會，開始著手從各個方面整合產品與品牌資源，而由于競爭對手普遍較弱，啟蒙者系統化的市場推廣迅速產生巨大效果，并迅速與競爭對手拉開距離，獲得了巨額的市場利益；在啟蒙者的刺激下，大批企業紛紛覺醒，開始強化競爭力，有計劃、有步驟地系統推廣，這就進入了行業的跟風期；由于跟風者越來越多，競爭越來越激烈，整個市場陷入了不計成本的廝殺并逐漸失去理智，由此進入行業發展的淘汰期；經歷了一番血拼，大批沒有實力或運作不當的企業被淘汰出局，剩下幾個行業領導者瓜分市場，行業由此進入門檻較高的平定期。我們注意看家電、飲料等發展較早的行業，無不經歷了這幾個階段，家電行業最初有幾千個品牌，現在還有多少？
為什么很多企業會發出競爭激烈、營銷手段不靈的感慨？關鍵是，我們還在用跟風期的營銷方法，來解決淘汰期或平定期面臨的問題，所以注定會“不靈”。
在啟蒙期，可能你“一招鮮”就“吃遍天”；在跟風期，可能你用差異化競爭、在某一點比別人做得更好就能后來居上；在淘汰期，可能你的系統化營銷基礎工作做得扎實，像拳擊一樣以點數取勝；但在行業巨頭占據80%市場份額的二八市場法則到來之時，你靠什么取勝？或者靠什么爭得一席之地？
解構主義的啟示
前面談到，破局性攻擊營銷策略的形成，是受到了哲學上解構主義的啟發。什么是解構呢？
“解構”一詞上世紀60年代緣起于法國，雅克·德里達——解構主義的領袖人物——不滿于西方幾千年來貫穿至今的哲學思想，對那種傳統的、不容置疑的哲學信念發起挑戰。德里達認為，在傳統的哲學信念中，萬物背后都有一個根本原則，一個中心語詞，一個支配性的力量，這種終極的東西構成了一系列的邏各斯（logos），所有的人和物都遵循邏各斯的運轉邏輯，而邏各斯則永恒不變，背離它就意味著走向謬誤。
而解構主義攻擊的主要目標，就是這種稱為“邏各斯中心主義”的思想傳統，它要打破現有的單元化的秩序。簡而言之，解構主義是指一種勇于打破舊秩序，然后再創造更為合理的新秩序的行為。把它運用到市場法則中，可以用一個大家都能理解的通俗說法：天下太平，出不了英雄；只有天下大亂，亂世才能出英雄。所以，要想成功進行市場破局，首先就要使市場大亂，先攪局，后突破。只有打破舊秩序，才能建立新秩序，才有被壓制、被糾纏的企業出頭的機會。
破局性攻擊營銷的運用范圍
中國由于特殊的國情，以及企業大都缺乏戰略而盲目跟風者太多，所以幾乎每個行業都擁擠著太多的同類競爭者。例如，太陽能熱水器行業有5000多家企業，山東皇明、北京天普等知名品牌全年的銷售額也不過十幾億元；潤滑油行業2004年有高達4500家企業；木地板行業更是熱鬧，盡管原料控制和環保呼聲對行業發展有所約束，但至今仍有超過5000家企業在競爭……
行業擁擠的現象，一方面說明這個行業的生存環境還相當寬松，這么多企業做同一類產品、服務同類人群也都有飯吃；另一方面也反映了行業競爭水平不高的現實，殘酷的火并時代還沒有到來，所以大家相安無事。
面對這樣的行業和市場，一個準備進入的后來者必然會面臨三種選擇：挑戰、跟隨或者差異化。但這個源自波特的競爭理論，似乎并不能完全幫助企業解決動態市場的實際困難，尤其是那些對行業市場有強烈企圖心的企業。那么有沒有第四條路？有！那就是必須要對整個行業的原有結構或秩序進行破局，做一個行業的攪局者，以促進行業開始洗牌，迫使一部分競爭能力相對較弱的企業被淘汰出局，然后以亂取勝，搶奪行業話語權，并以此為優勢建立行業新秩序，從而完成企業的市場突圍。
在一個行業中，當大家都循規蹈矩的時候，這個行業做大的機會就比較小，因為沒有破局就沒有創新；而如果強行打破這個“安定局面”，促使它亂起來，行業做大的機會就可能更多，行業中的企業發展的機會也就更多，所謂“亂世出英雄”其實也是這個道理。
但問題的關鍵是，如何找到行業的解構點與破局力？破局程度多大才合適？破局之后怎么辦？如果只是一味地破局卻沒有建樹，這對行業和企業自身的發展都是不利的，雖然你可以獲得一時的成功，但日后卻會因為“破局王”形象而影響企業的品牌信任度和美譽度；再者，有些行業受到國家的產業保護，如果你一味破局，就極有可能遭遇整個行業的集體反擊和政府機構的強制性壓力。
破局性攻擊營銷
不等于差異化營銷
也許有人會說，破局性攻擊的核心思想，是與對手的定位和營銷手法進行差異化，其實就是差異化營銷。實際上并非如此。
差異化營銷，是指企業在市場競爭行為中采取不同于競爭對手的定位。比如安利公司沒有像寶潔公司那樣，將自己的日化產品進入流通市場，而是采取了多層次直銷模式，在運作中發現這個模式除了銷售日化產品外，還可以銷售保健品等，由此避開了與對手直接交鋒，開創了一個新天地，這是典型的渠道差異化。
簡單地說，差異化營銷是基于一種行業既有框架之內的差異化，可以稱之為微觀上的差異化。而破局性攻擊營銷，卻是凌駕于微觀差異化之上的一種營銷行為，它需要跳出整個行業來看自身可以競爭的方向。
通常，奉行差異化營銷的企業，會研究行業現有企業產品的傳播訴求或消費者定位，然后在這個范圍內尋找差異點，比如百事可樂“新一代的選擇”與可口可樂的定位差異、樂百氏“27層凈化”與娃哈哈們的差異等。這樣的差異相對容易看出，企業僅僅是在市場定位和傳播訴求間進行差異化，而破局性攻擊營銷幾乎不去著眼于這些微觀層面，而是站得更高、看得更遠。破局者最直接也是最簡單的想法就是：這個產品（市場），除了這樣賣法，還有更好的賣法嗎？現有市場中的這些產品，我們能不能用一種更新的產品全部取代？我們有沒有新的思路，能把整個行業的現有秩序全部顛覆，以使我們的新產品順勢進入？
破局性攻擊營銷的基本原則
寧做攪局的“壞孩子”，不做聽話的“乖寶寶”
在中國，無論是家長還是老師，都認為乖乖聽話的孩子是好孩子，而那些不安分的、行事出格的孩子是壞孩子。乖寶寶很容易得到人們的喜愛，而壞孩子常常遭遇人們的冷落。
但在解構與破局性攻擊營銷的競爭理論中，卻來了個顛倒：循規蹈矩、安分守己的企業，往往會被市場淘汰；而善于創新、不按規則出牌的企業卻容易獲得成功。尤其是當一個行業的市場格局基本穩定，行業排名前幾位的品牌的認知度也基本形成時，后來者如果亦步亦趨地跟隨行業潮流而不思創新的話，企業將永無出頭之日。
典型案例：奧克斯——空調業中的壞孩子
當奧克斯準備進入空調行業時，它發現這個行業已經被格力、美的、科龍、志高、春蘭等企業瓜分了一線和二線市場，自己無論從哪方面突圍都難以有所作為。最后，奧克斯采用了極端的做法，大膽地對空調行業現有結構進行破局，其破局的導火線是針對一款1.5匹的空調價格進行爆炸式揭底，向消費者公開這款產品的成本和利潤。2002年4月20日，奧克斯聯合家電行業機構和政府相關專業機構，向社會公布空調“成本白皮書”，集中對1.5匹空調原配件成本開膛剖腹，并宣布1880元為1.5匹冷暖空調的市場標準價，硬是將當時市場標價為4000多元的空調拉到1500元左右的價格。
此招一出，奧克斯立即遭到美的、格力等行業巨頭的“口誅”，但同時也迫使一批成本控制能力不強、經營管理手段落后的企業“關門大吉”，空調行業也由2002年近千家企業迅速集中到三四十家，迅速完成了行業大洗牌，而奧克斯大受市場追捧，達到了空前成功。
奧克斯的破局行動有其特殊的時代背景。當時空調業的市場格局已基本穩定，如果只是跟隨進入分一杯羹，成功的可能性不大。因為市場格局的維持者不會輕易讓它得逞，尤其是領先企業希望行業相對安定，一切都按規則進行。而落后的企業不能這么想，因為“守規矩”就意味著自己永遠是落后者，所以他們需要抓住機會變革自身，然后興風作浪進行破局，或者干脆破舊立新，做一個亂世英雄，完成行業游戲規則的破局，把自己推到一個新高度。
與一人斗不如與眾人斗
人與人之間的打斗有兩種場面：一種是一對一的單打獨斗；一種是打群架。通常一對一的打斗圍觀者不會太多，社會關注度更是有限；而如果是兩伙人打群架，或者是一個人對一群人的時候，圍觀者就會更多，社會關注度也更大，甚至會登上當地報紙的頭條。
這和解構與破局性攻擊營銷的競爭理論一樣。當一家后來的企業將競爭矛頭只針對行業中一家企業時，它的破局程度很有限，社會（行業）對它的關注度也很低，或許只是像一塊石子丟入大海一樣毫無聲息，甚至反被競爭者淘汰出局。但如果它是與整個行業“為敵”，那么整個行業與社會都會關注它，起碼人們會奇怪：這家企業憑什么這樣做？這樣的競爭帶來的行業熱點，極有可能為攻擊者快速帶來企業知名度，從而達成攻擊目的。
典型案例：五谷道場——切分“非油炸”，攻擊全行業
中旺集團從方便面中低檔市場轉攻高檔市場時，擺在面前的有兩條路：一是跟隨行業巨頭，通過大量廣告投放爭得一點市場份額，永遠跟在巨頭后面走；二是挑戰行業巨頭，進行差異化突圍，但自身的資源和營銷能力似乎無法積聚挑戰的能量。它發現，如果只是在產品的好壞層面上與對手競爭，肯定是死路一條，所以決定不走常規路線，而是主動向以三大行業巨頭為核心的整個方便面行業發起挑戰，攻其必救之處。
中旺根據自己的產品生產技術，很快找到了挑戰行業的武器：市場上現有的方便面全部是以油炸工藝生產的，油炸食品幾乎被公認為不利于健康，而中旺的五谷道場采用非油炸新工藝。企業很快將策略付諸實施，推出由陳寶國代言的影視廣告，充滿火藥味的廣告語“拒絕油炸，保留健康”，將矛頭直接指向整個方便面行業。當然，五谷道場不可能打倒整個行業，但也不用擔心自己被打死，因為如果巨頭們應戰，立刻就提高了它的知名度；如果不應戰就顯得理虧，它就更好炒作，實施一次品質屬性的競爭性攪局，使自己的品牌和特有的品牌利益點深入人心。
2005年10月，五谷道場在各大媒體推出《“丙毒”陰影下的我國方便面市場》、《油炸食品致癌風波》、《方便面中的致癌物》等文章，博得消費者對此事的關注，再加上美國新頒布法律，規定不準在特定的兒童節目中播放油炸食品廣告，它又以此為契機推波助瀾，為新產品上市作了良好鋪墊，市場迅速啟動。
行業巨頭一開始對此不屑于理睬，但市場的反應使他們無法回避。孫子兵法中有句話叫“攻其所必救”，五谷道場選擇攻擊的點，正是行業巨頭所“必救”的——不救，自己會愈加被動；但是救，卻正中攻擊者下懷。雖然康師傅等企業聯名將五谷道場告到了國家工商總局，但此時五谷道場已經達到自己想要的效果，順勢將廣告詞改為“非油炸更健康”。就這樣，五谷道場用短短的一年時間破局突圍成功。
抓住行業共性弱點進行攻擊
企業參與市場競爭如果發生戰略性錯誤，會給企業帶來滅頂之災。為了確保自身的安全，運用破局性攻擊營銷的企業必須找到整個行業所共有的弱點，然后進行集中攻擊。如果攻擊者能結合政府機構的宏觀戰略方向以及社會發展的潮流，攻擊的效果會更好，也更容易獲得社會的支持。
典型案例：金威啤酒——唯一不含甲醛釀造的啤酒
2003年，青島啤酒在深圳成立華南公司，正式打響了華南市場攻擊戰。當時深圳早有珠江啤酒、哈爾濱啤酒、生力啤酒在同深圳本土品牌金威啤酒較量，但對金威均未構成致命威脅，但青啤的到來令金威大感危機。于是，中國啤酒行業著名的“甲醛戰”在金威的策劃下打響了。
2003年3月28日，金威董事局主席葉旭全一手策劃了“甲醛事件”，對外宣布其綠色工藝應用研究項目通過國家級鑒定，聲稱金威啤酒是全國唯一一家不添加甲醛釀造啤酒的企業。言下之意是，中國幾千家啤酒企業在釀造過程中添加有害物質“甲醛”。如此一來，金威一下子與全國其他啤酒廠家形成了敵對關系，包括青島、燕京和華潤在內的幾大啤酒巨頭，都對金威的做法口誅筆伐，而金威也在全國發動了一輪輪的媒體宣傳攻勢和炒作，事件影響從深圳向全國快速擴散——金威啤酒借“甲醛事件”在全國樹立了極高的知名度。
金威的擴張野心早已有之，早在2000年就曾聘請專業策劃公司商量擴張策略，只是當時未能找到成功的策略點。時隔3年，金威終于找到了市場的爆破點——干脆與眾人為敵，引起行業騷亂，然后乘亂進取。通過這樣一種破局，金威快速占據了競爭的主動位置，從而借勢大肆進行市場擴張，其結果是：葉旭全成為年度風云人物，導演啤酒行業的走勢；金威啤酒品牌的知名度一路飆升，由一個地方品牌快速躥升為行業知名品牌，“壞孩子”成了最大的贏家。
金威的做法與奧克斯有所不同：奧克斯觸犯的是行業幾個巨頭，而金威的目標卻是整個行業。金威的焦點不僅在于破局，而且是技術的升級，是先有了建設性思想然后才來破局，從而促使行業開始向關注消費者健康轉變。
攻擊的目的是打亂行業格局而不是損害產業
就像解構主義是為了破局現有不合理秩序，催生新的思想和行為一樣，破局性攻擊營銷攻擊行業的目的，顯然不是為了去摧毀這個行業。破局不是目的而是手段，以攪亂行業乘機進入，但2000年農夫山泉的“純凈水不利健康”之爭，卻明顯帶有摧毀整個行業的痕跡而遭遇敗訴。雖然這個行為不足取，但農夫山泉因此引起的媒介報道熱潮，卻為企業的品牌傳播吸引了大量眼球，其中的好處自然不用言說。
典型案例：農夫山泉——退出純凈水市場，轉產“天然水”
2000年4月，養生堂公司宣布了一項震動業界的決策：農夫山泉不再生產純凈水，全部轉產“天然水”。它強勢推出“天然水”概念，并且在中央電視臺播出一則“水仙花生長對比實驗”廣告，通過分別養在純凈水和“天然水”里的兩組水仙花不同的生長結果，喻示長期飲用純凈水不利于人體健康。一個決定、一個廣告，就這樣點燃了中國純凈水行業的一個烈性炸藥包，引發了一場空前激烈的“水仗”。
“天然水”與純凈水之間的“水仗”，帶給農夫山泉的正面效應非常明顯，最具意義的是，原先消費者還完全陌生的“天然水”概念，通過媒體不斷炒作基本被消費者接受，使“天然水”同其他飲用水的差異性迅速凸顯出來，借此樹立了農夫山泉倡導“健康”的專業品牌形象。同時，也迫使競爭對手不得不調整產品方向，推出“礦物質水”或“天然礦泉水”。這是花多少廣告費也買不來的效果。
不過，農夫山泉挑起的“水仗”，雖然成功地將一個企業轉產行為策劃成了具有全國性轟動效應的新聞事件，被視為“中國新聞策劃史上的經典案例”，但是，農夫山泉是在純凈水市場突圍無望，退出市場后向行業扔了一顆“炸彈”。這種損害產業的行為，肯定會遭遇國家相關部門的干預，農夫山泉當然也不例外。
破局性攻擊營銷的操作步驟
目前，很多行業都存在著“破局”的機會和成功的可能，關鍵是想做“破局王”的企業必須找到能形成行業焦點的爆破點和導火線，并充分運用爆炸后的影響力促成自己的成功。而要真正獲得完整意義上的成功，企業必須要有建設意識，也就是說，同時擁有“破局”的勇氣和“建構”智慧的企業，才能真正成為亂世英雄。
破局性營銷攻擊的操作10步驟如下：
1．提煉自身在技術、產品、管理、營銷等領域中的優勢，為發動破局戰役儲備資源；
2．研究行業現有的游戲規則、行業內企業的習慣性做法，并發現其中的弱點；
3．成立專案小組，尤其是加強公關策劃方面的力量，必要時請專業“外腦”公司協助；
4．與政府、媒體、行業協會及經銷商等方面處理好關系，盡量減緩破局戰役的壓力；
5．找到攻擊點后，就要找到引爆炸彈的導火線，然后集中火力攻擊；
6．徹底分析清楚戰役對消費者將產生什么樣的好處，能不能讓消費者興奮；
7．將戰役形成詳細的實操性戰術方案，企業核心部門參與媒介的協調；
8．操作步驟必須一環扣一環，直到達成預期目的；
9．企業領導人必須充當洗牌后新勢力的符號性人物，對行業的未來指點江山；
10．破局成功后，立即推出重建性策略，以快速彌補競爭對手可能的反擊漏洞。
需要強調的是，不能將破局營銷理解成一個炒作行為，而要強化系統營銷的基礎工作，抓住營銷基礎工作的關鍵點，基礎必須扎實牢靠，否則所謂破局只會淪為一場炒作而曇花一現。
破局性攻擊營銷的注意事項
避免直接攻擊對手，要節約實力，靠奇兵取勝
比如，美國西南航空公司就是先在較小的城市、較小的機場立足的，如果它一開始就與大型航空公司正面作戰，肯定會碰得頭破血流。不管企業采用什么手段，其結果是有力地打亂了競爭對手的戰略部署，或者搞亂整個行業的市場格局。只要對自己有利，只要自己有能力控制關鍵點，只要在法律允許的范圍內，都可以作為破局性營銷戰爭中的戰斗武器。活下來就有機會，打垮對手自己才能生存，這是市場中競爭制勝的不二法則。
競爭以利己為主，兩敗俱傷或“同歸于盡”的事堅決不能干
損人不利己的事堅決不要做。如果戰術對自己有利，也別害怕手段的“血腥”。“對敵人的仁慈就是對自己的殘忍”，美國企業營銷理論專家里斯＆特勞特說過，“現在一個產品要想取得推廣的成功，必須要面向競爭對手。它必須找出競爭對手的弱點，并針對這些弱點發動營銷攻勢！”營銷上的破局性攻擊，說到底是一種商業競爭。
區分攻擊的警戒底線，不能過分
企業要充分了解破局性營銷攻擊的警戒區，熟悉哪些地方可以涉足，哪些地方是禁區。只有這樣，才能最靠近法律和社會慣例規定的邊界實施營銷戰術，而這些地方往往蘊藏著巨大的財富。我們必須強調，破局性營銷戰役不是要違反法律，也不是去故意曲解法律，它不是做假賬，不是違反合同，不是盜取商業機密，也不是掠奪性定價。總之，強硬不是卑鄙。發動破局性營銷攻擊，最精彩的就是看著競爭對手亂作一團，從此被你超越。
集中火力，快速攻擊
重錘出擊，如果發現正面進攻是可能的，就集中力量爭取快速制敵。這是競爭中以快制慢的動作，進攻者不一定實力最強，但動作一定最快，直取對手要害，以自己的最小代價換來最大收獲。為了達到快速制敵的效果，企業需要做好在“太平時期”徹底變革的準備，因為勝利往往屬于求勝心最強的人。美國西南航空公司的員工在競爭最激烈的時刻，甚至穿上迷彩服、戴上鋼盔上班。
破局的同時，快速建立自身持久的競爭優勢
最后，還要牢記，企業應該不懈地專注于競爭優勢，盡力拉開自己和競爭對手的業績差距。破局性攻擊營銷可以急劇改變競爭地位、改寫行業格局，但并不能終止競爭。所以，今天擁有了競爭優勢并不夠，還必須確保明天也擁有競爭優勢，時刻準備下次攻擊，就像沃爾瑪那樣，用交叉入庫、衛星追蹤來持續完善自己的經營體系，毫不松懈地提高效率，迫使供應商的成本和銷售價格不斷下降；更要像豐田生產系統那樣，即使敞開大門，競爭對手也無法照樣復制。
所以，采取破局性攻擊營銷的同時，必須設計好建設性策略，以便在行業處于競爭白熱化時順勢推出新的行業秩序和主張，完成行業發展的遞進。
前段時間，我們去美國進行市場調研，發現了一個專業之外的現象，就是美國青年是西方社會最勤奮的一族，但是與中國青年的勤奮程度相比，仍差得太遠。由此，我們悟出了一個道理：世間萬物總是呈波浪型前進，祖先發達了，后代自然會松懈；祖先不發達，后代自然會努力。企業也是如此，雖然行業巨頭已經存在，但并不代表其他企業就沒有機會，就只能跟在后面“撿食”，關鍵是我們如何努力，如何打破現有的僵局，砸爛舊秩序，建立新世界！
