陳春花，北京大學國家發(fā)展研究院教授，曾任新希望六和集團的聯席董事長兼CEO，被稱為“最會當CEO的教授”。
互聯時代企業(yè)組織變革求新的行動指南，教企業(yè)充分激發(fā)個體活力，與時俱進，立于不敗之地。
第一，為什么說組織需要變革？
第二，適應新時代的企業(yè)組織，應該是什么樣子的？
第三，企業(yè)要激活個體，應該做什么？
你好，歡迎每天聽本書。本期音頻為你解讀的書叫做《激活個體》。這本書是管理學名家陳春花教授的著作。這本書提出來這樣一個觀點，互聯時代的企業(yè)組織必須積極變革，而變革的關鍵就是要充分激發(fā)個體的活力。
在我們這個時代，管理者常常會遇到這樣兩個難題。一個是市場的難題，另一個是員工的難題。市場的難題是什么呢？是技術進步太猛，競爭太殘酷，就算是百年老店，一不小心也有可能掉隊。就像諾基亞，幾乎一夜之間，就從手機行業(yè)的霸主跌落神壇，很快就落伍了。面對員工的難題是什么呢？比如很多管理者抱怨，現在90后、95后的員工越來越多，他們比較崇尚個性，不愿加班，愛提意見，還動不動就跳槽，管理起來難度很大。很多經典的管理方法和激勵手段，好像都不管用了。
陳春花教授告訴我們，解決兩個難題，其實有一個方法，那就是，必須對你的企業(yè)組織進行與時俱進的變革。而變革的關鍵，就是要激活員工個體，釋放他們的活力。這樣，既能讓員工得到自我實現，也能讓企業(yè)充滿激情和創(chuàng)造力。
本書的作者陳春花教授，是北京大學國家發(fā)展研究院教授，具有深厚的理論功底。同時，她又曾經擔任新希望六和集團的聯席董事長兼CEO，帶領這家7萬多人的農牧企業(yè)成功完成戰(zhàn)略轉型，實戰(zhàn)經驗豐富，被稱為“最會當CEO的教授”。《激活個體》這本書也是理論和實踐并重，為你提供了實實在在的變革操作指南。
下面，我們一起來分享三個方面的重點內容。
第一，為什么說組織需要變革？
第二，適應新時代的企業(yè)組織，應該是什么樣子的？
第三，企業(yè)要激活個體，應該做什么？
先說第一個重點，為什么說組織需要變革？
我們都知道，企業(yè)組織是經濟活動的主體。為什么一定需要組織呢？最主要的原因在于，組織可以把分散的個體整合起來，通過管理和分工提高效率。從十九世紀末二十世紀初開始，人類慢慢進入雇員社會，大多數人都變成了組織中的雇員。而且，組織本身也變得越來越龐大，出現了沃爾瑪這樣的幾十萬人的大公司。公司大了，自然就需要穩(wěn)定，所以組織建立了一系列制度秩序，來管理員工，講究的是服從和約束，目的是提高效率。
不過，陳春花教授認為，這種趨勢已經走到了轉折的關口。現在，人類已經進入了高速互聯、信息共享的時代，原有的雇員社會面臨解體，社會崇尚個性，強調個體價值。傳統(tǒng)的組織模式已經不適應這種個體時代，必須進行變革，將組織中個體的活力釋放出來，從原本按部就班的執(zhí)行，變成主動積極創(chuàng)新。
如果拒絕變革呢？那你的企業(yè)就面臨著喪失競爭力、被市場拋棄的危險。即便企業(yè)規(guī)模很大，也很成功，仍然有可能轟然倒下。這個方面最能讓人警醒的例子，當然是諾基亞了。
諾基亞曾是一家非常強大的公司。它在手機行業(yè)，曾經占據全球第一的位置整整十四年。在2008年，諾基亞在全球手機市場占有率曾經高達40%。但是，就是這么一家行業(yè)巨頭，短短四五年的時間，就從巔峰跌到了谷底，2013年，手機業(yè)務被微軟收購。諾基亞為什么衰落得這么快呢？
很多人認為，主要是它的產品落伍，沒有抓住智能手機發(fā)展的潮流，對抗不了蘋果和其他智能手機。那我們要再追問一句，為什么它的產品會落伍呢？從管理學的角度深挖下去，你就會發(fā)現，產品落伍的背后是組織僵化。諾基亞的組織變成了龐大、迂腐的官僚機構，沉迷于自己一直以來的成本優(yōu)勢，對于新的智能手機技術和商業(yè)模式，反應十分遲鈍。雖然諾基亞內部，也有不少員工提出了新的想法，甚至做出了新的嘗試。但在僵化遲鈍的官僚組織中，個體創(chuàng)新的熱情始終得不到重視，更不用說激發(fā)公司的活力了。你看，在互聯時代，組織不變革就有可能被淘汰，諾基亞就是活生生的例子。
諾基亞的故事說明一個問題，組織變革是為了激活組織里的個體，幫助他們更多釋放創(chuàng)造力。要打破級別限制，鼓勵員工獻計獻策，使跨越級別和部門的頭腦風暴成為常態(tài)，讓更多人參與決策，才能釋放組織的創(chuàng)造力。
這樣一來，你的企業(yè)組織，也就能夠適應不斷變化的客戶需求和商業(yè)世界。以前那種一個或者幾個大腦負責決策，大家按部就班執(zhí)行的路數，是沒法應付這種變化的，只有充分激活個體，激勵眾多大腦一起運轉，才能跟得上節(jié)奏。
也只有激活個體，你的企業(yè)組織才能適應社會價值觀的多元化趨勢。在多元化時代，人們期待更多的自由、自主，不會在某個組織里服務到退休。比如很多管理者抱怨，90后、95后員工越來越難管了，就是這種價值觀的必然結果。這個時候，只有充分激活個體，讓每個人得到更多施展才能、收獲成就感的機會，才能將員工的能量釋放出來，將想法各不相同的眾多員工整合起來。
上面說的都是組織變革、激活個體的必要性。而互聯網技術的發(fā)展，又為這種變革提供了可行性。如果你從技術視角來看，傳統(tǒng)的組織模式，之所以設計成復雜的上下級層次結構，強調秩序和紀律，很多時候其實是技術條件局限，要想實現信息對稱，成本特別高。比如，要保證一條信息傳播給組織里的每一個人，最好的策略就是設計嚴密的層級，規(guī)定一個很嚴謹的流程，CEO指示高管，高管發(fā)布給中層，中層再傳達給員工，努力保證不走樣。
但是現在有了互聯網，互聯網最大的優(yōu)勢就是提高信息的傳播效率，大幅度降低了傳播成本。就算是幾十萬人的大公司，有什么需要通知的信息，也能在很短的時間里傳達給每一個人，而且還能盡快得到反饋。這樣，一個組織如果再維持原來的層級結構，就沒什么價值了。所以，在新的技術條件和信息結構下，應該有新的組織模式。
上面說的是第一個重點，為什么說個體時代正在崛起，所以組織需要變革。在這個強調個性、崇尚個體價值的新時代，組織要主動變革、激活個體，才能將個體的創(chuàng)造力釋放出來，適應客戶需求和商業(yè)世界的變化，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時，互聯網技術又為變革提供了可行性。
那么，能夠適應互聯時代的企業(yè)組織，應該是什么樣的呢？下面我們進入第二個重點，互聯時代企業(yè)組織的特點。
這個時代企業(yè)組織的特點，如果用一個關鍵詞來概括的話，那就是共生。也就是組織與個體互助互利，互相支持。對企業(yè)組織來說，組織變革的根本目的，就在于適應這種共生關系，更多地激發(fā)個體的主動性與積極性。
這種共生關系，是傳統(tǒng)時代前所未有的。前面我們說過，傳統(tǒng)時代是雇員社會，你我都是組織的雇員，個人價值服從于組織價值。個人要實現個體目標，需要依賴組織。你需要從自己所工作的單位獲得收入，獲得福利保障，獲得社會認同與尊重。個體與組織的關系，主要體現為個體對組織的依賴。
但是，在我們這個全新的互聯時代，個體對組織的依賴在變少，而組織對個體的依賴好像越來越多了。這表現在兩個方面：一方面，你的職業(yè)變化越來越頻繁，就業(yè)方式也越來越多元化，你不用十幾年二十年待在一個單位變老，甚至你都不需要有單位。另一方面，組織要不斷創(chuàng)新，適應新的技術和商業(yè)模式，要在競爭中不被潮流拋棄。原先那種靠幾個大腦高瞻遠矚，然后大家埋頭苦干的路子也走不通了，必須把大家的活力、熱情和創(chuàng)造力都激發(fā)出來。
陳春花教授認為，在這個時代，組織不能像以前那樣忽視個體，不能簡單地要求個體服從組織。組織要做的事情，是通過有效的變革激發(fā)個體，尋找組織目標與個人目標的連接點，最大限度地爭取個體的合作與支持。
概括起來說，互聯時代企業(yè)組織的基本特點，就是與個體共生，努力激發(fā)個體，爭取個體合作；這樣的組織應該是一個信息共享平臺，這個平臺應該具有開放性和協(xié)同性，并且能夠給每個個體帶來幸福感。
先來介紹一下這個平臺，互聯時代的企業(yè)組織，必須變成信息共享的平臺。剛才我們說過，互聯網技術的進步，能幫助消除組織內部的信息不對稱。這樣一來，以前那種由管理層壟斷信息、通過復雜的上下層級來傳遞信息的安排，就變得沒有意義了。這就意味著，組織可以變得更加扁平化，可以向更多的人開放信息權限，內部的信息交流也可以變得更加通暢。組織順著這條路往下走，會變成什么樣呢？就會變成一個信息高度對稱、充分共享的平臺。在這個平臺上，每個人都可以掌握充分的信息，你知道的不僅僅只有你自己崗位的這點事兒，你還可以很容易地知道，公司想干什么，老板在想什么，市場在發(fā)生什么。而你的主意和想法，也會更加容易地被老板知道。這樣一來，大家一起發(fā)揮聰明才智，為了公司的目標努力，就有了更加充分的條件。同時，在這樣一個信息平臺中，日常的信息交流非常充分，有利于讓你和同事加深了解，增進信任。每個人都有權獲得充分的信息，也可以讓每個人得到。這些都有利于在組織內部更好地激發(fā)個體活力。
書里舉了個例子，就是華為的鐵三角模式。以前，華為在響應客戶需求的時候，采取的是傳統(tǒng)的客戶經理制。客戶經理一個人面對客戶，收集到需求之后，要通過內部流程的層層關卡，從不同部門呼叫后方支持，不僅效率低下，而且常常陷入扯皮內耗。后來，華為經過反思，設計了一種集團作戰(zhàn)的鐵三角模式，由一名客戶經理、一名負責提供解決方案的專家和一名負責向客戶交付產品服務的專家，三人組成一個小組，共同面對客戶。三人目標高度一致，信息充分共享，共同為客戶解決問題，這就提升了服務客戶的效率。華為的這個鐵三角，就是一種基于信息共享的小型戰(zhàn)斗平臺。
再往下分析一步，互聯時代的企業(yè)平臺，在信息共享的功能之外，還應該具備什么特性呢？還應該具備開放性，這意味著，互聯時代的企業(yè)組織必須打破原有的內外界限。以前的企業(yè)不論大小，其實都習慣把內部結構切成規(guī)整的條條塊塊，有的叫部門，有的叫分公司，有的叫事業(yè)部，萬變不離其宗。結構固定下來，大家各司其職，當然有它的好處，但過分的固化，往往會導致僵化。僵化有兩宗罪，一是難以適應市場和客戶瞬息萬變的需求，二是會忽視員工的個性，無法激發(fā)個體的活力。
例如，你在技術部門干活，但你對銷售也很感興趣。在傳統(tǒng)的固化結構中，你的這點興趣對公司毫無價值，公司不可能專門把你調去銷售部門。不過，到了互聯時代，企業(yè)組織可以通過廣泛設置非正式的、虛擬性的組織，來打破原有結構的界限，彌補固化的缺陷。這一方面回應了市場需求，另一方面也充分激發(fā)了個體的活力。
陳春花教授在新希望公司任職的時候，曾經設計了一個叫做“新創(chuàng)E”的組織。這是公司的創(chuàng)新事業(yè)平臺。這個平臺跨越部門和層級界限，從最底層員工一直連通到決策層。雖然是虛擬組織，但卻擁有充足預算和規(guī)范流程。不管你是什么崗位、什么工種，只要有創(chuàng)意，有點子，都可以通過線上或線下渠道向平臺提交。平臺篩選之后，如果覺得你的創(chuàng)意有價值，會為你提供資金支持，協(xié)調公司內外各種資源，幫你將創(chuàng)意一步步變成產品。結果，平臺上線四個月，就收集了一千多條創(chuàng)意，其中不少最終成功落地，變成了公司創(chuàng)新的重要發(fā)動機。
除了打破內部界限之外，企業(yè)也必須打破外部界限，向客戶、產業(yè)鏈上下游等利益相關者敞開大門，在更大的范圍內整合資源，爭取合作，形成生態(tài)鏈。舉例來說，以前的企業(yè)，如果想得到一個牛人的幫助，基本上只有雇傭他這一條路。但是現在就不同了，你可以聘請他做外部專家，可以通過工作項目外包的方式和他合作，辦法多得是。歸根結底，要打破高墻，面向世界，爭取更多合作。這個方面的典型案例，我們就要說到淘寶。淘寶已經不再是一家單獨的企業(yè)，而是一個沒有邊界的生態(tài)體系，囊括了億萬家工廠、賣家和客戶，大家合作共生，這就是開放性商業(yè)模式的典范。
除了開放性，平臺還應該具有協(xié)同性，能夠用新的方式把組織成員有效連接，發(fā)揮充分的合作和協(xié)同效應。我們在前邊說過，互聯時代的組織成員，獨立性非常強烈，依靠傳統(tǒng)手段是不管用了。那怎么辦呢？
陳春花教授認為，有兩點十分重要，第一點是流程重組，通過優(yōu)化流程，引發(fā)成員對于組織的興趣，同時為個體提供足夠的幫助，讓個體為組織加倍貢獻力量。
說個案例，韓國三星公司為了優(yōu)化和上游原料供應商之間的協(xié)同，開發(fā)了一套專門的信息系統(tǒng)，向分散在世界各地的中小供應商隨時通報自己的生產計劃。這樣一來，供應商就可以根據三星生產的實際需求，精準地安排原料庫存，避免缺貨和過度囤貨。這套系統(tǒng)看上去是三星出錢幫供應商提高管理水平，降低成本，但反過來看，供應商原料管理水平提高，就能夠更好地保證三星的生產鏈條，避免因原料短缺影響產能。同時，供應商降低了成本，從三星那里享受了信息共享、互利共贏的好處，和三星之間的合作關系也會更加緊密。
除了流程重組，還有一點，就是目標導向，讓更多人充分認識和了解組織目標，參與從制定目標到實施目標的全過程，就能使得組織目標和更多人的個人目標捆綁在一起。比如，沃爾瑪創(chuàng)造了一種叫作聯合工作會的獨特模式，將公司核心高管、大量店長、采購物流營銷等職能條線的負責人，定期聚集一堂，打破分工界限，讓他們充分討論，形成共同目標，然后再各司其職，明確自己在目標中的具體任務，做出承諾，著手操作。這是沃爾瑪長期在行業(yè)保持領先地位的重要法寶。
一個好平臺，光有開放性和協(xié)同性還不夠，它還應該給個體帶來幸福感。這一點非常好理解。從前的企業(yè)組織容易忽視個體，把人看成是一顆螺絲釘。而互聯時代的組織，想要激發(fā)個體活力的話，就必須將員工看成一個活生生的人。很多研究表明，員工在充滿幸福感和獲得感的環(huán)境中效率更高，也更容易發(fā)揮創(chuàng)造力。企業(yè)怎么才能打造一個有幸福感的環(huán)境呢？第一，它應當拿出足夠的資源，為員工提供支持，不僅支持工作，也要為員工個人、家庭生活提供福利和幫助。第二，它還應當激發(fā)員工的主人翁意識。讓員工像主人一樣參與決策、體現自身價值，可以為員工帶來巨大的心理幸福感。舉個例子來說，星巴克有個理念，叫作“沒有員工、只有合伙人”。為了激發(fā)員工主人翁意識，它除了提供行業(yè)內比較高的工資和全員醫(yī)療保險之外，還在行業(yè)里率先啟動了全員持股計劃。就算你是兼職員工，只要累計工時達到標準，也可以獲得一點股權。你的股權可能只有一小份，但它給你帶來的，成為自己企業(yè)主人的那種感覺，是工資換不來的。
上面說的是第二個重點，互聯時代的企業(yè)組織，應該是什么樣子的。這個時代企業(yè)組織的基本特性就是與個體共生，努力激發(fā)個體，爭取個體合作；這樣的組織應該是一個信息共享平臺，這個平臺應該具有開放性和協(xié)同性，并且能夠給個體帶來幸福感。
那么，如何完成組織變革，將企業(yè)打造成這個樣子呢？下面我們進入第三個重點內容，要實現激活個體的組織變革，應該做什么？
不同行業(yè)不同企業(yè)，打法肯定千差萬別。不過，陳春花教授總結提煉出一套組合拳，先要實現領導者變革，解決自己的問題；然后找到牛人，解決幫手問題；最后打造文化氛圍，解決整體問題。
先說變革領導者。組織變革必須先從領導者的變革做起。領導者不僅需要徹底轉變思路，認識到激活個體的重要性，而且要做出實實在在的努力，甚至主動放棄一些原來集中在自己手里的權力和利益，給個體活力釋放創(chuàng)造條件。要不然，組織變革就是一句空話。
領導者的變革應該怎樣做？首先是要轉變思維模式，勇敢地離開原有的舒適區(qū)，不斷向自己挑戰(zhàn)。回想一下IBM的轉型史。IBM發(fā)明了個人電腦PC機，長期稱霸電腦硬件市場，獲取了豐厚利潤。不過，IBM的領導者很早就認識到了將寶押在硬件市場上的危險，連續(xù)幾任CEO不斷自我挑戰(zhàn)，1993年郭士納開始轉型電子商務，2002年彭明盛全面轉向服務領域，并在2005年將PC業(yè)務賣給了聯想，避開了像諾基亞一樣的衰落命運。而今天，這家百年老店還在不斷轉型。除了自我挑戰(zhàn)之外，領導者還要成為布道者，不斷提示你的手下，不能安于現狀、高枕無憂，危機可能就在前面路口。同時，領導者還要堅忍不拔，敢于面對沖突，長期堅持，才有可能帶領組織成功實現變革。
再牛的領導者，也不能單打獨斗，所以你還需要牛人幫助，幫你啟發(fā)思路，將你的戰(zhàn)略執(zhí)行到位。互聯時代的牛人是什么樣的人呢？陳春花教授提醒你，這種牛人不是簡單的能人概念，他們具備三方面的鮮明特質，一是不固守經驗，二是敢于創(chuàng)新、并且承擔責任，三是強調自由、但注重價值實現。你的HR戰(zhàn)略，應該是尋找牛人、培養(yǎng)牛人、使用牛人、為牛人發(fā)光發(fā)熱創(chuàng)造條件。不過有一點你得特別注意了，牛人不見得只能當員工來用。陳春花教授就碰到過這樣的情況，有一次，她的人力主管抱怨，發(fā)現一個特別牛的人，但挖了三年都挖不來。陳教授就說，你得換個思路，想辦法和牛人合作就行了，不見得非得挖來呀。于是，思路一下子就打開了，公司給牛人設置了特殊的顧問職位，鼓勵牛人放手大干，結果收獲奇效，解決了很多棘手問題。而且由于公司給的資源和支持足夠，牛人干著干著，在公司這頭投入的時間精力越來越多，到最后雖然形式上不是全職，實際上和全職也沒多大差別了。
說完人的問題，再說文化的問題。本書認為，組織要推進變革，應該打造一種激發(fā)個體的文化氛圍，以推動個體建立主人翁意識，積極擔當責任、發(fā)揮創(chuàng)意、獲得成就。這種文化氛圍的基礎，是員工對組織的充分融入，充分信任。而要建立信任，光靠喊口號是不行的，關鍵是要讓員工感受和分享改變帶來的好處，所以需要從激勵和分享做起。舉個華為的例子。華為懂得和員工談激勵，光喊口號不給錢，那就是耍流氓。新員工入職，別的企業(yè)都給5萬，華為敢給10萬。它認為，只有多花這5萬，讓你覺得付出有所回報，才能夠把你的干勁真正激發(fā)出來。經濟形勢不好了，大家普遍降薪水，華為不僅不跟風，還倒過來漲錢。因為它認為，越是艱難時刻，越是需要你絞盡腦汁拼盡全力，就越是需要給予足夠激勵。華為還不僅僅是薪水高，它還有一套員工持股制度，98%以上的股份都是員工的。這樣一來，不用喊口號，你也會有主人翁意識，也會全身心投入工作。
總結一下這一部分，要實現激活個體的組織變革，有三個努力的方向，一個是組織者的變革，轉變思維模式，居安思危；一個是學會跟牛人協(xié)作，還有一個是營造能激活個體的企業(yè)文化，推動每個員工建立主人翁意識。
好了，講到這里，這本書的主要內容就講得差不多了。讓我們來回顧一下：
首先我們講了，為什么說個體時代正在崛起，所以組織需要變革。變革可以幫助企業(yè)釋放個體創(chuàng)造力，適應新商業(yè)模式和客戶需要，適應價值觀多元化，保持市場競爭力；互聯網技術進步為變革創(chuàng)造了條件。
然后我們講，互聯時代企業(yè)組織基本特點是與個體共生。組織應該是一個信息共享平臺，這個平臺應該具有開放性和協(xié)同性，并且能夠給個體帶來幸福感。
最后我們介紹了推進組織變革的一套組合拳，通過領導者變革解決自己的問題，通過尋找牛人解決幫手問題，最后打造文化氛圍，解決整體問題。
既然組織要不斷變革，有沒有確定的方向呢？陳春花教授認為，未來的組織，要變成水一樣的組織。我們都知道，水是沒有形狀的，具有無限的可能性。水一樣的組織呢，就是沒有固定的結構，但是組織里的成員有共同的訴求和目標。在做某件工作時，別人更專業(yè)，你要服從別人；在做另一件工作的時候，你更專業(yè)，別人會服從你。這樣的組織才能最大程度地激發(fā)個體的活力。
撰稿：汪恒
腦圖：摩西腦圖工作室
轉述：孫瀟
