制造型企業MBK 績效管理系統的運用
2009-7-28 17:10:57 人力資源管理 2009.5 田大洲
案例:
A企業成立于2006年，是一家位于沿海地區的生產制造企業，其訂單大部分來自海外。在建立之初，公司老板憑借海外背景獲得大量訂單，使得公司規模迅速增加，從最初的200人，不到一年時間增加到800人。隨著公司規模的增加，一系列管理問題開始出現，突出表現在內部相互扯皮、人才流失嚴重、工傷事件時有發生、員工士氣低落等，而且企業產品的質量下滑，客戶滿意度下降。進入2007年，國際國內經濟形勢發生了變化，訂單量開始遞減，而且從08年1月開始，《勞動合同法》的實施將給企業的經營帶來更大的不確定性。因此企業決定轉變經營思路，向管理要效益。公司高層決定以績效管理作為企業管理體系重建的切入口，于是成立績效管理項目小組，設計了一種新型的績效管理系統—— 。
管理系統分析:
MBK 績效管理系統的特征
在建立績效管理系統之初，公司高層對它的總體把握是必須包含以下特征：
（1）、具有戰略導向；（2）、具有系統論的理念；（3）、體現以人為本的原則
新型的績效管理系統 ：吸收與綜合了以目標管理（MBO：management by objects）為原則、平衡記分卡（BSC：balanced scorecard）為維度、關鍵績效指標（KPI：key performance indicator）為技術、以及360度考評等理論與方法優點的基礎上建立起來的。
績效管理體系的構成
MBK績效管理系統由三個子體系構成，即績效指標體系、考評運作體系和結果應用體系，具體見圖1。
圖1： 績效管理系統的主要構成以及在人力資源管理系統中的位置
一、績效指標體系
MBK 的績效指標按照重要性和來源的不同分為：
1.關鍵績效指標（KPI）：“關鍵”的含義是指KPI所對應的內容是企業在某一階段戰略上要解決的最主要問題，因此KPI，尤其是企業層面的KPI來源于企業的戰略目標或年度重點工作計劃。 借助于平衡記分卡建立KPI指標，并且運用BSC的戰略地圖等工具將KPI分解，因此所有層面的KPI均含有財務、流程、學習與客戶等四個方面內容。
2.崗位職責指標（PRI：position responsibility indicator）：崗位職責指標是根據部門和崗位的說明書中“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標，這些指標所對應的工作內容大多是日常事務。如果崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，將之劃為KPI的范圍。
3、工作態度指標（WAI：work attitude indicator）
工作態度是工作能力向工作業績轉換的“中介”，WAI與其他考評項目的區別是：不管崗位高低、能力大小，其考評內容都是相同的，即考評重點都是工作的認真程度、責任度、努力程度、積極性，是否忠于職守，是否服從命令等。
4、崗位勝任力指標（PCI：position competence indicator）
崗位勝任指標是針對員工為完成崗位工作所應具備或者達到的能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標通過崗位勝任力模型（Competency Model）獲得。
5、否決指標（NNI：No-No indicator）
否決指標是A企業根據實際情況設定的較為特殊而關鍵的指標，其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好，將給企業帶來直接且嚴重的后果，比如安全問題，雖然公司追求的是利潤，但是一旦出現安全問題，將會給員工人身安全、企業財產帶來無法挽回的損失。所以A企業將安全生產作為否決指標——如果某部門某員工在安全工作上出現問題，則直接否決其本考核周期或年度所有工作成績，相應地該部門主管負領導責任，其考評成績為零，本部門的績效獎金為零。
二、考評運作體系
MBK的考評運作體系包括考評組織體系、考評方式方法與考評程序、考評信息處理系統以及績效管理制度的建立等內容。
在構建考評體系時，A企業確定了以下原則：一是要將組織績效與個人績效相結合，突出公司一貫奉行的集體意識和團隊合作精神；二是將傳統的考評方式與360度考評方式相結合；三是注重企業績效信息的收集，為各部門以及員工的成長收集信息。
1、考評組織的建立
為保證 績效管理的正常運行，A企業成立了績效管理委員會。委員會作為企業績效管理的最高權力機構，由企業領導班子成員和財務部、人力資源部、戰略部以及核心業務部門的負責人組成。委員會下常設績效管理小組，具體負責日常的績效管理工作，由戰略部、財務部、人力資源部相關人員組成。
2、考評方式與方法
（1）考評方法
的績效“考評”分為兩種方法，即考核與評議。考核即“考量＋核算”，是針對定量化的指標所采用的考評方法，各級KPI采用這種考評方法。 評議是“評價+議論（討論）”，是對難以量化的定性指標而采用的考評方法，具體操作方法類似于小組討論，由幾個考評者對被考評者的定性指標進行討論，根據一致意見確定績效水平，各級PRI都采用這種考評方式。
（2）考評方式
主張采用360度的考評方式，雖然360度考評存在費時、費力等方面的不足。但是通過360度考評得到的信息更全面，更準確，可以減少個人偏見及評分誤差，而且考評多維度的反饋信息能夠幫助員工增強自我意識和自我管理效能。
（3）考評流程以及考評周期
考評的內容不同，考評流程也不同。對KPI的考核采取自上而下的順序，而對PRI以及PCI的考評，則采取自下而上的順序。關于考評周期，A企業對KPI、PRI以及WAI主張月度考核，以便收集詳細的績效信息。為了克服360度考評帶來的大量信息問題，則需要信息管理系統，將所有的考評信息利用網絡平臺進行操作。
（4）不同績效成績的計算
在整個考評階段會出現不同形式的績效（成績），比如按照被考評對象不同有公司績效、部門績效、以及班組和個人績效；按照周期不同有月度、季度、半年度和年度績效等；還有針對考核內容的KPI、PCI、PRI成績等。而某個被考核對象完整的考評成績是上述幾種成績的組合，不同的績效成績的計分方法、計算方法也不相同。
三、結果應用體系
結果應用體系是 的收尾部分，同時也是人力資源管理其他子系統正常運行的基礎和依據，主要是根據績效考評的結果開展各項管理工作，具體表現在人事調整、員工激勵、培訓開發、員工流動、兌現薪酬，乃至勞動關系的調整等。
體系建立與實施效果:
根據戰略管理的要求和 各體系之間的關系，A企業設計了如下步驟建立績效管理系統（見圖2）。
前期準備工作
前期準備工作主要有：明確企業的戰略目標、工作分析以形成工作說明書、在工作分析的基礎上進行崗位勝任力模型設計，這些工作主要是為設計績效指標體系而準備的。
指標體系設計
首先要根據企業戰略目標，從BSC的角度設計企業層面的KPI，然后運用戰略地圖、任務分解矩陣、石川圖（魚骨圖）等方法將企業KPI分解到部門、班組以及崗位；根據企業年度重點工作任務、結合行業特點，總結企業否決指標（NNI）；根據工作說明書設計各部門、班組以及崗位的崗位職責指標（PRI）；根據崗位勝任模型設計崗位勝任力指標（PCI）；再根據崗位的不同，設計各類人員的工作態度指標（WAI）。由此組成了整個企業的績效指標體系。
在建立KPI時，A企業嚴格遵循了SMART原則，即明確性(Specific)、可測性(Measurable)、可達成(Attainable)、相關性(Relevant)以及時限性 (Time-based)原則；為了便于考核，所提煉的每一個KPI均包含編號、名稱、定義、設定目的、責任崗位、數據來源、計算方法、計分方式、考評周期等內容。在所有KPI設計完畢后，把所有的KPI匯總成KPI庫，企業在做戰略規劃部署時，可以根據實際需要從KPI庫中抽取相關指標對戰略的實施進行跟蹤。
圖2 績效管理系統設計的步驟
運作體系設計
主要內容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關考評工具的設計、考評流程的設計等。重要的是績效管理委員會的建立，最關鍵的是確定委員會的成員以及委員會的工作職責與權限。
考評結果應用體系設計
將績效考評結果與人力資源管理系統的其他工作環節相結合，體現在績效考評結果與培訓、薪酬以及人員配置等工作的關系。在構建過程中，A企業針對考評運作體系的內容重新設計了“基于績效考評的培訓辦法”、“基于績效考評的晉升辦法”以及“基于績效考評的部門和個人獎金計算辦法”等，作為對原有相關制度的完善和補充。
制定績效管理制度
將企業所有與績效管理相關的工作系統化、制度化為《A企業績效管理制度V1.0》，以保證管理工作的順利開展，并不定期根據出現的問題進行修訂。
績效管理系統的維護
《A企業績效管理制度V1.0》規定績效管理委員會與人力資源管理部要適時追蹤系統運行情況。在系統維護過程中，定期設計《績效管理診斷問卷》對 的指標體系、運作體系以及考評結果應用體系的運行情況進行全面調查，并提交調查報告和調整方案。
A企業在 系統建立后，其效果開始體現：首先是在推行項目的過程中員工精神面貌發生了根本的改變，開始注重工作細節；兩個考核周期后，相互扯皮現象銳減，公司產品內檢和外檢的合格率大幅度提高，有的月份竟然達到了100%，客戶滿意度也得到了很大提高；從系統開始實施，公司核心員工沒有一人離職；在系統實施半年后進行的《員工滿意度調查》也得到了理想的結果，員工對公司充滿了希望。這說明系統在A企業的實施確實達到了預期效果。
結論及其經驗:
好的管理理論、管理方法、管理模式的價值很大程度上在于其科學性和操作性，另外可復制性也是必不可少的，MBO、KPI、BSC等無一不有此特點。從A企業的案例可以看出， 也具有可復制推廣的特點，任何企業都可以利用它提升自己的管理水平。
需要注意的是，企業在建立 之前需要審視自己的管理狀況、人力資源管理水平以及員工素質情況。從圖1可以看出 績效管理系統的需要一系列前序工作，比如清晰的經營宗旨、理念以及戰略體系，完備的工作說明書以及崗位勝任模型等，考評運作體系的建立還需要信息管理系統、網絡平臺的建設等，所以企業在建立之前需要盤點這些工作是否完備。當然企業也不必拘泥于形式，比如：A企業沒有崗位勝任模型，但通過工作說明書大體總結出了員工的PCI；在 實行之初，A企業沒有建立網絡平臺，而是通過適當減少考評頻率的方式進行360度考評，在購買專業的績效管理軟件后才恢復了月度考評。最重要的是績效管理的精髓必須包涵，那就是戰略導向、以人為本、系統論以及利用MBO、BSC、KPI以及360度考評的理論與思想。
企業也可以請外部機構（管理咨詢公司）構建 。不管是自己構建還是請外腦幫忙，都需要把建立 當作項目來推行，這當然少不了初期的宣傳、培訓以及全員發動，更少不了公司高層的大力支持。還是以A企業為例，在決定建立績效管理系統之初，就成立了績效管理項目小組，而且還從當地大學聘請了管理學教授從 系統的開發到相關知識的培訓，提供全程顧問服務；在推行的兩個月內進行了大量的宣傳與培訓工作，全體員工平均受訓時間3小時；在績效管理推行階段，項目小組還編寫了《 宣傳手冊》在全公司進行了集中培訓和學習。所以系統推行的過程非常順利，也收到了很好的效果。
(作者單位:首都經濟貿易大學)
