一、什么是目標管理
管理學家們曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗。試驗內(nèi)容是把二十個學生分成兩組進行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學生，不規(guī)定任何目標，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人首先定一個標準，比如要摸到1．60米或1．80米。試驗結束后，把兩組的成績?nèi)拷y(tǒng)計出來進行評比，結果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標的第二組的平均成績要高于沒有制定目標的第一組。摸高試驗證明了一個道理：目標對于激發(fā)人的潛力有很大作用。
說了不少目標管理，但目標管理到底是什么?其實很簡單。目標管理就是將公司的總體戰(zhàn)略按照公司—部門一團隊—個人的順序逐級分解并具體化，使所有員工的努力都集中到目標上，用最適當?shù)姆椒ā⒆疃痰臅r間、最少的費用取得最佳的效果，進而實現(xiàn)組織的目標。
一則流行的寓言對目標管理進行了更為形象的闡述：有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠他們在做什么?三個石匠有不同的同答：
第一個石匠同答：“我在養(yǎng)家糊口，混口飯吃。”
第二個石匠同答：“我在做最棒的石匠。”
第三個石匠回答：“我在蓋一座教堂。”
如果用目標管理來衡量三個石匠，我們會發(fā)現(xiàn)第一個石匠自我期望太低，對于他的工作質(zhì)量，我們無法保證，因此不是公司所需要的。第二個石匠的自我期望太高，可能是個特立獨行的人，只在乎自己的水平，而不考慮其所作的工作對于整體建筑的影響，管理人員有可能無法與之很好的溝通。第三個石匠的目標才是企業(yè)的目標，他的自我啟發(fā)的意愿和行為才會與企業(yè)對目標的追求形成合力。
簡而言之，日標管理就是以目標為紐帶。統(tǒng)一上下級的工作方向，通過上級的工作引導和下級按照計劃的努力實施，達成組織期望。它對于管理者而言，是如何有效地與下屬進行工作指導、工作交流。對于員工而言，通過親身參與目標的設定，實現(xiàn)自我控制，并努力完成工作。
二、目標管理的特點和功效
與傳統(tǒng)管理方法相比，目標管理給我們帶來不同的管理思路：
傳統(tǒng)管理的特點：利潤最大化是唯一的目標；公司發(fā)展中遇到的問題是管理的動力；管理是一種固定活動，強調(diào)規(guī)則、程序和制度。管理就是執(zhí)行規(guī)章制度，好的管理就是嚴格執(zhí)行規(guī)章；利用懲罰性措施來鞭策員工；管理類型屬于聽命式；關注過程，側重細節(jié)；適用于程序化工作。
與具有如上特點的傳統(tǒng)管理相比，目標管理的特點是：利潤是實現(xiàn)一系列目標的結果之一，而不是唯一目標；公司所有的工作都是為了更好地實現(xiàn)目標；管理是一種學習的過程。規(guī)章是手段，而不是目的。管理是要通過引導和約束，實現(xiàn)組織目標；員工的自我約束、重視自我發(fā)展和自我價值的實現(xiàn)；管理類型為參與式、啟發(fā)式；關注結果，側重對工作的規(guī)劃與執(zhí)行；適用于知識性員工。
目標管理的引入，可以幫助我們達成以下目的：
1．推動公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營的方針的執(zhí)行，對每個員工的日常工作超到導向和激勵作用。
2．讓最高層管理者清晰地了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作情況，并使管理者能夠及時診斷經(jīng)營中出現(xiàn)的問題并采取措施。
3．使經(jīng)營者能夠關注那些公司的業(yè)績有最大驅(qū)動的經(jīng)營方面。
4．兼顧短期與長期目標。目標管理，并不是完全拋棄以往的管理制度，而是幫助員工認識到自己的工作對他人工作的影響、對達成組織目標的重要性，認識到自己的工作在組織中的地位，將責任落實到每個員工身上。目標管理要求管理人員和員工一起，通過對組織目標的分析，尋找和判斷達成目標的關鍵因素，想方設法加以實現(xiàn)，因此它更注重管理人員對員工的工作指導，更注意培養(yǎng)員工的主動性、自覺性、思考性、計劃性和執(zhí)行力。因此目標管理過程中，要遵循以下原則：
1．目標明確：以公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營及財務目標為基礎，富有挑戰(zhàn)性，又能被考核者認同。能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正。
2．業(yè)績透明化：通過上下質(zhì)詢，達到目標和考核辦法的透明；業(yè)績審核公平、坦誠、全方位，系統(tǒng)客觀。
3．管理系統(tǒng)化：以系統(tǒng)的業(yè)績管理為中心。一年中多次進行業(yè)績審核，起到監(jiān)督和鞭策作用。考核既對結果，也看過程。
4．結果的落實：目標及考核落實到每個人。同時目標是否達成將與員工的個人收益相結合。
三、目標管理的實施過程
一般可分為如下幾個階段：
1．前期準備。員工的培訓與學習，以及通過企業(yè)優(yōu)、劣勢的分析和政策環(huán)境的調(diào)查，明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。這一階段是保證目標管理得以有效實施的前提和保證。
2．目標的設定與分解。制定企業(yè)總體目標，并將其分解成各部門的分目標、個人目標，形成各部門各崗位的關鍵指標體系。目標分懈完畢，要進行嚴格的審批和簽署，各級人員做出書面承諾。這一過程中要注意以下幾點：
(1)在制定目標時，應該遵循SMART原則。Speeific：目標必須是可確定的，是具體、明確的。Measurable：目標是可以衡量的，具有標志性的事例或數(shù)字能夠證明。
Acceptable：目標應該獲得上下級的認同，達成契約。Realistic：目標經(jīng)過員工的努力是可能實現(xiàn)的。TimeIndication：目標的達成要有時間期限，不允許推延。
(2)在目標設定時，還應遵循以下原則：
1)下一級的目標必須與上一級的目標保持一致方向，即部門服從公司、團隊服從部門、個人服從團隊。由上到下越來越具體。
2)目標要合理并具有挑戰(zhàn)性，不能過于理想，使絕大部分人都完不成，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家不用努力就可以輕松完成。
3)目標要和員工的崗位相匹配，什么崗位就應該完成相應的任務，原則上崗位越高，承擔的責任越大，目標實現(xiàn)的難度也就越大。
4)目標考核的是工作的結果而不是過程。
5)目標應該針對工作中的主要內(nèi)容，強調(diào)工作的關鍵點，其他與工作核心目標無關的可以不必列入。
6)目標不是越多越好，原則上可在4—7個之間。
7)目標的設定與員工的個人收益和發(fā)展密切相關，因此應該鼓勵職工積極參與目標的設定，盡可能把目標分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄?br style="PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-TOP: 0px">3．目標控制。目標管理強調(diào)自我控制、民主管理，同時積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關鍵。在設定了目標后，必須形成有效的目標管理計劃，而不是放任下屬自行工作，即為了實現(xiàn)目標所要采取的具體工作。
(1)行動計劃是否有助于實現(xiàn)目標。
(2)提供行動的時間表。計劃幫助管理人員制定目標的階段內(nèi)時間進度。
(3)行動計劃提供了一種監(jiān)督手段，行動計劃應包括具體的行動步驟和時間表，可以使管理人員能夠確定執(zhí)行人是否按照計劃推進工作。
(4)確定所需要的資源。
4．目標評定與考核。一年內(nèi)，將進行多次的定期評估、反饋，上下級一起及時總結目標執(zhí)行過程中的成績與不足，發(fā)現(xiàn)行動計劃在執(zhí)行中遇到的問題，尋求解決辦法，以此完善下一個目標管理過程。
5．激勵與獎懲。
(1)個人目標是否達成將于個人的薪酬、升遷、培訓等收益以及個人的職業(yè)發(fā)展相掛鉤。
(2)同時，個人收益與公司、部門的業(yè)績掛鉤。公司和部門業(yè)績越好，個人的實際收益越大，相反則收益越少。公司會根據(jù)員工業(yè)績完成情況，按照一定比例在部門內(nèi)部進行優(yōu)良中差等級排隊；部門業(yè)績完成越好，部門內(nèi)受正向激勵的比例越高，受負向激勵的比例越低；反之則受正向激勵的比例越低，受負向激勵的比例越高。
(3)對于優(yōu)秀者，公司將給予表揚和獎勵，對于完成不理想者，將給予工作幫助和指導。對于經(jīng)過幫助，業(yè)績?nèi)匀粺o法提升者，將被淘汰。
四、目標管理應注意的問題
1．目標管理不是萬能鑰匙，不能解決所有的問題，我們要從系統(tǒng)的角度對目標管理進行補充、完善和修正。工作的改進不是簡單的工作投入的加大，而應該是工作思路的創(chuàng)新、工作流程的改進、工作手段的優(yōu)化。
2．目標管理的引入，是強調(diào)全體員工有一個共同的努力方向，每個人都要承擔起自己的責任。
3．注重管理內(nèi)涵的改變。管理人員不只是管、不是一味地喊1：3號、下指標、處罰，更要承擔起工作指導、績效反饋的責任，幫助員工改進工作；相對應員工不是機械地完成工作，而要承擔起對工作的責任，不斷學習，不斷通過努力改進工作。
4．目標管理本身就是一個不斷適應、不斷修正的過程，因此針對采用目標管理后可能出現(xiàn)一些問題，應該通過各種方法進行補充和完善，以下舉例說明：
可能出現(xiàn)的問題： (1)指標制定、分配隨意性大，不科學、不公平，不能與崗位腰配。出現(xiàn)不同崗位同一指標，或相同崗位指標難度、廣度不同，部門差異大； (2)管理人員只分解目標、催促、考核、處罰，不提供工作指導和協(xié)助。或是考核時才反饋，中間放羊。管理人員只關注短期效益和最終結果，忽視人員培養(yǎng)； (3)工作分配迅速由低績效員工向高績效員工轉(zhuǎn)移，造成高績效員工工作壓力大，沒有時間學習和成長；(4)數(shù)據(jù)來源問題：考核數(shù)據(jù)由自己提供，缺乏客觀性，可能使目標管理退化為自我評審； (5)目標完不成時，推卸責任。個人自掃門前雪，莫管他人瓦上霜。只關心自己的指標，團隊合作、相互協(xié)作的意愿降低，拒絕承擔與考核目標無關的工作；部門為完成指標，盲目擴張，加大人員投入，進行人海戰(zhàn)術。
五、與上述問題相對應的解決方法
1．部門內(nèi)公布個人指標，允許相互查詢；建立崗位說明書，突出任職的必備要求，明確崗位職責。
2．公布部門經(jīng)理的評價標準，建立上級、下屬、同事針對評價標準的考核；建立每月績效反饋制度，提高反饋的時效性。
3．通過工作統(tǒng)計與比較，平衡員工工作量；針對績效優(yōu)秀員工，建立長期培養(yǎng)計劃。
4．建立業(yè)務登記、投訴登記，實現(xiàn)統(tǒng)計工作的常態(tài)化，實現(xiàn)第三方數(shù)據(jù)收集。
5．績效目標除了業(yè)績類，還應包括行為類。
6．人員及崗位需求要經(jīng)過統(tǒng)一規(guī)劃和審核。