從泰勒制到海爾OEC
天下大事，必做于細(xì)
海爾的OEC像泰勒制一樣分解操作員的動(dòng)作，對任務(wù)的量化是下達(dá)指標(biāo)、考核工作質(zhì)量并實(shí)行獎(jiǎng)懲，從而奠定了海爾的管理風(fēng)格：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒。嚴(yán)，即嚴(yán)格要求，“日日清”工作法要求所有的體系，所有的員工必須嚴(yán)格按規(guī)定的內(nèi)容、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)逐日進(jìn)行清理，
對工作中的成績與缺陷嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。細(xì)和實(shí)，即分工細(xì)、責(zé)任實(shí)。“日日清工作法”在對所有的物和事進(jìn)行分解中，強(qiáng)調(diào)三個(gè)“一”，即分解量化到每一個(gè)人、每一天、每一項(xiàng)工作，都清楚地標(biāo)明責(zé)任人與監(jiān)督人，有詳細(xì)的工作內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，形成環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈。恒，即持之以恒。海爾認(rèn)為企業(yè)和每個(gè)員工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件難事，“日日清工作法”就是要通過每天的清理和總結(jié)，持之以恒地做好企業(yè)每天的各項(xiàng)工作，實(shí)現(xiàn)天天好的理想目標(biāo)。
許多企業(yè)對于這些羨慕不已，因?yàn)樗麄兊囊?guī)章制度不可謂無，也不可謂不嚴(yán)、不實(shí)、不細(xì)，但往往說在口頭上，寫在紙上，訂在墻上，就是落實(shí)不到行動(dòng)上。沈陽飛龍集團(tuán)就是一個(gè)很好的例子。
飛龍集團(tuán)總裁姜偉是“中國改革風(fēng)云人物”之一，1990年10月創(chuàng)辦企業(yè)時(shí)，注冊資金只有75萬元，第二年就實(shí)現(xiàn)利潤400萬元，1993年、1994年連續(xù)兩年利潤超過兩個(gè)億。這個(gè)靠飛燕減肥茶起家、延生護(hù)寶液發(fā)財(cái)?shù)拿駹I企業(yè)，資本積累速度決不亞于海爾，其“地毯式”廣告轟炸產(chǎn)生的品牌效應(yīng)一時(shí)間也不亞于海爾，可為什么1995年一遇上保健品市場下滑就一蹶不振?
1997年姜偉在閉門思過兩年后，歸納出二十大失誤。其中一大失誤是“管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)”：在六年的發(fā)展中制定了無數(shù)條規(guī)章和紀(jì)律，但這些規(guī)章大部分沒有嚴(yán)密的具體細(xì)則，沒有落實(shí)到具體責(zé)任人，導(dǎo)致有規(guī)難依的局面。實(shí)際上，在“飛龍”這種家庭色彩很濃的企業(yè)里，訂的制度不過是空話。驚變之后的姜偉有一條刻骨銘心的教訓(xùn)：法規(guī)的制訂僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實(shí)施細(xì)則和實(shí)施檢查細(xì)則。
老子早就說過:“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)。”在海爾，細(xì)節(jié)的重要在決策人的頭腦里簡直就是關(guān)鍵因素，可謂“成也細(xì)節(jié)，敗也細(xì)節(jié)”。張瑞敏在1996年海爾正在快速發(fā)展時(shí)還一再強(qiáng)調(diào):“目前，我們的一些中層干部目標(biāo)訂得很大，但工作不細(xì)，只在面上號(hào)召一下，浮浮夸夸，馬馬虎虎，失敗了不知錯(cuò)在何處，成功了不知?jiǎng)僭诤翁帲賱t不達(dá)。”他的行動(dòng)風(fēng)格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艱苦、周密的策劃工作，對過程還要進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。這與那種表面上氣勢很大，看似敢于拍板，實(shí)際缺乏周密策劃而導(dǎo)致失敗的公司領(lǐng)導(dǎo)人正好形成強(qiáng)烈反差。
海爾要求把生產(chǎn)經(jīng)營的每一瞬間管住。從生產(chǎn)到管理、服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)的控制方法盡管不同，卻都透出了一絲不茍的嚴(yán)謹(jǐn)，真正做到了環(huán)環(huán)相扣，疏而不漏。如海爾生產(chǎn)線的十個(gè)重點(diǎn)工序都有質(zhì)量控制臺(tái)，155個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)都有質(zhì)量跟蹤單，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)檔案，產(chǎn)品到用戶家里，如果出了問題，哪怕是一根門封條，也可以憑著“出廠記錄”找到責(zé)任人和原因。海爾的精細(xì)化管理與國際是接軌的，國際名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營流程要求每一個(gè)工藝環(huán)節(jié)、甚至每一個(gè)工位都能得到控制。
豐田公司就是這樣，非常重視細(xì)節(jié)。豐田認(rèn)為，許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都可能有85％的工人沒有在做工作。
● 5％的人看不出來是在工作。
● 25％的人正在等待著什么。
● 30％的人可能正在為增加庫存而工作。由于沒有對公司作出直接貢獻(xiàn)，豐田公司不把這類工作視為工作。
● 25％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。
有的人可能不同意這種論斷，但是，重要的是由此可以看出豐田公司非常重視細(xì)節(jié)，并且通過對執(zhí)行中的任務(wù)細(xì)節(jié)的重新設(shè)計(jì)以尋求大幅度提高效率。
追求卓越生產(chǎn)
任何人參觀海爾的生產(chǎn)廠房時(shí)，都會(huì)感受到海爾追求卓越的作風(fēng)。一個(gè)最好的體現(xiàn)是生產(chǎn)現(xiàn)場的管理。這個(gè)企業(yè)的現(xiàn)場管理水平之高令人叫絕。廠區(qū)內(nèi)每一塊玻璃都擦得一干二凈，地板亮得像面鏡子，機(jī)器設(shè)備無一絲灰塵；人們著一色淡藍(lán)海爾服，在崗位上聚精會(huì)神，見面時(shí)輕聲示意，車間里只聽見機(jī)器響動(dòng)，產(chǎn)品一臺(tái)接一臺(tái)上上下下，不聞任何喧嘩、躁動(dòng)。日本一家公司準(zhǔn)備在大陸投資，在考察了國內(nèi)60多個(gè)工廠后，拍板與海爾合作。事后，日本這家公司的老板說了一個(gè)極簡單的原因：他在參觀海爾公司的生產(chǎn)線時(shí)，趁人不注意摸了一下備用的模具，竟未見一絲灰塵，就憑這一點(diǎn)，日本老板用沒沾灰塵的手與海爾簽了合同。
兩位企業(yè)業(yè)務(wù)流程的研究者J·佩帕德和P·羅蘭說：“很大程度上是管理者和工人的思想意識(shí)決定著生產(chǎn)作業(yè)的狀況。如果你接受事情總會(huì)出差錯(cuò)的觀點(diǎn)，那么問題一定就會(huì)出現(xiàn)。”豐田在此是一個(gè)好例子。50年代，豐田公司徹底改造它的汽車制造方式時(shí)，為其生產(chǎn)系統(tǒng)定下了三個(gè)主要目標(biāo)，即質(zhì)量盡量高，成本盡量低，時(shí)間盡量短。從那時(shí)起，它就一直為在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)進(jìn)行著不懈的努力。今天，豐田已經(jīng)成功地做到在這三個(gè)方面遙遙領(lǐng)先于它的對手。這樣的成功有許多原因，并不都與生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和管理有關(guān)，但毫無疑問，它們是起了關(guān)鍵作用的。
在海爾的生產(chǎn)車間里，入口處和作業(yè)區(qū)顯眼的地方，可以看到地上有一塊60厘米見方的特別圖案，紅框，白芯，白芯上印著一雙綠色大腳印，人稱“6S大腳印”。站在這大腳印上往前看，正對著一塊牌子，寫著“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”，這6個(gè)詞的外文開頭都是“S”，所以這個(gè)油漆方框叫做“6S自檢站”。每天班前會(huì)上，車間的班長都站在這兒總結(jié)當(dāng)天的6S工作，較差的員工也要站在腳印上反省自己的工作。
海爾顯然吸納了日本質(zhì)量管理大師Masaaki Imai的思想。這位大師發(fā)明的“5S運(yùn)作”取自5個(gè)以“S”開頭的日本單詞，大致可譯為：摒棄不必要的東西，按照使用順序擺放工具，保持工作場所潔凈，保持自我整潔，遵守車間紀(jì)律。海爾在此之外又加了一條“安全”。操作者保養(yǎng)自己的設(shè)備并使各處保持干凈整齊。每件東西都有標(biāo)記，甚至包括衣服掛鉤。掃帚和拖把及其他一些打掃用品上印的標(biāo)記表明應(yīng)將它們掛在什么地方。最初，工會(huì)的工人對“5S”是持反對意見的，他們認(rèn)為“這不是我的工作，我只管制造零件”。逐漸所有的人都投入進(jìn)來，爭取使工廠成為整齊有序的典范。
海爾和西方的先進(jìn)企業(yè)一樣，通過進(jìn)行高水平的設(shè)備保養(yǎng)和消除不經(jīng)濟(jì)的操作（裝卸、測試、調(diào)定等）更多地開發(fā)現(xiàn)有設(shè)備的能力。但追求卓越生產(chǎn)不僅是出于效率的考慮，更大的目的是塑造公司自己的工作倫理。在社會(huì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，中國企業(yè)的工作倫理并不那么健康。為了在企業(yè)中形成一種建設(shè)性的工作倫理，必須經(jīng)過多年的試驗(yàn)和培育。
從海爾OEC管理模式的字面解釋看，沒有什么特別的地方，許多企業(yè)在以往的企業(yè)管理工作中，也提出過相類似的辦法。但在深入了解OEC管理模式之后，它的不凡之處便凸顯出來。許多企業(yè)各項(xiàng)企業(yè)管理制度同樣制訂得很細(xì)致，規(guī)章制度一大本，車間科室掛滿墻，但往往成為“死”的東西，各工序、部門之間的銜接協(xié)調(diào)性比較差，最主要的是與市場變化的關(guān)聯(lián)性比較差。而海爾的OEC管理，是與市場需求緊密銜接的管理，是全方位毫不遺漏的管理，是與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制直接結(jié)合的管理，是部門、工序之間密切協(xié)同的管理，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不斷刷新提高的管理。
把簡單的事做好就是不簡單
在海爾園里，不需要仔細(xì)地體會(huì)，也能夠感受到海爾員工的與眾不同的素質(zhì)。比如，工人走路都靠右行，因?yàn)閺S里有規(guī)定，在廠區(qū)內(nèi)行走和在馬路上一樣；每一位員工在離開自己的座位時(shí)，須將座椅推進(jìn)桌洞里，否則將會(huì)被罰款100元；班車司機(jī)在接送職工上下班時(shí)，不得遲到一分鐘，否則，職工為此而付出的打車費(fèi)用將由班車司機(jī)全部承擔(dān)……你很難想象這曾經(jīng)是一個(gè)以不準(zhǔn)員工在車間隨地大小便為管理?xiàng)l文的企業(yè)。許多人以為海爾員工的素質(zhì)本來就不一樣。其實(shí)，這些素質(zhì)大多是從無到有培養(yǎng)出來的。
由于中國從來都是農(nóng)業(yè)社會(huì)， 在進(jìn)行新民主主義革命時(shí)， 毛澤東提醒當(dāng)時(shí)的干部：“嚴(yán)重的問題是教育農(nóng)民。”在剛剛由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)的中國，企業(yè)的管理、企業(yè)的發(fā)展， 其嚴(yán)重的問題就是教育員工、提高員工的素質(zhì)。張瑞敏在創(chuàng)業(yè)之初就開始在培育企業(yè)文化、提高員工整體素質(zhì)上下真功夫。OEC管理實(shí)際上就是圍繞著提高人的素質(zhì)而提出和實(shí)施的。張瑞敏的邏輯是，要干第一流的事業(yè)，就要?jiǎng)?chuàng)辦第一流的企業(yè)，就要擁有第一流的人才，就要具備第一流的素質(zhì)。張瑞敏自己和每一個(gè)海爾人這十幾年想的是這件事， 做的也是這件事。
海爾人在一些地區(qū)開拓市場， 有時(shí)就因?yàn)橐患唤?jīng)意的小事， 顯出了個(gè)人修養(yǎng)的細(xì)微之處， 竟得到意外的收獲。有這樣一個(gè)“一塊香蕉皮帶來一筆生意”的故事。那是在
當(dāng)天晚上10點(diǎn)， 阿維就接到張經(jīng)理的電話， 說他只加大海爾洗衣機(jī)的進(jìn)貨量， 讓阿維盡快發(fā)貨。很久以后， 張經(jīng)理才告訴阿維他為什么作出那個(gè)決定：商場自1993年開張以來， 先后經(jīng)銷過4個(gè)廠家的洗衣機(jī)， 比較起來還是海爾產(chǎn)品的質(zhì)量、信譽(yù)和服務(wù)好， 單是營銷員的素質(zhì)就不一樣， 比如那天地上的香蕉皮……阿維一下明白了， 那塊香蕉皮成了張經(jīng)理決策的重要原因之一。香港兆峰集團(tuán)有限公司主席李兆峰說他成功得益于做點(diǎn)滴小事，看人的素質(zhì)如何也看小事辦得如何。他說，比如進(jìn)門處的一塊擦鞋墊歪斜了，有人跨過去，有人卻去擺正。去擺正的，就是發(fā)現(xiàn)了問題所在。小問題多起來，將來有可能變成大問題。因此，我們必須從小事做起、做好，借以鍛煉我們的嗅覺，提高我們發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。
李兆峰常與德國人打交道，他認(rèn)為德國人與中國人的區(qū)別在于：不少中國人表面聰明，但做起具體事情來卻常常馬虎行事，粗枝大葉；而德國人表面都平淡無奇，可做起具體事情卻能態(tài)度認(rèn)真，專心工作，一絲不茍。日常工作的小差異會(huì)造成整體效果的大差異。
海爾最初的合作伙伴正是德國人。張瑞敏深知，在與國際規(guī)范接軌的過程中，硬件固然是重要的因素，比如要有先進(jìn)的設(shè)備、技術(shù)等，但這不是決定的因素，決定的因素是軟件，也就是企業(yè)自身的素質(zhì)。真正能夠把國際一流的大公司吸引過來進(jìn)行合作，靠的是軟件。他在《我看現(xiàn)代企業(yè)》一文中，闡明了現(xiàn)代化首先是人的現(xiàn)代化的道理。現(xiàn)代化的主體是人， 目的也是為了人， 因此人的意識(shí)和價(jià)值有著特殊的地位。他認(rèn)為在現(xiàn)代化生產(chǎn)中，誰擁有高素質(zhì)的人才，誰就能在競爭中取勝。
看了很多經(jīng)營不善的企業(yè)， 張瑞敏常感嘆人的素質(zhì)跟不上企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的速度。他堅(jiān)信，人的素質(zhì)的提高，是一個(gè)永遠(yuǎn)的題目。他經(jīng)常對員工說的一句話是：“什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。”
記者喜歡獵奇， 當(dāng)他們一波波走進(jìn)海爾園那神秘的大廈， 都想從張瑞敏那里挖點(diǎn)傳奇故事， 可他卻總讓他們失望：沒有， 海爾15年真的沒有稱得上傳奇的故事。
充滿傳奇， 是讀者的幸事，而沒有傳奇， 卻是企業(yè)的幸事。海爾的實(shí)踐沒有什么特別的， 張瑞敏的那一套東西也沒有什么特別的， 去綜合一大堆企業(yè)管理的書， 都能找到出處。可張瑞敏、海爾人不僅是那樣說了， 還那樣認(rèn)認(rèn)真真、持之以恒地做了， 所以也就成功了。
日本豐田等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)也證明，在制造業(yè)中， 通過眾多小小的變革可能實(shí)現(xiàn)對整個(gè)企業(yè)的持續(xù)不斷的改善，從而獲得巨大的成效。這在日語中叫做“改善”（kaizen），每一步都很小，這兒一個(gè)小變化，那兒一個(gè)小改進(jìn)，但幾年后生產(chǎn)出完全不同的產(chǎn)品、工序或服務(wù)。
企業(yè)應(yīng)該在任何時(shí)候都沒有激動(dòng)人心的事發(fā)生。這是張瑞敏“不追求傳奇”理念的另一表述。他認(rèn)為， 沒有激動(dòng)人心的事發(fā)生， 就說明企業(yè)運(yùn)行過程中時(shí)時(shí)處于正常狀態(tài)。而這， 只有透過對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的每個(gè)瞬間都進(jìn)行嚴(yán)格控制才可能實(shí)現(xiàn)。的確， 當(dāng)你走進(jìn)諾大的海爾工業(yè)園， 看不到激動(dòng)人心的場面， 聽不到激動(dòng)人心的聲音， 一切都是那樣寧靜、有序， 每年數(shù)十億的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品在高效、系統(tǒng)、嚴(yán)密的運(yùn)動(dòng)中， 從這里流下生產(chǎn)線， 走向大市場， 又將利潤返回到海爾大樓。
海爾不搞運(yùn)動(dòng)式管理， 不搞“鬃月”、“鬃周”， 而是抓反復(fù)， 反復(fù)抓；艱苦卓絕， 十年如一日， OEC管理法才孕育而出。OEC管理法看似平淡無奇， 簡單易學(xué)， 而且一用就見效；從全國各地涌來的學(xué)習(xí)者， 不僅在海爾聽了講座， 進(jìn)行了現(xiàn)場觀摩， 有的甚至還把海爾OEC管理表格也拿了回去， 決心學(xué)出個(gè)新的海爾來。而幾年過后， 當(dāng)有機(jī)會(huì)問到曾經(jīng)學(xué)海爾的人回廠后的下文如何時(shí)， 得到的回答幾乎是一個(gè)樣：“太累了……”應(yīng)該聽聽海爾管理者帶有理性思索的心聲：企業(yè)管理是微觀管理， 是一門非常艱苦需要毅力去一步步實(shí)踐的科學(xué)， 是一門需要因時(shí)因勢、因地因人創(chuàng)造性地運(yùn)用的科學(xué)， 其過程別說傳奇， 簡直艱苦極了， 枯燥極了! 然而， 微觀管理還有一個(gè)特點(diǎn)：有一份投入就有一份回報(bào)。就這樣， 海爾一日日， 一月月， 一年年， 抓反復(fù)， 反復(fù)抓， 終于， 把一批從未見過冰箱為何物的手工業(yè)者培養(yǎng)成了能夠自主管理、能夠創(chuàng)造中國名牌的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)大軍。沒有傳奇般過程， 卻有傳奇般結(jié)果。
張瑞敏不愿追求傳奇來創(chuàng)造奇跡， 寧愿靠“日清日畢、日清日高”的積累來實(shí)現(xiàn)奇跡。所以，早在1993年他就讓各公司領(lǐng)導(dǎo)直到每位員工每天問自己：我做到了“每天工作提高1%”嗎? 這是一個(gè)希望， 也是一個(gè)追求， 還是每位員工每日的意念必修課。張瑞敏說：“堅(jiān)持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。每個(gè)人都這樣做，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生很大的威力。”
海爾的管理模式， 外人為什么搬不走? 它太枯燥， 太認(rèn)真， 太辛苦， 而這卻正是海爾培育企業(yè)長期活力的要訣。
OEC的源頭：斜坡球體定律
張瑞敏從“吾日三省吾身”的中國傳統(tǒng)自律方法中， 悟出企業(yè)在市場上所處的位置， 就如同斜坡上的一個(gè)球體， 它受到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力， 如果沒有止動(dòng)力， 就會(huì)下滑， 為使海爾在斜坡(市場)上的位置保持不下滑， 就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動(dòng)力。
“斜坡球體定律”在海爾被奉若神明， 大家稱其為“海爾發(fā)展定律”， 它也道出了企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律。 海爾的經(jīng)濟(jì)學(xué)家給“斜坡球體定律”列的公式是： A=（F動(dòng)－F阻）/M， 即企業(yè)發(fā)展的加速度， 與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比， 與企業(yè)的規(guī)模成反比。其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F動(dòng)代表企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之和(F動(dòng)1+F動(dòng)2+F動(dòng)3)—海爾常談到的動(dòng)力有三個(gè)，一是基礎(chǔ)管理的止退力， 二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力， 三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴(kuò)大的推動(dòng)力；F阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和(F阻1+F阻2)—海爾常談到的阻力有兩個(gè)： 一是來自企業(yè)內(nèi)部自身惰性的下滑力， 二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力；M代表企業(yè)的質(zhì)量， 即規(guī)模。海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F動(dòng)1>F阻1；日清日高解決速度的問題， 使F動(dòng)2+F動(dòng)3>F阻2。
用斜坡球體論來比喻，OEC在管理上的深層含義有三：
（1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會(huì)下滑，就不可能成功。
（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反復(fù)，也就是說止檔自己也會(huì)松動(dòng)下滑，需要不斷地加固。管理是一項(xiàng)笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。
（3）管理是動(dòng)態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止檔也要跟著提高。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號(hào)是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。麥當(dāng)勞快餐廳遍布全世界，很重要的原因，就是他們有一套成熟的管理模塊可以移植。而OEC管理法，就是一個(gè)正好適合中國國情的管理模塊。OEC將海爾的一整套理念由高度抽象的東西、甚至是一些純粹的精神激勵(lì)變?yōu)榫唧w可信的實(shí)踐結(jié)果，它為海爾帶來了增長和利潤， 使海爾的有形和無形資大幅膨脹，增強(qiáng)了海爾的適應(yīng)性， 促進(jìn)了海爾在新產(chǎn)品、新服務(wù)、新技術(shù)和新管理制度上的創(chuàng)新，勞動(dòng)生產(chǎn)率和一定成本支出所產(chǎn)生的產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值明顯提高。顧客的滿意程度可以產(chǎn)品和服務(wù)得到的美譽(yù)來計(jì)算；員工對企業(yè)的滿意及信奉程度， 可以海爾人充滿自豪感的精神面貌來衡量。
OEC顯示了張瑞敏對國情、對人性的深刻理解，既看到中國人久被壓抑而形成的惰性，又看到他們身上蘊(yùn)藏的無窮潛力。這種潛力一旦爆發(fā)出來，并被運(yùn)用到正確的方向，將造就驚人的偉業(yè)。
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