企業長治久安的基礎是員工的同心同德、同甘共苦，即真正形成有組織的合力，產生有組織的力量。這種有組織協同維系的基礎一定不能是個人，而只能是精神性的東西，是理念，是價值觀。個人理性難以超越個體的觀念和能力限制，個體生命時間的限制，而只有精神性的東西才有長久的生命力。
另一方面，企業規模擴大以后，就應該有效地開放權力機構，讓員工真正感覺到自己是企業的一分子，樹立員工對企業的認同感和歸屬感，使員工能夠在企業的平臺上完成二次創業，真誠地貢獻自己的智慧和力量，企業才能夠持續發展，最終做大做強。
事實上，企業必須樹立企業的價值觀以取代企業家個人的價值觀，以之作為企業判斷是非，衡量貢獻的依據。對個體的業績如何衡量，個體的貢獻如何回報，個體如何晉升，如何進入企業的權力核心層，企業要有明確的標準。如果企業不能建立這種機制，就不能為人才提供足夠的成長空間，也就很難留住人才，企業的長期發展就難以保證。
企業建立組織理性可能的機會在于樹立企業的使命愿景，進而明確企業的戰略路徑，確立起企業在產業價值鏈中的競爭地位，讓所有的員工明確：“我們要成為什么樣的企業（使命愿景），我們如何成為這樣的企業（戰略路徑）。”并且在此過程中，每一個人將如何行動，每個人的貢獻將如何得到回報。
總而言之，企業要做大，就必須通過確立公理來形成文化、構建組織、建立制度。任何個人都必須按制度要求行使其權力，由此保證企業的內在一致性，使全體員工能夠真正協同。
研究企業發展核心戰略要善于抓主要矛盾。任何企業在任何時期也都存在一種主要矛盾。企業主要矛盾不僅是最大的整體性問題，而且是最大的長期性、基本性問題。主要矛盾能不能準確地抓住，能不能有效地解決，對企業發展具有決定性的影響。如果解決了這個主要矛盾，那么其它問題就容易解決了；如果這個主要矛盾得不到解決，那么其它問題就難以解決，即使解決了也沒有很大意義。例如：如果一個企業的主要矛盾是經營方向不準，那么即使再折騰也賺不了多少錢；如果一個企業的主要矛盾是營銷工作不力，那么即使產品再好也賣不去多少；如果一個企業的主要矛盾是體制不順，那么就更可想而知了。總之，研究企業發展戰略，應該首先集中精力抓主要矛盾，并針對主要矛盾提出科學、實際、新穎、獨特、簡單的解決辦法，而這套解決辦法就是企業發展核心戰略。
研究企業發展核心戰略還要善于抓主要揚長點。發現主要矛盾或主要揚長點需要智慧，相應提出科學、實際、新穎、獨特、簡單的解決辦法更需要智慧。要舍的花大精力研究企業發展核心戰略，因為一旦把這個核心戰略制定好了，就能夠事半功倍地展開許多工作，從而加速企業的健康發展。
既然推進企業發展的基礎因素發生了變化，那么就有必要重新評估中小企業轉型發展的必要條件，研究表明成功企業往往具備以下6個方面的優勢：
遠大目標：企業的目標就象旗幟，經過戰略分析的遠大目標會強烈地激發員工的事業心，進而以公司的目標為藍圖，同時為自己構筑實現理想和事業的發展的通道。
組織效能：隨著組織的擴大，其效能由于處于一個不斷下降的過程，組織設計應該緊緊圍繞企業的核心能力，保持信息流和業務流的暢通，調整影響組織效能的環節，保持員工的士氣和高效工作狀態。
激勵得當：建立對員工進行評價的方法和體系，激勵那些符合公司發展要求的員工。考慮多種激勵的手段，保持員工的士氣和可激勵性。
速度：建立和保持組織快速反應的能力，變化是永恒的，組織保持敏銳性和快速行動的能力是一項重大優勢。
新市場：原有的市場變得擁擠，收益的增長潛力也明顯下降后，企業有必要尋找新市場。無論是產品和服務范圍的擴展，還是地域的擴大，中小企業必須致力于發展新的增長點。
核心優勢：企業的核心優勢通常是有助于企業獲得客戶資源或降低經營成本，相對其它競爭對手具有比較明顯的優勢地位。
讓企業文化成為核心競爭力
老子說："天下莫柔弱于水，而攻堅強者莫之能勝，以其無以易之。"
企業文化對企業而言，猶如水和空氣之對于自然。水溶解萬物，并融于萬物之中。企業文化凝聚和煥發企業員工的歸屬感、積極性、創造性，得到全體管理者和員工的認同與維護，載荷于員工之中。在企業內顯現為向心力、凝聚力及導向力，是企業核心價值觀的外在體現。
企業文化對外往往以極強的競爭力凸現，代表企業形象，產生示范效應和強化效應。因此，企業文化是企業管理的最高層次，是培育企業創新能力、核心競爭能力的環境和土壤。海爾集團的高速度成長，其原因正如張瑞敏所論："海爾14年的成就主要不在于有形的東西，而恰恰是無形的，這些是觀念、思維方式的徹底全新的變革。"
企業文化不能克隆，正如世界上沒有完全相同的兩個人一樣，即使經營范圍、目標市場完全相同的兩個企業，只要其發展歷史、員工素質、領導者品格等因素存在著不同，則它們的企業文化也絕對不會完全一樣。文化的難以歸納和描述使得企業文化難以效仿和復制，令對手欲迎頭趕上卻無從下手，因而好的企業文化往往是對手最為敬畏的要素和企業自身最核心的競爭力。
企業文化不是一朝一夕就能形成的。積極的企業文化好比清新的空氣，通過點點滴滴、似有若無的滲透，于無聲處就浸透了企業成員的思想， 它積淀于人們的觀念深處，成為一種思維定式和習慣。
什么是戰略？邁克爾·波特在中國演講中反復提到了戰略這一概念。他說：“戰略不是一個目標，而應該是方法，戰略就是怎樣定位，戰略應該是你的競爭優勢何在”。
管理專家施能自談了他的觀點：“中國企業正不斷對產業經營進行增刪以適應迅速變化的全球性競爭環境。每一種經營都是根據具體戰略進行，戰略是公司前進的方向，是公司經營的藍圖，公司依此贏得一個相對其競爭對手持續的競爭優勢。戰略的目的在于建立公司在市場中的地位，成功地同競爭對手進行競爭。”
戰略的核心是通過整合去競爭，這就衍生出新的問題：對于企業來說，搶資源還是抓管理？資源也是生產力，中國目前的大環境，讓為數眾多的國企、民企堅定地選擇了“先搶資源后管理”。原始積累過后的民營企業家們學會了用實際行動表達主張：搶奪資源、整合為王。
北京知行健管理顧問有限公司總經理孫樹杰認為：“建立可執行的市場戰略，需從三方面加以考量：方向、方位和方法，外部機遇與內在資源的最大匹配才是好的戰略選擇。”
在制定了正確的發展戰略后，如何選擇業態戰略無疑是最先擺到企業桌面上的問題：目前我國零售業共有18種業態，哪一種更有生命力呢？
“業態沒有生命周期，業態都有存在的空間，這是必須承認的。”黃國雄認為，不同的業態有不同的特點，關鍵是要抓住這個特點。百貨賣精，超市賣廉，專賣店賣品牌，專業店賣品種，便利店賣時間，無店鋪銷售賣方便，他建議企業應按這些思路來具體研究哪一種業態更適合自己的特點。例如，百貨店現在不能賣一般的商品，不能求全求多，要突出自身的精品，要突出時尚，要突出展示。目前，國內確實有一部分消費階層達到了一定的檔次，從這個角度講，百貨店再賣低價格類的商品，再求多求全是競爭不過小商品市場、超市等業態的。
同樣，超市就是要賣廉價，不價廉顯示不出優勢，顯示不出特色；專賣店要研究品牌，沒有品牌就開不了專賣店；便利店賣時間，方便單身族的職工，但北京現在沒有一個便利店賺錢，主要是24小時營業增加了成本，到了晚上大街上就沒人了。
任何一種模式都是在特定運營下，特定的條件下采取的特定的經營形式。每一個企業，都處于不同的空間，都有自己特定的消費對象，不同的部門要根據部門的特點來研究自己的形式。具體的經營模式必須從當地的實際需要出發。
管理觀之一：管理只對績效負責。實際運作中就是要功勞，不要苦勞；要關注能力，不要關注態度；要關注才干，把品德作為基本的條件。
管理觀之二：管理是一種分配，把責任、權力和利益分成等邊三角形。
在管理上出錯基本上都是沒有把這三樣東西分成等邊三角形。很多管理者喜歡把權力、利益留下，把責任分出去，好一些的管理者把權力留下，把利益和責任一起分出去，也有管理者認為責任和權力以及利益都應該留在自己的手上，根本不做分配。這些管理觀點都是錯誤的。
管理觀之三：管理始終為經營服務，就是經營定位決定管理定位，要確保管理水平匹配經營水平，千萬不能夠讓管理水平超過經營水平。
管理與經營是企業的兩個面，經營是選擇正確的事情做，管理是把事情做正確。從這個意義上說，經營是第一位的，管理是第二位的，管理始終為經營服務。可以用這樣一個比較來說明，當一個企業在經營上選擇薄利多銷的時候，管理上就要選擇成本管理；在經營上選擇一分錢一分貨的時候，在管理上就要做品質和品牌管理；如果像聯邦快遞一樣在經營上選擇“隔夜服務”，管理上就要進行流程管理；如果像戴爾一樣用“直接定制”的策略，管理上必須做到柔性化管理。
我國企業管理變革八大趨勢
一、由追求利潤最大化向追求企業可持續成長轉變。
二、由傳統的要素競爭轉向運營能力的競爭。
三、企業間的合作由一般合作模式轉向供應鏈協作、網絡組織、虛擬企業、國際戰略聯盟等形式。
四、員工的知識和技能成為企業保持競爭優勢的重要資源。
五、從傳統的單一績效考核轉向全面的績效管理。
六、信息技術改變企業的運作方式。
七、顧客導向觀念被超越。
八、由片面追求企業自身利益轉變為注重履行社會責任，實現經濟、環境、社會協調發展。
管理者常犯的毛病
第一個毛病：拒絕承擔個人的責任！
第二個常常犯的毛病是沒有能啟發工作人員
第三個常常犯的毛病，是只重結果，忽視思想。
第四個毛病公司的內部形成對立。
第五個常犯的毛病就是一視同仁的管理方式。
第六個毛病：忘了公司的命脈：利潤！
第7個毛病，時間問題，沒有注意到目標。
第八個毛病，就是不當老板只作哥們。
第9個問題是沒有設定標準 ,這個標準是什么意思呢？就是有一套制度，有一套規章，有一套做事的程序，這個統統都叫做標準。
第10個問題，縱容能力不足的人
好的領導者不直接發號施令，而是建立團隊共同的愿景，特別在景氣好的時候要談危機，在景氣差的時候則談愿景。把正面思考與氣氛帶給團隊。即使生意不好，都要讓團隊覺得未來的夢是好的。
