也談渠道管理
2010-11-23
中國時尚品牌網渠道管理，是每一個品牌人必須面對的永恒課題，可大可小，卻永遠在案頭繚繞，可謂剪不斷理還亂，筆者就此命題漫談。
下面筆者介紹一實操案例，希望對大家有所幫助。
【1】階段：批發流通時代
許小姐是某家居服品牌廣東省的代理商（下面簡稱A品牌）。
2002年，許小姐在站前路租賃了一個小店，大約20多平方米，開始批發A品牌。剛開始的時候，許小姐從老家親戚中請了一個活潑開朗的小姑娘做店員，主要是幫忙處理客戶拿貨中打包和發貨等基礎事宜，同時兼顧少許的零售。
許小姐知書達理，青春靚麗，且為人謙和，人緣很好，而2002年后，國內家居服的市場需求呈井噴式發展，因而到了2004年，隨著客戶的不斷增多，許小姐原先的小店已經滿足不了發展的需要。
首先，小店滿足不了倉儲要求，許小姐單獨租賃了一個近300平方米的倉庫作為貨物中轉站，同時又在老家親戚中雇傭了2個男孩來管理倉儲和與客戶的物流事宜。許小姐再也不能僅僅呆在店里了，隨著業務量的增長，她很多時間要放在與廠家的業務溝通上，回到站前路后又要兼顧小店和倉庫，就這樣，站前路的小店又增加了3個同樣從老家來的小姑娘，因為這階段零售生意逐漸好起來，有時候1天的流水都可以達到3萬。
僅僅2年時間，許小姐的批發從零開始做的風生水起，成為
廣州站前路家居服批發界小有名氣的女強人。2005年，許小姐給廠家的回款達到了800多萬，成為A品牌第一代理商！
A品牌是國內家居服的后起之秀，定位準確，產品開發能力強，營銷措施得當，僅僅5年左右時間，在全國市場已經名列前茅。憑借個人魅力和經營得當，許小姐的客戶遍布其代理的行政區域，在比較大的地級市，甚至有2-4個客戶同時經銷A品牌。
此時的許小姐，已經是名副其實的大忙人了，訂貨、發貨、補貨、回款、零售，廠家、檔口、倉庫--許小姐全權處理廠家、客戶、消費者三者之間的關系。按照許小姐的說法就是左右2手一手一個手機，接聽完左邊聽右邊，有時甚至2部電話同時接聽！
下面是筆者和許小姐的某段對話原話，作為本段總結：
筆者：許總，在那個階段您是如何有效管控客戶的？
許小姐（微微一笑）：管控這個詞是后來的事，當時是很純樸的，產品好賣，和客戶處的都很好，客戶比較認我，到今天很多都還是很好的朋友，除此之外，基本就是發貨、回款。
筆者：許總，當時您對客戶有什么要求嗎？
許小姐：呵呵，只要拿貨給錢就行，基本不管對方在哪里賣，如何賣。有時候一個地方有好幾個客戶在賣，他們也沒有什么意見，當時人都比較簡單，當然，關系處的特別好的客戶在欠款和換貨方面比較支持，比較隨意，當時市場也比較亂，但生意不錯哇，所以沒有想那么多，順其自然。
【2】階段：轉型專賣時代
當初許小姐在站前路開店的時候，批發家居服的店鋪并不多，隨著市場的火爆，至2006年，上百家家居服批發店鋪爆炸式出現后進來的部分店鋪（新品牌）為了搶批發客戶，將經銷條件放到了極致--全部鋪貨，競爭陡然白熱化--市場進入雜亂無序的江湖亂世。這種情況下，許小姐的部分客戶發生了變數--增加了新品牌的經銷，在回款上開始拖拖拉拉，在政策上開始討價還價，2006年度回款居然同比下降了15%！
許小姐坐不住了，直接單槍匹馬沖向了市場--去客戶店里考察一下，看看到底發生了什么。事情比想象中還要糟糕--由于產品同質化嚴重，A品牌價位較高，貨款和換貨控制比較嚴，相當部分客戶嚴重壓縮了A品牌在店內的出貨面積（該行業早期店鋪基本都是"文胸+基礎內衣+家居服"這樣的組貨方式），如果不是許小姐親自去店里，部分客戶都準備將A品牌下架了，關系很鐵的客戶也委婉表達了他們的擔憂--房租上升太快，運營壓力很大。
回到廣州后，許小姐陷入了深深的困惑，面對即將來臨的渠道風暴，如何應變？不久A品牌召開了全國代理商營銷會議，會議的中心主題就是品牌升級--推出品牌專賣標準系統，包括VI和SI，同時在完成營銷任務后予以一定的政策支持。
許小姐頓時豁然開朗，堅定了前進方向，同時很快理順了思路，決定立刻渠道升級轉型--邀請全體客戶召開了第一屆渠道營銷會議。
在那次營銷會議上，許小姐獲得了30%比例客戶的堅決支持--基本上也是銷售最好的客戶，另外60%的客戶持懷疑態度，處于觀望中，希望暫時保持現狀，同時流失了10%的客戶。
許小姐要求首批轉型的客戶必須標準形象，同時是店內最好的銷售位置--作為交換，標準形象的主要成本--貨柜費--由許小姐100%承擔，但要與銷售任務和回款掛鉤。
渠道在轉型，客觀上要求許小姐提供以前不能提供的諸多服務，比如店員培訓、統一促銷活動設計等，許小姐決定自己和客戶同步轉型。
首先，確定規范的組織結構和工作流程，其次，組建專業的職業團隊，然后，獲取單店零售服務的實戰技能。
市場部、客服部、培訓部、直營部、物流部、財務部、行政部分別成立，同時一口氣在廣州市新增了6家直營店（A品牌稱之為生活館）。
至2007年度結束，A品牌在廣州市擁有標準化操作的6家生活館，擁有20多家形象統一的店中店，一舉令業內震動，同年銷售回款突破千萬！
2008年，A品牌廣州商學院隆重成立--同樣令業界震動。商學院根據渠道需要，自編教材，主要集中于培養優秀導購和金牌店長--許小姐有更大的渠道改造和擴展發展目標，先為加盟商的下一步發展需要奠定基礎。
同年7月，許小姐召開第二屆渠道營銷會議--本次會議中，許小姐將客戶分成A、B、C三等。A類客戶必須增開至少1家生活館--標準專賣店，B類客戶必須是標準的店中店，C類客戶必須承諾在在2年內先升級為店中店--A、B、C客戶享受的綜合優惠待遇完全不一樣（不同的營銷政策），并同時宣布在廣東衛視投放電視廣告，不符合上述條件的客戶即刻終止合同。
至年底，客戶數量再度減少15%左右，同年銷售回款達到1500萬！
2009年，許小姐決心再度重拳組合出擊，召開了第三屆渠道升級營銷會議--本次會議中，許小姐宣布了三年渠道升級推廣規劃。
2009年為"榜樣在行動"--重點推廣10位開生活館成功的加盟商及其經驗。為此，徐小姐創辦了"A品牌廣東俱樂部"，凡是愿意與許小姐共同發展的加盟商都可以加入俱樂部，成為其會員，同時收取一定的會員費--然后分別在10位開生活館成功的加盟商處展開會員活動，參觀他們的店鋪，聽取他們的營運經驗，然后大家發表總結和下一步發展規劃，最后集體HAPPY！
商學院每年組織4次大型終端統一培訓，然后針對A、B、C客戶不同需求，不定期召開分級別培訓，這是普通代理商根本不能完成的事情--同年底，客戶沒有流失，反而新增5個客戶，都是標準的生活館，全年銷售回款超2000萬！
2010年為"成功在路上"--計劃將原來的C類客戶全部升級為店中店或生活館，否則全部淘汰；計劃升級10位原來做店中店的客戶新增至少每人1家生活館，計劃原來開生活館的客戶至少再增加1家生活館，計劃新增5個新客戶（全部為店中店），計劃年度回款3500萬！
為實現該目標，許小姐及其團隊組織俱樂部會員進行了大型戶外拓展、夏季篝火晚會、野外漂流等集體活動--全由許小姐自己埋單，同時許小姐自己連續4年不間斷參加了行業內優秀的咨詢培訓機構的大型培訓，每次與加盟商會面，許小姐都有專業的新話題。
同年10月份，第四次渠道升級營銷會議成功召開--本次會議上，10位超級店長、10位超級導購、10位超級加盟商和5位許小姐自己團隊最優秀的員工同時獲得免費的"韓國5日游"獎勵--至此，年度回款任務已經完成85%！
2011年，許小姐的規劃是"愛在全家"，年度回款任務是5000萬--如何操作，許小姐沒有告訴我，親愛的讀者朋友，你可以續寫嗎？將本篇總結的機會留給你。
【3】階段：連鎖加盟時代
下面是筆者和許小姐的某段對話原話：
筆者：許總，5000萬以后，該如何管控客戶？
許小姐：我先和你探討一個概念，你認為品牌的崛起代表著什么？
筆者有點意外，面對如此精明強干的女性，陷入思考。
許小姐：呵呵，謙虛是吧。我認為，品牌的崛起，首先是一群人的崛起，對于代理商而言，最主要的是加盟商的崛起。所以，單純意義上的管控可能會失效，即使你擁有再高明的策略、戰術，擁有多么優秀的團隊，如果單純為了管控而管控，可能會事與愿違。我堅持在做的，是為這群人的崛起提供對等的、適時的價值解決方案，所以我才能走的更遠。
筆者：許總，5000萬以后，可能是什么樣的價值方案提供？
許小姐：我也正在學習、取經、參考和思考中，但我想，應該是擴大直營和繼續將渠道改造升級為連鎖型加盟，具體方法到時再定。這與我當初突破1000萬時一樣，雖然現在我也會有這方面的困惑，但我想到時一定可以解決的。
作為一名業內人，也長期從事品牌的營運管理，其中渠道管控自然是重點之一，也曾見聞業內朋友多次經驗之談，更屢屢遭遇企業家朋友和相關職業朋友的詢問，我想無論什么管控，總也不能脫離其內在的特性和規律，更沒有所謂的萬能鑰匙。也許操作本身就是一種管控，許小姐的真實案例或許能給我們某些啟示，即足以慰藉自安了。
