序
我最尊敬的十位中國企業家是：李嘉誠、柳傳志、馬云、牛根生、任正非、史玉柱、王石、嚴介和、俞敏洪和張瑞敏（按漢語拼音為序排列）。
他們的十大共同點是：
擁有夢想：他們懂得，人的一生，無論做什么，不怕做不到，只怕想不到。一但形成夢想，確定目標，就必須堅定不移地做下去。
追求卓越：他們從不安于現狀。今天的成就只是明日輝煌的一個起點。生命有長短，拼搏無止境，偉大的事業就是每天進步一點點。
充滿自信：在他們的辭典里，市場不相信眼淚。自信，就是對自己人格的認定，是誠信為本的社會宣言，是生命張力的熱情奔流。
樂觀豁達：他們也會傷悲，也有遺憾。但在企業家使命的感召下，他們很少求助于他人，更不會尋求憐憫。他們深知：樂觀豁達，就是實現人生價值的通行證。
富有激情：他們擁有天生的領袖氣質，無論是四顧茫然或是揚帆遠航，燈塔般的閃爍，永遠引領其追求的事業沖向一個又一個新的巔峰。
凝聚人心：他們自信，但又不失謙和；他們霸氣，但又洞察人心。正因為如此，在企業發展的一次次危局中，在他們的身后，總有一群追隨者與其風雨同舟。
重視團隊：個人偉力無邊，團隊熱切相伴。他們有過失誤，有過自負，但他們善于依靠術業有專攻、個性各不同的團隊力量，并不斷強化一加一大于二的系統效應。
剛柔相濟：他們無疑是市場經濟社會的中堅力量，其企業家直覺的珍貴品質既源于對生命的感悟，亦源于其在生活歷練中形成的剛柔相濟的性格特質。
意志堅定：無論身處順境或是逆境，他們總能坦然面對甚至制造出企業發展過程中必須永恒存在的危機意識，并通過無數次的摔打成就自己鋼鐵般的意志。
不怕失敗：在金錢和財富的迷局面前，他們不會輕言放棄亦不會歡喜過望，他們對利益結果的強烈關注和對事業過程的高度重視，造就了他們成不驕敗不餒的威然大氣。
他們，是中國經濟騰飛的民族英雄，是我們這個時代最可愛的人！
1、尊重李嘉誠
假如今日，如果沒有那么多人替我辦事，我就算有三頭六臂，也沒有辦法應付那么多的事情，所以成就事業最關鍵的是要有人能夠幫助你，樂意跟你工作，這就是我的哲學。
----李嘉誠
[李嘉誠簡介]1928年7月29日出生于廣東潮州，1940年為躲避日本侵略者的壓迫，全家逃難到香港。1958年，李嘉誠開始投資地產市場。1979年，李嘉誠購入老牌英資商行----“和記黃埔”，成為首位收購英資商行的華人。據2008年3月《福布斯》雜志的統計，李嘉誠的總資產值高達265億美元，折合2000億港元。現任長江實業集團有限公司董事局主席兼總經理。
尊重李嘉誠，首先在于他勇挑家庭重擔，以其勤奮努力和精明能干成就了自己的事業。1943年，李嘉誠的父親李云經病逝。14歲的小嘉誠被迫離開了心愛的學校，用他還很稚嫩的肩膀，毅然挑起贍養慈母、撫育弟妹的重擔，先在舅父莊靜庵的中南鐘表公司當泡茶掃地的小學徒，3年后在一家五金制造廠以及塑膠帶制造公司當推銷員，開始了香港人稱之為“行街仔”的推銷生涯。由于他勤奮努力，精明能干，不到20歲便升任塑膠帶制造公司的總經理。1950年，李嘉誠把握時機，用平時省吃儉用積蓄的7000美元在筲箕灣創辦了自己的塑膠廠，他將它命名為“長江塑膠廠221;。1958年，李嘉誠在北角購入一塊地皮，興建一幢12層高廠廈，正式介入地產市場。他獨到的眼光和精明的開發策略使“長江”很快成為香港的一大地產發展和投資實業公司。
尊重李嘉誠，其次在于他熱愛讀書，勤于思考，奉行寬厚待人、誠實處世的做人哲學。早在當泡茶掃地的小學徒期間，李嘉誠學到的第一個功夫就是察言觀色，見機行事。作推銷員之后，每天白天工作，晚上就去買些舊書來自學，學完的舊書再拿到舊書店去賣，再用賣掉的錢買“新”的舊書。在向客戶推銷產品的實踐基礎上，他能憑著直覺看出客戶是什么類型的人物，并且能馬上了解客戶的心理和性格，從而定好相應的推銷策略。由于出色的推銷成績，李嘉誠不久就做了部門經理，兩年后又被提升為總經理。李嘉誠自己建廠后，他先是到意大利偷藝，然后在香港領先一步研制出塑膠花，不僅填補了香港市場的空白，而且以適中的價位迅速搶占了香港的塑膠花市場，一舉打出長江廠的旗號，使其生產的塑膠花深深植入了消費者心中。不久，他又積極開拓世界市場，很快成為“塑膠花大王”。
尊重李嘉誠，其三在于他尊重人才，重視人才，培養人才。白手起家的李嘉誠，在其長江實業集團發展到一定規模時，敏銳地意識到，一個企業的發展在不同的階段需要有不同的管理和專業人才，而他當時的企業所面臨的人才困境較為嚴重。李嘉誠克服重重阻力，勸退了一批創業之初，幫助他一起打江山的“難兄難弟”，果斷起用了一批年輕有為的專業人員，為集團的發展注入了新鮮血液。與此同時，他制定了若干用人措施，諸如開辦夜校培訓在職工人，選送有培養前途的年輕人出國深造。李嘉誠不僅能在企業發展的不同階段大膽起用不同才能的人，而且能在企業發展的同一階段注重發揮人才特長，恰當合理運用不同才能的人。因此，他的智囊團里既有朝氣蓬勃、精明強干的年輕人，又有一批老謀深算的“謀士”。
尊重李嘉誠，其四在于他深知任何一個人永遠不是也永遠不能成為“無所不能的人”，關鍵是建立同心協力干事業的團隊。在李嘉誠看來，要打造這樣一支團隊，第一條法則就是能聆聽沉默的聲音，問自己團隊和你相處，有無樂趣可言，你是否開明公允、寬宏大量，能否承認每一個人的尊嚴和創造的能力。
尊重李嘉誠，其五在于他講信用，夠朋友，能把儒家的情義與西方的進取精神很好地結合在一起，外圓內方，剛柔相濟，游刃有余。一個人講一次情義、講一次信用并不難，難得是一百次都講情義、講信用，而一輩子講情義、講信用則是難上加難。難怪李嘉誠驕傲地宣稱：“這么多年來，差不多到今天為止，任何一個國家的人，任何一個省份的中國人，跟我做伙伴的，合作之后都成為好朋友，從來沒有一件事鬧過不開心，這一點是我引以為榮的事。”
尊重李嘉誠，其六在于他是一位真正的愛國商人，一位真正的慈善家。李嘉誠一生恪守“慷慨解囊”之舉，堅守做良知之人，永遠把利益擺在第二位；堅持做利人之人，信守“共同賺錢”的生意經。在他看來，“一個人一定要有國家及民族觀念，不論貧富都要愛國愛家。”據報道，到目前為止，李嘉誠通過他的基金會向內陸及香港地區的捐款超過了50億港元。李嘉誠賺錢不是只為了自己，也是為了公司，為了股東，為社會多做些公益事業，甚至“把多余的錢分給那些殘疾及貧困的人”。
參考資料：
李津：《李嘉誠》中央編譯出版社，2009年版
http://info.ceo.hc360.com/zt/ztqygl_lijiacheng/index.shtml
2、貼近柳傳志n>ont>
撒一把土夯實了，再撒一把土再夯實了。
----柳傳志
[柳傳志簡介]1944年4月29日生，江蘇鎮江人。1966年畢業于西安軍事電訊工程學院（現西安電子科技大學前身），高級工程師。柳傳志曾在國防科工委十院四所和中科院計算機所從事科學研究工作，1984年中國科學院以20萬元創辦北京計算機新技術發展公司(聯想集團前身)，柳傳志是公司創辦人之一。1986年任總經理，1989年任總裁。2007年，聯想擁有600多億元的總資產，旗下公司的總營業額1400億。現任聯想控股有限公司董事長，聯想集團董事局主席（2009年2月5日重新出任），聯想投資、融科智地、弘毅投資董事長。
貼近柳傳志，首先欣賞他對立意的強調。在他看來，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不松懈，才能激勵自己不斷前進；只有立意高，才會明白最終目的是什么，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。柳傳志對立意高低有一個比喻：“北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，里面沒什么餡，坑一把是一把，這就是她的立意。而盛錫福鞋帽店做的是回頭客，所以，他的鞋怎么做也要合適。”
貼近柳傳志，其次欣賞他提出的“建班子，定戰略，帶隊伍”為主要內容的“管理三要素”。“建班子”就是要形成以一把手為核心的有意志統一和有戰斗力的領導班子，這不僅是“定戰略”、“帶隊伍”的先決條件，也是杜絕一切宗派產生的根本保證；“定戰略”就是要確定長遠目標、決定階段劃分、明確最近目標、選擇合適道路、考慮方向調整；“帶隊伍”則是通過合適的組織機制、規章制度、激勵方式和企業文化等打造一支“愛打仗”、“會打仗”、“作戰有序”的員工隊伍。
貼近柳傳志，其三欣賞他的領導藝術。“我跟下級交往，事情怎么決定有三個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當我和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發生爭執的時候，我采取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最后要找后帳，成與否要有個總結。你做對了，表揚你，承認你對，我再反思我當初為什么要那么做。你做錯了，你得給我說明白，當初為什么不按我說的做，我的話，你為什么不認真考慮；第三種情況是，當我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做。”
貼近柳傳志，其四欣賞他想把聯想辦成一家“沒有家族的家族企業”的夢想。“沒有家族”是指沒有血緣關系，而是通過機制、文化保障企業傳承下去；“家族企業”就是指公司最高層必須是有事業心的人，“把企業當成命”。柳傳志認為，“你必須把你的事業變成共同的事業，除了讓他在物質上覺得這是他事業的一部分，精神上也要是。因此，我不僅不能把物質的東西全攬了，精神上的東西也不能全攬，比如社會影響力等等，應該大家共同在這個社會上有影響力，這就是說在聯想里邊有更多的人出名。另外在決策上也是這樣，讓他們在決策中間能體現出來是企業真正的主人，然后就形成一種發動機文化，各個部門的領導人都要變成發動機，這個就是我的基本邏輯。”
貼近柳傳志，其五欣賞他帶著枷鎖跳舞的技藝和耐心。1999年，中科院同意聯想控股的員工享有的35%的分紅權轉換為股權，到今年泛海受讓中科院出售的29％聯想控股股份，柳傳志艱難地推進聯想的民營化進程，并將西方現代化的管理理論與中國企業實踐相結合，建立了產權機制和激勵機制，使一大批年輕人走上第一線領導崗位。使聯想逐步成為一個符合現代企業制度、具有國際競爭力的企業集團。
貼近柳傳志，其六欣賞他長期堅持的推進聯想穩步成長的方法，就是“撒一把土夯實了，再撒一把土再夯實了”，而不是盲目地去追求速度、規模和泡沫。聯想賴以成功的企業管理屋頂圖理論即是明證：房頂那部分(采購、研發、生產、銷售、服務)，要在某個環節形成競爭優勢；圍墻那部分（流程管理），要形成規范化、科學化的物流、信息流和資金流管理，比如ERP、CRM等等；底下的基礎(機制、體制、管理理念、方法論)往往被許多企業所忽視的部分更是要夯實，長抓不懈。
參考資料：
http://baike.baidu.com/view/28389.htm
http://www.xhglw.com/product.asp?id=2268
http://tech.163.com/09/1010/08/5L8J4D94000915BD.html
http://tech.163.com/09/0923/10/5JT117SC000915BD.html
http://www.wccep.com/html/20069141686-1.html
3、向往馬云n>ont>
員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個網站。也只有他們開心了，我們的客戶才會開心。而客戶們那些鼓勵的言語，鼓勵的話，又會讓他們像發瘋一樣去工作，這也使得我們的網站不斷地發展。
----馬云
[馬云簡介]1964年10月15日生，浙江杭州人。1988年畢業于杭州師范學院（現杭州師范大學）英語專業，曾在杭州電子工業大學（現杭州電子科技大學）任教。1995年，在出訪美國時首次接觸到因特網，回國后創辦了網站“中國黃頁221;。1997年，加入了中國外經貿部，負責開發其官方站點及中國產品網上交易市場。1999年，正式辭去公職，創辦阿里巴巴網站，開拓電子商務應用，尤其是B2B業務。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B網站之一，被傳媒界譽為“真正的世界級品牌”。現任阿里巴巴集團主席和首席執行官、阿里巴巴（B2B）公司主席及非執行董事、中國雅虎董事局主席。
向往馬云，首先在于他勇立互聯網市場潮頭的持續創新意識及其常人無法企及的巔峰。
馬云是最早在中國開展電子商務應用并堅守在互聯網領域的企業家，他和他的團隊創造了中國互聯網商務眾多第一。他于1995年4月創辦“中國黃頁”網站，這是全球第一家網上中文商業信息站點，在國內最早形成面向企業服務的互聯網商業模式；1997年年底，馬云和他的團隊在北京開發了外經貿部官方站點、網上中國商品交易市場、網上中國技術出口交易會、中國招商、網上廣交會和中國外經貿等一系列國家級站點；1999年3月，馬云和他的團隊回到杭州，以50萬元人民幣創業，開發阿里巴巴網站，明確提出互聯網產業界應重視和優先發展企業與企業間電子商務(B2B)；
他于2002年3月在中國網站全面推行“誠信通”計劃，從而在全球首創企業間網上信用商務平臺；2006年，橫跨B2C和C2C的淘寶網第一次在中國實現了一個可能——互聯網不僅僅是作為一個應用工具存在，它將最終構成生活的基本要素......他的阿里巴巴的發展模式很快引起國際互聯網界的關注，被稱為“互聯網的第四模式”，
被國內外媒體、硅谷和國外風險投資家譽為與Yahoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互聯網商務流派代表之一。他還推動了中國商業信用的建立，在激烈的國際競爭中為中小企業創造了無限機會，“讓天下沒有難做的生意”。馬云，已經是一位改變全球生意人做生意方式的絕對領袖。向往馬云，其次在于他“面向全球，速度取勝，發展自我，成就他人”的多贏智慧。他以“東方的智慧，西方的運作，全球的大市場”的經營管理理念，迅速招攬國際人才，全力開拓國際市場，同時培育國內電子商務市場，為中國企業尤其是中小企業迎接“入世”挑戰構建了一個完善的電子商務平臺。此后，阿里巴巴繼續為中國優秀的出口型生產企業提供在全球市場的“中國供應商”專業推廣服務，此服務依托世界級的網上貿易社區，順應國際采購商網上商務運作的趨勢，推薦中國優秀的出口商品供應商，獲取更多更有價值的國際訂單。目前加盟企業近3000家，超過70%的被推薦企業在網上實現成交，眾多企業成為國際大采購商如沃爾瑪、家樂福、通用、克萊斯勒等知名企業的客戶。早在2003年，阿里巴巴就會聚了來自220個國家和地區的200多萬注冊商人會員，每天向全球各地企業及商家提供150多萬條商業供求信息，是全球國際貿易領域內最大、最活躍的網上市場和商人社區，是全球B2B電子商務的著名品牌。正因為馬云和他的阿里巴巴的革命性的網上多贏智慧，才贏得了企業的超常規發展和社會的廣泛關注，不僅WTO首任總干事薩瑟蘭出任阿里巴巴顧問，而且，美國商務部、日本經濟產業省、歐洲中小企業聯合會等政府和民間機構均向本地企業推薦阿里巴巴。
向往馬云，其三在于他真誠地亮出“員工第一，客戶第二”的旗幟和對團隊的激情引領。在阿里巴巴，對客戶的關注和員工的熱愛幾乎不分伯仲。而在團隊建設問題上，馬云認為，團隊就是不要讓另外一個人失敗，不要讓團隊任何一個人失敗。在他眼里，唐僧是一個能力一般但是一個好的領導者，他有自己的目標——取經，并一直堅信能夠實現；孫悟空是個本領高強的業務骨干，但缺點也很多，讓領導者很為難；八戒業務能力有限，但忠心耿耿——關鍵時刻保護師傅；沙僧8小時工作制，到了就挑擔子。這些角色，缺一不可，都是孫悟空，是取不了經的。在這里，馬云講了一個好的團隊，唐僧領導對目標的堅持，并能有效對孫悟空念緊箍咒，使孫悟空能有效執行自己交代的任務。很聰明的人需要一個傻瓜去當領導，團隊里都是科學家的時候，叫農民當領導是最好的，因為思考方向不一樣，從不同的角度著手往往就會贏。這是團隊的互補。
向往馬云，其四在于他敢于“忽悠”又能讓“忽悠”變成事實。他曾自詡是與GE前總裁杰克.韋爾奇一樣的商業奇才，曾口吐狂言“我就是拿著望遠鏡也找不到對手”，還曾這樣“忽悠”他的員工：“創辦一個偉大的公司，靠的不是一個Leader，而是每一個員工。我不承諾你們一定能發財、升官，我只能說----你們將在這個公司里遭受很多磨難、委屈，但在經歷這一切以后，你就會知道什么是成長，以及怎樣才可以打造偉大、堅強、勇敢的公司”。難怪，他被人當作過“騙子”、“狂人”與“瘋子”。但是，就是這樣一個人，全球十幾種語言400多家媒體對他的跟蹤報道從未間斷，其“業績優秀”的經營也兩度被哈佛商學院選為MBA教學的案例。他不僅在海外市場獲得廣泛的輿論認同，還能將各種人才團結在自己的周圍，打造出一個個性突出而戰斗力強大的團隊，這就是他的本事。
向往馬云，其五在于他強烈的危機意識和對錯誤的獨到見解。“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人是死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能見到后天的太陽。”“我覺得網絡公司一定會犯錯誤，而且必須犯錯誤，網絡公司最大的錯誤就是停在原地不動，最大的錯誤就是不犯錯誤。關鍵在于總結我們反思各種各樣的錯誤，為明天跑的更好，錯誤還得犯，關鍵是不要犯同樣的錯誤。”
向往馬云，其六在于他同樣是基礎管理的推進者和實踐者，并在夯實地基的過程中創造了企業的輝煌。在馬云看來，最優秀的模式往往是最簡單的東西。“我們花了兩年的時間打地基，我們要蓋什么樣的樓，圖紙沒有公布過，但有些人已經在評論我們的房子怎么不好。有些公司的房子很好看，但地基不穩，一有大風就倒了。”“創業者光有激情和創新是不夠的，它需要很好的體系、制度、團隊以及良好的盈利模式。”
向往馬云，If not now，when？If not me，who？
參考資料：
劉世英、彭征：《誰認識馬云》，中信出版社，2006年。
http://baike.baidu.com/view/16360.htm
http://blog.sina.com.cn/mayunblog/
http://bbs.vsharing.com/Article.aspx?aid=701555
4、解讀牛根生n>ont>
管理是嚴肅的愛。把蒙牛管成像軍隊那樣，恐怕多數人受不了，但一定要學習軍隊的硬朗作風，任務的貫徹與執行不打任何折扣。
----牛根生
[牛根生簡介]1958年1月25日生，內蒙古人。中國社會科學院研究生院工商管理碩士。1978年在呼和浩特大黑河牛奶廠任養牛工人，1983年任內蒙古伊利集團（原呼和浩特回民奶食品廠）廠長，1992年擔任內蒙古伊利集團生產經營副總裁，1999年創辦內蒙古蒙牛乳業，在“一無工廠，二無奶源，三無市場”的困境下開拓進取，使現在的蒙牛“一有全球樣板工廠，二有國際示范牧場，三有液態奶銷量全國第一”。目前，蒙牛已在全國14個省級行政區建起20多座生產基地。產品覆蓋全國除臺灣省外的所有地區。2009年8月28日，牛根生辭任蒙牛董事長，改由中糧集團總裁于旭波出任，但他繼續擔任公司董事，目前正悄然加大運作“現代牧業”的力度，為其2010年的上市融資做準備。
解讀牛根生，首先震憾于他的“蒙牛速度”。在他的帶領下，蒙牛創造了多項全國紀錄，例如：榮獲中國成長企業“百強之冠”，位列“中國乳品行業競爭力第一名”，擁有中國規模最大的“國際示范牧場”，并首次引入擠奶機器人，是中國乳界收奶量最大的農業產業化“第一龍頭”；蒙牛枕單品銷量居全球第一，液態奶銷量居全國第一，“消費者綜合滿意度”列同類產品第一名，同時也是2003年香港超市惟一獲獎的大陸品牌；蒙牛還是中國首家在海外上市的乳制品企業，并一舉摘得“2004年最佳IPO”桂冠。
解讀牛根生，其次震憾于他的“小勝憑智，大勝靠德”、“財聚人散，財散人聚”的經營哲學。在牛根生看來，“經營企業就是經營人心。”他領導的蒙牛與億萬消費者、千萬股民、百萬奶農及數十萬產銷大軍結成命運共同體，被人們稱為西部大開發以來“中國最大的造飯碗企業”，由此誕生了一段流傳甚廣的民謠：“一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭；一家一戶兩頭牛，生活吃穿不用愁；一家一戶三頭牛，三年五年蓋洋樓；一家一戶一群牛，比蒙牛的老牛還要牛。”
解讀牛根生，其三震憾于他的以身作則、以德治企的胸懷。牛根生認為，“首先要把人做好。如果人做不好，做的就不是人事。”“想贏個三回兩回，三年五年，有點智商就行；想做個百年老店，想一輩子贏，沒有德商絕對不行。”企業家把人做好有三個條件：“第一，理解人性。第二，做總裁得有眼光。第三，膽量，總裁的‘裁’需要膽量。”“讓認識你的人受益，還不能算好；讓不認識你的人也受益，那才是真好。”“一個人智力有問題，是次品；一個人的靈魂有問題，就是危險品。”
解讀牛根生，其四震憾于他建立“老牛專項基金”的制度創新。2004年底，牛根生捐出全部個人股份設立“面向全社會的醫療事業和教育事業”的“老牛專項基金”，成為“中國捐股第一人”、“全球華人捐股第一人”。他和家人的捐股并非直接賣股，而是采取一種創新性的制度設計：股份所有權歸“老牛專項基金”(家人、家族不能繼承)，表決權歸現在及未來的蒙牛董事長，收益權歸“老牛專項基金”管理委員會，這既不同于所有權與經營權合一的傳統制度，也不同于所有權與經營權分離的現代制度，而是開辟了股權設置上的“第三種制度”———所有權、表決權、收益權“三權分設”的創新模式。
解讀牛根生，其五震憾于他未雨綢繆，將接班人培養計劃較早地納入企業工作日程。在蒙牛，中層經理以上干部都有接班人，一般來說有兩三個。2006年，一位上海證券報記者問牛根生：“您曾說過，如果條件允許，2008年50歲時您會辭去董事長職務。但有人擔心，在未來10年內，一個沒有牛根生的蒙牛，將在無形資產上受到巨大損失。您怎么看這個問題？”牛根生答到：“世界上少了任何人都沒什么問題。蒙牛少了任何人，也一樣會向前發展----當然，這里有一個前提條件，制度設計要跟上。我2008年是否辭去董事長，取決于三個方面，一是大環境的發展情況，二是接班人的選擇情況，三是企業制度的建設情況。”
解讀牛根生，其六震憾于他的“火箭速度”始終奠定于規范的制度管理和科學布局的基礎之上。“一個事業能不能成功，關鍵靠制度設計。”“布局決定結局。”“‘百年大計’不能單純依靠人的覺悟，而要靠鋼鐵般的制度。一個好的游戲規則，用得上那句話：‘由天才設計可以由蠢才執行。’”
有一點需要說明：三聚氰胺的“地震”，以及2008年的金融危機使得牛根生在一封“萬言書”中驚呼：“股價暴跌，導致我們抵押給摩根士丹利的蒙牛股份在價值上大為縮水，這引得境外一些資本大鱷蠢蠢欲動，一面編織謊言，一面張口以待......及時補足保證金，關系到企業話語權的存亡。”今年，隨著中糧集團成為第一大股東，我滿懷熱情地期待：牛根生，你是一個R20;大舍與大得”的英雄，相信你在新的崗位上能夠縱橫捭闔，再創新的輝煌！
參考資料：
孫先紅、張治國：《蒙牛內幕》，北京大學出版社，2005年版
http://baike.baidu.com/view/52444.htm
http://info.ceo.hc360.com/2006/12/06082832987.shtml
http://mnc.people.com.cn/GB/9957815.html
http://news.qq.com/a/20081104/001360.htm
http://money.163.com/special/002531FF/ngsqy.html
http://www.ht-ceo.com/ceo/person/ngs/h000/h00/1210842256d431.html
5、牽掛任正非n>ont>
世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。
----任正非
[任正非簡介]1944年出生于貴州省鎮寧縣，祖籍浙江省浦江縣。肄業于重慶建筑工程學院（現并入重慶大學）。1978年從部隊轉業，1988年以2萬元注冊資本創辦深圳華為技術有限公司，主要從事GSM設備、交換機及接入設備的研發生產。2003年任正非以11億美元位居福布斯273名，2005年入選《時代周刊》全球“建設者與巨子”100名排行榜。2006年美國《新聞周刊》認為，盡管創立者任正非一直保持低調，華為已經與電訊業的國際幾大巨頭北方電訊、朗訊科技、阿爾卡特、思科系統站在同一水平線開展競爭，而且它常常可以從它們中間贏得更多網絡運營業務。2008年華為全球銷售收入183.3億美元，同比增長42.7%，凈利潤達到11.5億，同比增長20%。任正非現任華為技術有限公司總裁。
牽掛任正非，首先在于他的技術立企的獨特發展道路。《華為基本法》中寫道：“保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付比例”，這一約定體現了任正非以技術立身的理想。在部隊期間，作為通訊兵的任正非就有多項技術發明創造，兩次填補國家空白，因技術方面的多次突破，被選為軍方代表，1978年到北京參加全國科學大會。創辦華為后，他于1992年孤注一擲投入C＆C08機的研發，當時身處房地產熱和股票熱的核心地帶，任正非不僅不為所動，而且對于股票和泡沫深惡痛絕。在他的內心更多的是對知識、技術和真才實學的尊重。隨著華為的發展，在研發上任正非仍然不計血本，每年將研發資金的1／3用于3G，共耗資40億元人民幣，先后有3500人參與這一研究項目，這些努力在2003年終于贏得了市場回報。目前，華為已成為世界領先的下一代電信網絡解決方案供應商，并在國際化與自主創新方面取得了驕人的業績，在其100000名員工中，48％從事研發工作，截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，已連續數年成為中國申請專利最多的單位。華為在全球設立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個研究所。
牽掛任正非，其次在于他的專心致志做企業的低調和膽識。面對榮譽和宣傳的誘惑，低調不僅是一種高尚，一種膽識，更是一種藝術。商人們趨之若鶩的工商聯副主席和全國性大會的代表資格，任正非守拙婉拒；企業家們花巨資才可以現身的媒體盛事，他更是一概謝絕。他避開喧囂，遠離鬧市，卻掌握了新的駕馭媒體的藝術：他常常根據情勢發展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的文章，說公司、說戰略、說做人，從而把引導公眾與教育員工巧妙地結合在一起。他對基礎教育地位的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能被廣大公眾所接受，大巧若拙，攻藏兼備，完全由自己掌握節奏！
牽掛任正非，其三在于他以狼的孤獨和堅韌朝著自己的目標奮力前奔。任正非和他的團隊默默無聞、謹慎、不動聲色和不可動搖地向前推進，每天工作長達15-20個小時，幾乎看不到什么苦惱的跡象。風花雪月仿佛是另一個世界的東西，跟他們全然無關。仿佛他們要的就是這種長期的黑暗，就是這樣不可思議、不為人知和難以理解！在他們強毅而能負載的精神里面，存在著尊嚴；在傲立著的尊嚴之中，存在著意志力；在意志力中存在著對最重的重負的內在渴求；在渴求之中，存在著欲望的爆發力。
牽掛任正非，其四在于他的簡單而質樸的營銷方式：基于技術致勝的專注，換句話說，就是技術營銷基礎上的文化營銷。狠砸技術優勢，強化專業精神，無疑是這一系列超乎常人的視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。動態競爭學創始人陳明哲在2007年CEO年會上說，“凡是戰略，都是專注，凡是執行都是堅持。”任正非對此心有靈犀，專注是華為的一種強大力量。正因為如此，在營銷方式上，任正非領導的華為才令人感到奇特。它幾乎從不做廣告，對現代企業最重視的公關傳播也沒有絲毫興趣，領導華為二十年，任正非幾乎沒接受過媒體的采訪。這就是技術的力量，專注的魅力！
牽掛任正非，其五在于他的強烈的危機意識。“華為的冬天來臨了嗎？”任正非喜歡用這樣一句話提醒華為。可以說，正因為他經歷過貧困、軍人和技術的三重磨礪，才鑄就了他“憂勞興國，逸豫亡身”的憂患意識，也才會在企業高歌猛進的今天，任正非仍然強調，“華為最基本的使命就是活下去”。無疑，在高技術領域活下去更需要超凡的毅力。他在《華為十大管理要點》中寫道：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，只有危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”
牽掛任正非，其六在于他所倡導的起于軍事化管理的強大的執行力。有人這樣寫道：任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團結大動員、唱軍歌式的集體行動那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網絡技術、透明而現代化的高科技企業目標，是如此的格格不入，卻又能和諧地融合在一起。其奧秘在哪里？那就是任正非對基礎管理的高度重視。“管理層要淡化英雄色彩，實現職業化的流程管理。”“職業化、規范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。”“什么叫做規范化？就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，就按模板來做。”“什么叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。”
我的牽掛理由很充分哦！1994年，華為推出C＆C08機，那是華為在通信設備核心技術方面的第一次突破，也就是華為剛剛在通信行業立穩腳跟之時，任正非就口出狂言“10年之后，世界通信行業三分天下，華為將占一分”。到如今，根據網絡和電信行業研究公司Dell’Oro Group數據顯示，2008年四季度，華為市場份額上升到12%，排名第三的設備商阿爾卡特朗訊則從16%下降為14%。祝賀你，任正非，你的夢想基本實現！
參考資料：
程東升、劉麗麗：《華為真相》，當代中國出版社，2003年版
http://baike.baidu.com/view/23495.htm
http://info.ceo.hc360.com/zt/ztqygl_renzhengfei/
http://tech.163.com/09/0424/10/57LKUUE00009387B.html
6、關注史玉柱n>ont>
我從來沒有想過自己有什么光輝的一面。我的好處是勤奮，是堅強。別人用5個小時做的事，我會攻三天三夜。另外，我在機會面前非常決斷。
----史玉柱
[史玉柱簡介]1962年10月5日生，安徽懷遠縣人。1984年畢業于浙江大學數學系，分配至安徽省統計局。1989年畢業于深圳大學研究生院，軟科學碩士。1989年7月，他依靠自己開發的M-6401桌面排版印刷系統軟件下海創業。1991年創辦巨人集團。1995年被列為《福布斯》中國大陸富豪第8位。巨人危機爆發后，他驟然從巔峰跌入深淵，背上2.5億元巨債。幾年后，史玉柱奇跡般卷土重來，還清巨債，企業規模超過了昔日的珠海巨人。2007年11月1日，巨人網絡集團有限公司成功登陸美國紐約證券交易所，總市值達42億美元，史玉柱的身價突破了500億元。現任巨人網絡董事長兼CEO。
關注史玉柱，首先是他一張漢卡打天下的傳奇般的創業人生。1989年7月，史玉柱懷揣獨立開發的漢卡軟件和M-6401軟盤，南下深圳。僅用4000元承包了沒有一臺電腦、僅有一張營業執照的天津大學深圳電腦部。當時深圳電腦價格最便宜一臺也要8500元，他以加價1000元的代價獲得推遲付款半個月的“優惠”，賒得一臺電腦。然后以他開發的M-6401軟件版權做抵押，當年8月以先做廣告后付款的方式在《計算機世界》上打出廣告，第13天，收到匯款單數筆。至當年9月中旬，M-6401的銷售額突破10萬元。他付清欠賬，將余錢繼續投向廣告，4個月后，銷售額突破100萬元。這是史玉柱的第一桶金。此后，他又陸繼開發出M-6402、M-6403、M-6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等，其中僅中文手寫電腦和軟件的1993年銷售額即達到3.6億元。巨人成為中國第二大民營高科技企業。
關注史玉柱，其次是他敢于豪賭的營銷奇跡。1991年4月，史玉柱帶著100多名員工來到珠海，注冊成立珠海巨人新技術公司(巨人集團的前身)。但是剛剛把企業做大的史玉柱感受到了市場的壓力，其M-6402系列產品受到了來自香港金山電腦的強烈沖擊。為了迅速打開市場，他又做了一次大膽的豪賭——向全國各地的電腦銷售商發出邀請，只要訂購10塊巨人漢卡，史玉柱為他們報銷路費，讓他們前來珠海參加巨人漢卡的全國訂貨會。史玉柱以幾十萬元的代價，吸引了全國200多家大大小小的軟件經銷商，這些經銷商不但訂了貨，還組成了巨人漢卡的營銷網絡。1991年，巨人漢卡的銷量一躍成為全國同類產品之首，公司獲純利1000多萬元。1992年，巨人集團的資本超過1億元，史玉柱迎來第一個事業高峰。1994年8月，在國外軟件大舉進軍中國，搶走漢卡的市場份額、侵占其生存空間之后，史玉柱把目光轉向保健品，斥資1.2億元開發全新產品——腦黃金。他采用鋪天蓋地、無孔不入、狂轟濫炸式的廣告策略加之渠道建設，讓腦黃金在中國人中家喻戶曉。1998年之后的幾年時間里，他又先后推出腦白金和黃金搭檔，再次創造了保健品銷售的市場神話。
關注史玉柱，其三是他在狂熱擴張的失誤之后竟能再度崛起。20世紀90年代中期，史玉柱意氣風發地決心在美麗的珠海蓋中國第一高樓，這棟原本18層的設計嗖然間被拔高到70層，雖然當時他手里揣著的錢僅僅能為這棟樓打樁。大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支持。當史玉柱把生產和廣告促銷的資金全部投入到大廈時，巨人大廈便抽干了巨人產業的血。“當我真正感到無力回天時，就完全放松了！”這也是史玉柱，沒有其他人在負債2.5億元時還能避免崩潰。當時的史玉柱無力回天，但是，他的核心干部竟然沒有一個人因此離開。史玉柱在忠誠團隊的支持下，依靠腦白金東山再起。2001年，還完欠債之后，史玉柱又帶領他的團隊，開始進軍網絡游戲領域。在絕大多數行業專家、有關媒體不太看好的大環境下，2005年4月18日，史玉柱突然在上海宣布了巨人投資的新項目----網絡游戲《征途》。史玉柱如法炮制了保健品的推廣方式，采用農村包圍城市的做法，將《征途》送進了縣、鄉、鎮。《征途》官方稱，截至2007年5月27日晚，同時在線的人數突破100萬，成為全球第三款同時在線超過100萬人的網絡游戲。
關注史玉柱，其四是他宣稱退休前只干網絡游戲這一件事。從幾千元起家到榮登《福布斯》大陸富豪榜，頃刻間財富灰飛煙滅，淪落為負債2.5億元的“中國首窮”，到憑腦白金“咸魚翻身”，到踏上網游征途成功赴美上市，再到與五糧液合作推出世界第一款功能名酒----五糧液黃金灑，史玉柱在商業界的經歷堪稱傳奇。他今后還會出何奇招？面對記者的詢問，他說他已經從保健品那邊的管理退了下來，在今后全力以赴做好網絡游戲，他“必須少睡覺，犧牲休息，玩命干，把公司做大做強。”2009年1月13日，史玉柱在上海宣布，將推出名為“贏在巨人”的網游創業平臺。“贏在巨人”計劃是巨人網絡推出的中國網絡游戲業第一個天使投資，旨在幫助那些創意豐富、才華出眾，但尚不具備獨立創業條件的年輕創業者們。
關注史玉柱，其五是他對工作伙伴的尊重和回報。史玉柱可能是中國最能挑逗起人好奇心的商人。關于他的猜測和傳言四處傳播，有人說他至今仍然和他的大家族住在一起。當年巨人危機，他的大多數下屬卻拒絕離開。直到今天，巨人的高層管理團隊，除了財務總監和研發系統的高層之外，都是跟隨他多年的舊部。史玉柱如何能夠讓這么多人心甘情愿地不離不棄？他自己的回答是，他一直在內心深處尊重他的工作伙伴，而且，他總會讓每個員工都分享到公司成長帶來的收益，“給他們的回報，應該大于他們多數人的期望”。
關注史玉柱，其六是他在盲目擴張的失誤中加深了對組織管理和基礎管理重要性的認識。少年得志、輕松擁有巨人集團并因推出漢卡、腦黃金等而名噪一時的史玉柱，終于在建造巨人大廈中遭遇滑鐵廬。史玉柱曾經在1994年接受記者采訪時說過一段話：這一個階段我看傳記、黨史比較多一些，最深的感受是，辦一個企業與建立一個政黨、一個國家非常相象，從黨史中可以學到很多東西，越看越像。任何群體達到一定規模之后都必須建立嚴密的組織。經歷了人生最低谷的史玉柱甚至為自己制定了三項“鐵律”：第一，必須時時刻刻保持危機意識，每時每刻提防公司明天會突然垮掉，隨時防備最壞的結果；第二，不得盲目冒進，草率進行多元化經營；第三，讓企業永遠保持充沛的現金流。
總之，不管你喜歡不喜歡，史玉柱都是一個英雄。正如有人概括的那樣：他曾經是莘莘學子萬分敬仰的創業天才，5年時間內躋身財富榜第8位；也曾是無數企業家引以為戒的失敗典型，一夜之間負債2.5億；而如今他又是一個著名的東山再起者，再次創業成為一個保健巨鱷、網游新銳，身家數百億的資本家。史玉柱再次崛起的故事，突顯出“執著與毅力”的魅力與價值。事業的跌宕起伏、世間的是非議論，唯有敢與苦難作伴的人，才能從跌倒的陰影中爬起來，邁向成功。
參考資料：
楊連柱：《史玉柱如是說》，中國經濟出版社，2008年版
http://baike.baidu.com/view/16308.htm
http://shiyuzhu.blog.sohu.com/
http://news.iresearch.cn/0401/20090706/96695.shtml
7、羨慕王石n>ont>
站在整個人生的角度，管理企業與登山不無關系，同樣需要堅韌的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一樣，雖時常不能預知結果，但只要堅持，終會成功。登山是人生的濃縮，之前，因為成功而有機會登山，而我仍需要繼續攀登一座峰，就是每個人心中的那座峰。
----王石
[王石簡介]1951年1月生，廣西壯族自治區柳州市人。蘭州鐵道學院給排水專業畢業。1968年參軍，先在徐州呆了半年，然后在新疆做了五年汽車兵，復原到鄭州鐵路局做鍋爐大修車間工人。1974年被推薦上大學，1977年畢業，分配到廣州鐵路局工程段任工程段技術員。1980年參加某招聘考試，進入廣東省外經委，負責招商引資工作。1983年闖蕩深圳，第一桶金靠做飼料中介商，通過倒賣玉米賺得300萬元。1984年創建深圳現代科教儀器展覽中心，1988年公司改組，更名為“深圳萬科企業股份有限公司”，1991年公司在深圳證券交易所正式掛牌上市交易，任公司董事長兼總經理。1999年2月辭去總經理職務，現任公司董事長。
羨慕王石，首先是他擁有更易成長和成功的家庭背景。王石的父親兄弟5人，有3個加入紅軍，其父母在解放初期就是有一定級別的干部。17歲初中畢業后，他沒有去農村插隊，而是依照父母的意愿去參軍，不能說沒有父母的背景；當兵復原到鐵路局工作，后被推薦上大學，也不能說沒有家庭的因素（那時，王石父親是鄭州鐵路局的副局長）。大學畢業后結婚，其岳父和和他的父親是戰友，其中的背景對王石后來的發展也一定會產生積極的影響。
羨慕王石，其次是他從多元經營到專業從事房地產開發的人生經歷。深圳現代科教儀器展覽中心成立后，王石經營從日本進口的電器、儀器產品，同時還搞服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠等等。用王石的話來說，“就是除了黃、賭、毒、軍火不做之外，基本萬科都涉及到了。”1988年的11月，萬科參加了深圳威登別墅地塊的土地拍賣。拍賣場上，萬科經過白熱化爭奪，終于勝出。這一刻，目前的中國房地產龍頭企業、未來有可能成為世界最偉大企業之一的萬科，就這樣懵懂、魯莽地沖入了房地產行業。萬科于1989年完成股份化改造，1991年上市，成為地產大腕中最早完成股份化、完成上市的公司，由此獲得了寶貴的資金渠道，拉開了萬科萬億市值的征程。
羨慕王石，其三是他從不放過自已觀念的表達機會，把房地產融入城市文化。曾經，在中央電視臺做節目時，主持人要求現場每一個企業家寫下“你認為作為一個企業家最重要的信條”，其他人的答案都是“誠信”，只有王石寫的是“社會責任”。曾經，《萬科周刊》發了不少城市文化建設方面的文章，多次被公開發行的刊物轉載。王石像一個哲學家一樣不斷構筑他的概念。他知道哪些概念即將被社會買賬，他率先把它描繪出來，例如“重建行業秩序和公信力”，“新住宅運動”和“關注普通人”。
羨慕王石，其四是他坐著熱氣球升空、為摩托羅拉做廣告，登頂世界最高峰，“運動加商務”的新理念把富人精神的“洋務運動”推到新高度的瀟灑。王石無疑是當今中國商界最耀眼的明星。有好事者調侃地以《史記.貨殖列傳.王石傳》為題寫道：“石好登山，每出，必耗資百萬，盡興而止。其人又好自傳，開博客，書其事，圖其影，以為宣傳，縱行小善，必勒石以記，其好名如斯。好事者奉為偶像，附于其門下者多矣。”
羨慕王石，其五是他所秉持的不行賄原則，這是他對市場正義近乎苛刻的堅守和追求，是他給萬科，甚至中國市場經濟最好的貢獻。正如王石所說：“沒有摩擦就沒有王石的價值。萬科秉持道理與管理的底線原則：不行賄、制度化、團隊化、簡單化。從道德層面來說，萬科的不行賄原則確實可能在和一種社會氛圍對抗，但我們堅持‘假定的善意’，也要時刻提醒員工，這個社會應該揚什么，抑什么。”
羨慕王石，其六是他作為一家上市公司的董事長能放手將企業交給職業團隊去管理。王石一年中有近1/3的時間在外登山、跳傘，玩極限運動等，由此有股民批評他“不務正業”。“不要把我當個工頭來要求！不要這樣要求一個董事長。”王石大力反擊“不負責任說”、“不務正業說”，“作為董事長要扮演三種角色，在決策上要確定公司的方向；第二是決策監督；第三，有責任去培養新人。如果一旦王石離開萬科，萬科就稀里嘩啦，那這就是一個病態的企業。”
深感遺憾的是，被稱之為成熟的“社會活動家”的王石，在去年汶川大地震之后的表現令國人遺憾，我心黯然。筆不由已，再次轉錄《史記.貨殖列傳.王石傳》之語：“石迫其勢，痛捐二百萬文以為賑，又厭善捐者過其右，乃言于眾曰:“災者，常態也，我嘗語仆從，人捐十文可也，多捐則負擔重矣。”聞者嘩然，或責以義，石強辯于其博客，不逞，遂閉其言路，不納眾人。輿論一時洶洶，至有嗤石為“王十”者。”
愿我至今依然尊重的王石和他的萬科，一路走好。
參考資料：
王石、繆川：《道路與夢想----我與萬科20年》，中信出版社，2006年版
http://baike.baidu.com/view/99576.htm
http://blog.sina.com.cn/wangshi
http://finance.ifeng.com/news/hgjj/200806/0602_2201_573364.shtml
http://education.cqnews.net/px/mfst/200910/t20091016_3672151.htm
http://xa.focus.cn/news/2009-10-12/770700.html
8、理解嚴介和n>ont>
做企業心態要好，有人要捅你一刀，只要不捅心上就行，要有承受力，要大步流星走去，對企業的整個過程把握得住，該放就放，該收就收，該加速就加速，該死亡就死亡。這樣才能完成以社會為己任、以企業為本位、創造財富、完善自我的社會使命。
----嚴介和
[嚴介和簡介]1960年生，江蘇淮安人。碩士研究生。1986年，通過公開的才智競標相繼租賃3個瀕臨倒閉的國有企業；1992年，注冊成立淮安引江建筑工程公司，任董事長，并以虧損5萬元不如虧損8萬元而敲開了高速公路的大門，掘得了第一桶金800萬元；1993年，他躋身滬寧高速公路建設，此后又參加京滬高速、南京新機場高速、江陰長江大橋、南京長江二橋和南京地鐵等工程建設；1996年注冊成立中國太平洋建設集團有限公司，目前旗下企業擁有工程、工業、投資三大板塊，下轄蘇商、滬商、粵商、渝商、京商、龍商六大集團，躋身中國民營企業500強前10強。2005年，嚴介和以身價125億元位居胡潤中國富豪排行榜第二位。現任中國太平洋建設集團有限公司董事局主席。如今的嚴介和，已經實現了華麗轉身，他創建了目前中國惟一一家專為企業診療的機構----華佗CEO論箭組委會。
理解嚴介和，首先要感悟他的哲商或曰哲人企業家的氣度。嚴介和是國內極富爭議的人物，被媒體冠以“黑馬富豪”、“中國第一狂人”，稱他為“思想深邃、理念新睿、語言精粹的思想家、哲學家、教育家、經濟學家、企業大家”。例如：“優秀的往往是簡單的”，“一流的成功人士只做人不做事，二流的成功人士先做人再做事，三流的成功人士先做事后做人”，“干大事從來不要臉”，“在委屈中平衡，在虛懷中充實”，“企業是做出來的，不是讀出來的”，“機遇是‘想’出來的，不是‘忙’出來的”，“心胸有多大，人才有多強”，“當好奴才，才能當好總裁”......
理解嚴介和，其次要感悟他做企業的輕松和自如。嚴介和有這樣一則“酒后箴言”：“講企業如數家珍，做企業行云流水，站著是一座山，倒下是一座碑。”在他的言論中，我們不難看出他做企業的風格：“想：壯志凌云；做：腳踏實地”，“企業家應具備五大行為風格：塑造亦儒亦商的文化品格；追求卓越的心理素質；崇尚有中國特色的倫理觀念；在三百六十度方位交朋友；絕妙生存時代的自我完善”，正是他“自信而不自傲、果斷而不武斷、自尊而不自負、嚴謹而不拘謹、知足而不滿足”的胸懷，才能輕松自如地并購重組70余家國有企業，跨越18個行業，創下了中國打包重組模式，被譽為“中國BT模式的鼻祖”。
理解嚴介和，其三要感悟他的“胸懷決定格局”的企業智慧。在嚴介和看來，“心態決定狀態，眼界決定境界，心胸決定格局”，“我二十幾歲就是國有企業的一把手了。我曾從教、從政10年，做官商領袖10年、私營老板10年，歷任國有、外資、上市企業掌門，先后成就了上百家企業，收購、重組、整合過幾十家倒閉、破產、停產的國有企業，橫跨數十個產業。在我做過的上百家企業中，沒有一家在我手里倒閉的，而且這些企業在我接手時絕大部分都是瀕臨倒閉的，經我操刀后起死回生，這就是‘實踐出真知’。”
理解嚴介和，其四要感悟他對人才的尊重和熱愛。“把企業做美，把企業做成大家的”，“血濃于水，但水純于血”，“高端要胸懷，中管看德行，基層憑才能”，“用人之長，容人之短；六分人才，八分使用，十分待遇”，“講文憑更講水平；講職稱更講稱職；講閱歷更講能力；講資歷更講貢獻；講道德更講風格”，“對待孩子要像對待員工一樣，對待員工要像對待孩子一樣”。
理解嚴介和，其五要感悟他對人性的深刻理解和為人處事的精辟認知。“任何人、任何家庭、任何企業、任何城市乃至任何社會都是先私而后公的，沒有私就談不上公。大私則公，私到深處必為公”，“有名有利，方可為淡泊名利；無名無利，講淡泊名利，那是阿Q精神勝利法的自我安慰”，“愛財的君子們取之有道呀！愛財的本來就是君子，不愛財的往往是小人”，“45度做事，90度做人，180度處事，360度處人”，“企業家的成長要經受五種磨礪：在委屈中平衡；在妥協中前行；在虛懷中充實；在放棄中收獲；在謙卑中完善”。
理解嚴介和，其六要感悟他對企業管理真諦的準確把握。嚴介和認為，“圍繞鈔票運轉的人是‘老板’，圍繞企業運轉的人是‘資本家’，圍繞整個社會運轉的人是‘企業家’”，“一流的企業家只管人不管事，二流的企業家既管人又管事，三流的管事不管人。所謂管理的概念，就是在管好自己的同時，再管好自己該管的那么幾個人，其他的都根本和我沒有關系。因為企業的企是人字頭加一個停止的止，離開了人就停止了”，“企業家要扮演好六種角色：企業戰略的執行者；企業文化的傳承者；企業變革的推動者；溝通平臺的構建者；管理效益的承載者；團隊力量的凝聚者”，“大事要嚴，小事要和；對己要嚴，對人要和；嚴是做人的脊梁，和是做事的錦囊；嚴是以不變應萬變，和是以萬變應不變；嚴的時候要有包容心，要容得下和；和的時候不要得意忘形，要不失嚴”。
無疑，時代需要更多的像嚴介和這樣的哲人企業家！面對睿智的嚴介和，我無從下筆，最后還是引用他的一段話贈送大家：“我國民營企業家大多都是富而不貴，所謂‘腦袋空空，口袋滿滿’，缺乏思想，缺乏商業哲學，本身素質急需提高。”
參考資料：
陸元彬策劃、執筆：《嚴介和新論語》五部曲，新華出版社，2009年版
http://baike.baidu.com/view/101806.htm
http://finance.sina.com.cn/roll/20090826/02103032204.shtml
http://www.jxnews.com.cn/xxrb/system/2009/10/16/011224599.shtml
9、分享俞敏洪n>ont>
當你是地平線上一棵草的時候，不要指望別人會在遠處看到你，即使他們從你身邊走過甚至從你身上踩過，也沒有辦法，因為你只是一棵草；而如果你變成了一棵樹，即使在很遠的地方，別人也會看到你，并且欣賞你，因為你是一棵樹！
----俞敏洪
[俞敏洪簡介]1962年10月15日生，江蘇江陰人。北京大學西語系畢業。1985年留校擔任北京大學外語系教師。1991年9月，俞敏洪從北大辭職，進入民辦教育領域，先后在北京一些民辦學校從事教學與管理工作。1993年11月，俞敏洪創辦北京市新東方學校，擔任校長。從最初的幾十個學生開始了新東方的創業過程，2003年成立新東方教育科技集團。隨著新東方的發展，俞敏洪成為中國著名的英語教學與管理專家，推動了中國留學教育事業的發展，被社會譽為“留學教父”。2006年9月7日，新東方在紐約證券交易所成功上市，俞敏洪身價暴漲成為中國最富有的教師。現任新東方教育科技集團董事長兼總裁。
分享俞敏洪，首先是他無奈而又勇敢地選擇了一條自己想走的人生道路。在上個世紀80年代中期，能留校北大，不知是多少北大才子的夢想，但宣稱“我這輩子什么都可以離開，就是不可以離開講臺”的俞敏洪卻在受到學校處分后果斷地選擇了離開，因為他深深地懂得，“為了不讓生活留下遺憾和后悔”，“應該盡可能抓住一切改變生活的機會”，“有些人一生沒有輝煌，并不是因為他們不能輝煌，而是因為他們的頭腦中沒有閃過輝煌的念頭，或者不知道應該如何輝煌”，“只有知道如何停止的人才知道如何加快速度。”正因為如此，北大少了個教師匠，中國多了個教育專家、“留學之父”和企業家。
分享俞敏洪，其二是他做事目標明確并全力以赴去實現目標。俞敏洪做事一般都會問自己兩個問題：一是做這件事情的目標是什么，二是需要多少努力才能夠把這件事情做成。用他自己的話說，“我生命中的三件事證明了這一思路的好處。第一件是我的高考，目標明確：要上大學，......終于進了北大；第二件是我背單詞，目標明確：成為中國最好的英語詞匯老師之一，于是我開始一個一個單詞背，......最后我終于背下了兩三萬個單詞；第三件事是我做新東方，目標明確：要做成中國最好的英語培訓機構之一......”
分享俞敏洪，其三是他的學以至用的執著和堅持。對于一名知識分子來說，往往臉皮是很薄的，可俞敏洪不同，他敢于自我調侃，“你說我是豬，不對，其實我連豬都不如。”在專業領域，他很清醒地認識到，“要引人敬意，就要研究一個非常專業的領域，在那個領域中，你是最頂尖的，至少是中國前10名，這樣無論任何時候你都有話說，有事情可作。我俞敏洪原來想成為中國研究英語的前100名，但后來發現根本不可能。所以我就背單詞，用1年的時間背誦了一本英文詞典，成為中國單詞專家，現在我出版的紅寶書系列：從初中到GRE詞匯有十幾本，年銷量100萬冊，稿費比我正式工作都高的多。”
分享俞敏洪，其四是他不自卑、不氣餒，自強不息的拼搏精神。俞敏洪高考三年才上大學，而且是全班惟一從農村來的學生，開始不會講普通話，結果從A班調到較差的C班，大三時還得了一場肺結核休學一年。在多數人眼里，他屬于沉默寡言被別人冷落的后進生，別人津津樂道的愛情對他來說也是一片真空。“北大5年，沒有一個女孩子愛我。”他說。因此，孤獨、耐心、堅韌……所有磨練人的品性他都一一具備了。當老師后又因在外做培訓惹怒了學校，挨了個處分。面對這一切，他選擇了自強，并成就了大業。
分享俞敏洪，其五是他的從小練就的為他人服務的精神。他在北大的一次演講中說道：“我這個人成績一直不怎么樣，但我從小就熱愛勞動，我希望通過勤奮的勞動來引起老師和同學的的注意，所以我從小學一年級就一直打掃教室衛生。到了北大以后我養成了一個良好的習慣，每天為宿舍打掃衛生，這一打掃就打掃了四年。......又過了十年，......我希望找合作者，結果就跑到了美國和加拿大去尋找我的那些同學，后來他們回來了，但是給了我一個十分意外的理由。他們說：‘俞敏洪，我們回去是沖著你過去為我們打了四年水。’他們說：‘我們知道，你有這樣的一種精神，所以你有飯吃肯定不會給我們粥喝，所以讓我們一起回中國，共同干新東方吧。’才有了新東方的今天。”
分享俞敏洪，其六是他以對待愛情的態度造就了他獨具魅力的正在走向堅實的企業管理。1986年3月的一天傍晚，俞敏洪在圖書館遇到一個閱讀原版拜倫詩集的美麗女生曉楊。在知道她已有男朋友之后，他并沒有放棄暗戀，他發誓要把曉楊追到手。于是，他花了半年時間，將拜倫詩集倒背如流，還為曉楊寫了幾百首英文詩。一個黃昏，俞敏洪將曉楊約到未名湖畔，站在她的面前，優雅地背誦著曉楊癡迷的拜倫詩歌，朗誦著寫給她的詩歌。幾年后，曉楊成了俞敏洪的妻子。新東方在發展中如同許多企業一樣，也經歷了一次次充滿激蕩甚至殘酷的“內斗”和內耗，在學習中成長和成熟的俞敏洪，在推動企業上市的過程中，正在依靠正規的現代企業管理方法，依靠科學合理的制度流程，依靠創新進取的企業精神與新東方文化逐漸突破了“快速擴張，管理失范”的怪圈。一個以教育產業化為目標的現代企業集團正在偉大的東方崛起。
參考資料：
劉國云、宗雪萍：《激情俞敏洪》，現代出版社，2008年版
http://baike.baidu.com/view/5395.htm
http://blog.qq.com/qzone/622005005/1254315387.htm
http://news.xinhuanet.com/video/2009-10/19/content_12267755.htm
10、感悟張瑞敏n>ont>
規定不高或者管理不嚴，很容易導致企業競爭力不足，要想參加國際競爭，就一定要加強管理，盡可能多地整合企業擁有的資源，強化競爭力。如果你好我好，看上去似乎不錯，但是企業倒閉了，對職工的“關照”也就成了無本之木。
----張瑞敏
[張瑞敏簡介]1949年1月5日生，山東萊州市人，高級經濟師，1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位。1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了“名牌戰略”，帶領員工抓住機遇，加快發展，創造了從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇跡。二十多年來，海爾集團已由一個虧損147萬元的集體小廠，發展成為2007年全球營業額1180億元的中國家電第一品牌，并在全世界獲得越來越高的美譽度。2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。張瑞敏現任海爾董事局主席兼首席執行官。
感悟張瑞敏，首先是他將干部責任制真正落實在企業實踐中，造就了一大批執行力極強的干部隊伍。在張瑞敏看來，“干部是事業成敗的關鍵”，“終端的問題就是領導的問題”，“重復出現的問題是作風上的問題”，所以，管理“就是行動”，“就是樹立榜樣”，干部對待問題“要100%地落實責任，即‘見數也見人’的原則。每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。”干部的目標就是“做超級領導”，即干部的領導水平要達到“能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。”正因為如此，張瑞敏始終告誡自己的干部團隊：“部下素質低不是你的責任，但是不能提高部下的素質是你的責任。”
感悟張瑞敏，其次是他把質量問題上升到企業生死存亡的戰略高度。張瑞敏認為，“質量無止境，企業無邊界，名牌無國界”，“要在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量”，“我們所有的質量問題，都是人的問題，設備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路”，當年他率領員工砸掉76臺質量不合格冰箱的事件就是一個里程碑。從那天起，“質量不打折、服務不打折、信譽不打折”，“質量一次就做對”，“有缺陷的產品就是廢品”不僅成了海爾最閃亮的口號，更是最堅決的行動。
感悟張瑞敏，其三是他“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”的危機意識。在張瑞敏眼里，“海爾人只有創業沒有守業”，“要效果，不要借口”。他在出席海爾的各項會議時，總愛講的一句話是“海爾的今天離破產永遠只有一天”，他經常強調在信息化和個性化需求的時代，海爾必須“以變制變”，“居危思進”，正因為如此，他始終認為，作為企業員工尤其是領導者，必須時刻保持積極進取的精神，在管理理念、生產模式、營銷手段等方面不斷適應新時代、新環境。只有不斷挑戰自我，“自以為非”，才能保證企業在正確的道路上大步邁進。
感悟張瑞敏，其四是他以市場論英雄的真理性判斷。“先市場后工廠”，“市場是每個人的上級”，“有價值的定單是企業發展的永恒的主題，企業要發展必須有定單而且是有價值的定單”，“用戶的鈔票才是企業的選票，用戶的口碑才是企業的金杯”，“用戶的簽字才是有效的簽字”，“只有真正實現了問題清零和買斷損失，才能賣出有價值的定單”，“每個中高級管理人員只有自己先找到市場才能找到市場中競爭的方向”，“沒有定單就沒有目標，沒有目標就沒有工資”，“沒有市場定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場定單的員工就是不干工作的員工，責任不在員工身上，而在于管理者；沒有市場定單的工作就是無效工作”，“最好的流程是離客戶最短的流程”，“要給用戶意想不到的驚喜”。
感悟張瑞敏，其五是他所締造的基于簡單、嚴格、流程、細致，富有極強執行力的企業文化。在海爾，一切都是那么復雜，又是那么簡單，“日事日畢，日清日高”，“工作要簡化，不要簡單化”，要“把不可能變成可能”，正因為要求很簡單，才有了張瑞敏震憾人心的至理名言：“什么是不簡單？能夠把簡單的事千百遍都做對，就是不簡單；什么是不容易？大家公認的非常容易的事情認真地做好，就是不容易。”張瑞敏就是這樣，在海爾扮演了“牧師”的角色，通過不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現較好地結合了起來。實際上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張，最重要的是帶去了一套海爾的文化。
感悟張瑞敏，其六是他在管理實踐中將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創新發展、自成一家”，創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾管理機制。從OEC管理模式，到每個人都面向市場的市場鏈管理，從“人單合一”的發展模式，再到卓越運營的商業模式,張瑞敏在企業管理上的不斷創新贏得了世界管理界的高度評價。到目前為止先后有美國的哈佛大學和南加州大學、瑞士洛桑國際管理學院、法國歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院共做了解個案例，涉及企業兼并、財務管理、企業文化等方面，特別是頗具權威的瑞士洛桑國際管理學院為海爾做的市場鏈案例已被納入歐盟案例庫。信息化時代，海爾開始了信息化流程再造，著力打造卓越運營的商業模式，被管理界稱為是“海爾的信息化革命。”
當然，感悟張瑞敏，我也有諸多擔憂，其中最重要的一條是，張瑞敏后的海爾朝何處去？
參考資料：
孫健：《海爾的管理模式》，中國電子工業出版社，2002年版
http://baike.baidu.com/view/28167.htm
http://finance.sina.com.cn/roll/20090925/23156795739.shtml
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4ab9bb690100e7eh.html?tj=1
http://www.qingdaonews.com/content/2009-09/28/content_8160582_7.htm
