——本文通過對未來企業形態變化的描述，從而探索企業的變革規律，其中觀點建立在組織形態管理理論與企業進化規律的基礎上，引用的理論依據、方法論均來自《進化：組織形態管理》一書。
《進化：組織形態管理》
傳統企業轉型，職能型組織結構如何轉變？這是最近讀者常問的問題，一些讀者甚至發來正在調整的組織結構圖進行交流，結果發現很多轉型企業沒有能夠擺脫傳統管理思維的禁錮，組織結構調整方式依然在原有框架下“打轉”，按照這種方式進行調整的話，無異于拆東墻補西墻式，結果必然是摁下葫蘆浮起瓢，很快還要進行下一輪的調整。
要想解決這個問題，還需從企業形態進化規律、組織結構演變規律來思考，只有知道未來組織結構特點，才能知道今天組織結構應該如何調整，讓轉型企業一步一步邁向一個新組織。
在市場生態發展過程中，企業形態沿著產業價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態、精英價值形態、客戶價值形態、利益相關者價值形態等四種典型組織形態，實現了從低級組織形態向高級組織形態進化。四種企業形態特征分別可以用四種平面圖形代表，股東價值形態形如三角形，精英價值形態形如梯形，客戶價值形態形如鏈條形，利益相關者價值形態形如圓形。
企業形態進化規律
其中，精英價值形態就是人們常說的“金字塔”形，也是中國傳統企業形態；利益相關者價值形態是工業4.0時代的產物，尚未到來，而客戶價值形態則是新商業時代的最佳企業形態，也可以稱之為新組織。
組織結構演變規律
當企業形態不斷進化時，組織結構也隨之發生演變，不同企業形態采取不同組織結構形式。一般而言組織結構經歷直線型組織結構、職能型組織結構、流程型組織結構、網絡型組織結構等四種形式，這就是組織結構的演變規律。從精英價值形態向客戶價值形態進化就是人們常說的傳統企業轉型邁向新組織，此時組織結構也將從職能型結構邁向流程型結構。
傳統企業一般采取的是職能型組織結構，典型的縱向管理模式，職能型組織結構又分為兩種形式：直線職能型與事業部型。事業部型其實是直線職能型的“升級版”，典型特征是功能集中、獨立核算、自負盈虧，通常會出現在集團企業中，由于事業部在集團中承擔著某種特定職能，因而是一個職能單元，所以屬于職能型。中國的傳統企業幾乎無一例外，所以把這種組織結構認為是一種必然性，殊不知不同企業形態具有不同組織結構形式。
職能型組織結構
客戶價值形態一般采取流程型組織結構，典型的橫向管理模式，企業內部團隊取代部門、角色取代職位，同一個業務流程可以有不同的流程管理人，如同在企業內部形成了“分身之術”（詳見《新組織變革：從“瘦身之術”邁向“分身之術”》），企業可以根據市場變化自主調整業務流程，實現企業規模的動態調整，顯然比職能型組織結構更加靈活，與新商業時代的市場特征相匹配。越來越多的西方企業開始采取這種組織結構形式。
流程型組織結構
其實，流程型結構并非多么復雜，只是與職能型結構相比涇渭分明，如果沒有過渡階段根本無法實現順利轉變。誰能承擔起轉型重任？唯有矩陣型結構。
從組織結構演變規律可知，矩陣型就出現在職能型與流程型之間，除了“承前”，對接職能型組織結構以外，還要“啟后”，邁向流程型組織結構，使組織結構能夠從職能型向流程型順利演變，這也是矩陣型結構的“宿命”。
矩陣型組織結構
矩陣型結構是獨一無二的一種組織結構形式，兼有職能型與流程型組織結構的雙重特點。矩陣型結構是在傳統的垂直管理模式中出現了橫向管理方式，增強了對市場生態的靈活性。在垂直管理線條中，采取了以職位管理為基礎的產品管理，而在橫線管理線條中，采取了以能力管理為基礎的項目管理，兩者相互作用，互為補充，提高了傳統企業在頻繁變化市場中的運行效率。我把矩陣型結構、項目管理方式以及二元管理基礎（職位管理與能力管理）的集成模式稱為三引擎模型。由于轉型企業中出現了橫向管理模式，意味著傳統企業形態開始瓦解，新組織形態開始萌芽，隨著市場的持續發展，新組織形態特征將會越來越明顯。
傳統企業轉型“三引擎模型”
職能型結構在中國可以追溯上千年，橫線管理模式的出現無疑是在挑戰這上千年的傳統，難度可想而知。對于中國企業而言，從職能型到矩陣型，從事業部型到事業部矩陣型是轉型過程中最關鍵的一步，如果邁不出這一步，傳統企業進化將就此停滯。
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