分析模型
▍5W2H分析法
5W2H 分析法又叫七何分析法，是二戰中美國陸軍兵器修理部首創，用于決策和全面梳理執行活動的完整性。目前常用于企業管理和技術活動中，通過7個方向問題的提問，引導我們全面思考，防止考慮問題有疏漏。
5W2H 是代表著五個 W 開頭和兩個 H 開頭的英語單詞，具體代表的含義如下：
Why——為什么？為什么要這么做？
What——是什么？目的是什么？做什么工作？
Where——何處？在哪里做？從哪里入手？
When——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？
WHO——誰？由誰來承擔？誰來完成？
HOW ——怎么做？如何提高效率？如何實施？
HOW MUCH——多少？做到什么程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？
總結一下就是：何人何時在何地采用什么手段干什么事情，達到什么目的，需要什么資源和做到什么程度。
▍SWOT分析法
SWOT分析法，也稱態勢分析法或道斯矩陣，分別包含：優勢（ Strength ）、劣勢（ Weakness ）、機會（ Opportunity ）、威脅（ Threats ）。
是一種有效的評估方法，通過對自身優劣勢，外部機會和威脅進行分析和總結，可作為了解企業和個人競爭能力的理論工具，也可以根據環境變化來調整資源和策略，以實現所制定的發展目標。
▍魚骨圖
魚骨圖( Fishbone analysis method )是由日本管理大師石川馨先生發展出來的，故又名石川圖，它是一種以生動具象的方式，協助我們找到事物背后“根本原因”的方法，因此也可稱為“因果圖”。多用于管理中建立分析模型。
畫圖步驟是：
1、把問題寫在魚骨頭上。
2、召集大家頭腦風暴，共同討論問題出現的可能原因。
3、然后問題分成大類，在魚骨上標出。
4、篩選問題，得出最有可能的原因。
5、拿出一個原因，研究為什么會產生這樣的問題。
6、針對問題的答案再問為什么？問到得到結果無法繼續進行時。
7、列出這些問題的原因，而后列出多個解決方法。
▍雷達圖分析法
雷達圖分析法是從企業的生產性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業財務狀態和經營現狀進行直觀、形象的綜合分析的圖形，因為形狀如雷達的放射波，故而叫雷達圖。
因為這張圖可以很清晰地看出企業經營狀況的全貌，找到企業經營的薄弱環節，所以常用于對企業經營情況的系統分析。
▍麥肯錫7S模型
麥肯錫 7S 模型(Mckinsey 7S Model)，簡稱 7S 模型，是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素，指出了企業在發展過程中必須要考慮的幾個要素，包括：結構（structure）、制度（system）、風格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰略（strategy）、共同的價值觀（shared values）。
▍波特五力
波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于 20 世紀 80 年代初提出的，他認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策，所以分析戰略時，要理清這 5 種力量的情況。常被企業當作制定競爭戰略的分析工具。
▍PEST
PEST分析是指宏觀環境的分析，即一切影響行業和企業的宏觀因素分析。不同行業會有所不同，但一般是分為這四大類：政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technological）。
四大類的具體含義：
P 政治環境(Political Environment)
主要包括：政治制度、經濟體制、法律法規、投資政策等。我們需要注意的是，這里的“P”不僅局限于國家層面，也包括了地方政治環境因素等。
E 經濟環境(Economic Environment)
經濟環境是指企業營銷活動所面臨的外部社會經濟條件，其運行狀況和發展趨勢會直接或間接地對企業商業活動產生影響，包括一個地區的經濟發展狀況。例如GDP、收入水平、消費結構、財政情況、利率與貨幣政策等因素。這些因素直接決定著企業目前及未來的市場大小。
S 社會環境(Social Environment)
社會環境包括一個國家或地區的居民教育程度、宗教信仰、風俗習慣、價值觀念等。
T 技術環境(Technological Environment)
在對技術環境進行分析時，需要考察與企業相關的技術手段的發展趨勢，以及在應用領域里的成熟度。
▍行業價值鏈分析
行業價值鏈的概念來自于哈佛商學院的邁克爾·波特教授所著的《競爭優勢》一書，它是對增加企業產品或服務的實用性或價值的一系列作業活動的描述，主要包括企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈和行業價值鏈三部分。
行業價值鏈分析是指企業應從行業角度，從戰略的高度看待自己與供應商和經銷商的關系，尋求利用行業價值鏈來降低成本的方法。
領導力模型
▍領導力梯隊
領導力梯隊來自《領導梯隊》一書，概括了在大公司，從員工到首席執行官需要經歷的六個領導力發展階段。
在職業發展過程中，職場人可對應自己的現狀和下一級目標，找到差距，著重提高。企業也可根據領導力梯隊培養領導人才。
▍情景領導力模型
情景領導理論由行為學家保羅·赫塞博士（Paul.Hersey）和肯尼思·布蘭查德（Kenneth Blanchard）提出，赫塞和布蘭查德認為，員工的成長過程根據“信心”和“能力”的高低，可分為 4 個階段，因此領導也應采用 4 種不同的領導模式管理下屬，分別是指導式、教練式、支持式和授權式。
▍管理4C模型
在現代企業管理中的執行力絕非是軍隊命令式的管理，而是建立在尊重、共贏的基礎上，高品質，高效率地完成工作任務，因此就出現了管理 4C 模型，它通過四個行動有效地提升了團隊的執行力。
四個方法分別是：
①布置任務要清晰（Clarity）：確保員工100%理解工作。
②承諾工作要真心（Commitment）：發自內心的承諾。
③勝任工作要到位（competence）：不僅是能力，還有態度。
④控制工作要全面（Control）：事前、事中、事后的控制。
思維模型
▍MECE分析法
MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）是巴巴拉·明托在《金字塔原理》中提出的一個重要的原則，它提供了一種思維和解答問題的方式，即“相互獨立，完全窮盡”。ME 指每項工作之間要獨立，每項工作之間不要有交叉重疊；CE 指分解工作的過程中不要漏掉任何一項，要保證完整性。
當需要解決問題，或對復雜工作進行分析時，MECE 分析法都能有效地幫我們對問題進行結構化分析，避免因思維混亂或理解不透，出現重復或遺漏的邏輯漏洞。
▍PDCA 戴明環
PDCA是美國質量管理專家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環，分別對應 Plan (計劃)，Do (執行)，Check (檢查)，Action (處置)四個過程，它不一定是運行一次就結束的，而是周而復始地進行，直到問題都解決。
因方法框架簡單易用，目前已大量運用于企業的人事管理，銷售管理，產品開發，客戶關系等領域。
▍情緒ABC模型
情緒ABC模型是由美國心理學家埃利斯創建的，其中 A ( Antecedent ) 指事情的前因，C（ Consequence )指事情的后果。從前因到后果之間，一定會透過一座橋梁B ( Bridge ），它就是我們的信念和對情境的評價。同一情境之下（A），不同的人的理念以及評價與解釋不同（B1和B2），所以會得到不同結果（C1和C2）。
當你被事情影響，產生負面情緒時，可以用此模型覺察，查看是否自己的信念出現問題。
▍SCAMPER創新思維
SCAMPER是一種創新思維方法，常用在改進現有產品、服務或商業模式中，由美國心理學
家羅伯特·艾伯爾創作。
它包含七個切入點：替代（ substitute ）、合并( combine )、改造( adapt )、調整( modify )、其他用途( put in other uses )、去除( eliminate )、反向( reverse )，通過這幾點分析后，有助于激發出更好地改進現狀的新想法。
溝通模型
▍喬哈里視窗
喬哈里視窗又叫溝通視窗，是由美國心理學家約瑟夫·盧夫特（Joseph Luft）和哈里·英厄姆（Harry Ingham）于1955年設計的。通過把溝通的抽象思維映射到二維框架上，讓大家更易理解和套用，多用于改善自我認知及組織內個體之間的相互理解。
溝通視窗分為四個區域，有效溝通是它們的有機融合：
①隱私象限：我知你不知，包含三種情況(不可讓人知的秘密、不好意思說、忘了說)，幾種情況程度不同，造成的結果也不同，要合理評估說不說的范圍。
②盲點象限：他知我不知，需要做到聞過則喜、聞善則拜、聞過則問。
③潛能象限：他人自己都不知，激發團隊成員的潛在意愿，讓員工自己愿意做。
④公開象限：他人自己都知道，通過提高自己公信力，使員工因為尊重和信任而好好做。
▍GROW模型
Grow模型是一套循環漸進的溝通工具，主要是通過詢問，來幫助對方理清現狀并承諾行動，目前多用于輔導員工，幫助下屬成長。
這個模型總共分為四個步驟：
1）確定目標（ Goal ）：我們想做的事。
2）澄清現狀（ Reality ）：我們所面對的狀況。
3）選擇方案（ Option ）：我們如何從現狀到目標。
4）承諾行動（ Way forward ）：我們要采取的行動。
在《世界500強高管都在用的GROW模型，到底怎么操作？》一文中有詳細介紹，感興趣的可以點擊查看。
▍STAR模型
是一個講故事框架，內容包含背景、目標、行動和后果，通過此模型能把一件事情講的更加清晰和全面，多用于面試展示自身能力。
首字母具體含義：
Situation：事情發生的背景和難度。
Target：我在這種情況下想要達到的目標。
Action：我采取了哪些具體行動。
Result：我采取行動后的結果。
▍SCQA模型
SCQA模型是由麥肯錫咨詢顧問芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的，和STAR類似都是一個“結構化表達”的工具，多用于工作匯報。
首字母的含義：
S: Situation，背景，描述一些公認的、上級也知道和同意的現實情況。
C: Conflict，沖突，沖突通常是指一些阻礙目標達成的不利因素，通常就是上級關心的痛點。
Q: Question，疑問，在上述的情況下，我們的疑問或者目標是什么。
A: Answer，答案，針對上述問題的解決方案。
組合的方式：
1、標準式(SCA)：背景-沖突-答案。
2、開門見山式（ASC)：答案-背景-沖突。
3、突出憂慮式（(CSA)：沖突-背景-答案。
4、突出信心式（QSCA)：問題-背景-沖突-答案。
▍Twitter管理溝通模型
其實這是一個非常簡單的模型，但是能做好的不多，主要是人真的太容易反駁別人的觀點。這個模型主要是分為三步：先傾聽、后決策、再交流。多用于會議中。
這個模型應用時有兩個原則：
1、需要嚴格按照步驟（傾聽時一定要忍著別反駁）。
2、每個步驟之間的時間不能太長。
計劃與執行管理模型
▍WBS模型
WBS（Work Breakdown Structure） 源于項目管理，是用于以可交付的成果為導向的項目工作范圍規劃，它可以將項目自上而下分解成一個個單獨的活動，讓工作者更清晰的理清計劃和實施行動。總結來說，WBS 是一個幫你厘清頭緒，根據目標做規劃的工具，且常用于項目管理中。
▍OGSM四步法
OGSM是由Objective（目的）、Goal（目標）、Strategy（策略）、Measurement（測量）的英文首字母組成。主要的作用是幫助我們系統化的分析情況，且制定出合理的計劃，以達到理性的目的。通常用來制定公司的策略計劃，即未來發展藍圖。
▍關鍵路徑法
關鍵路徑法是指項目中不可并行的時間最長的工作內容排序，決定著項目最短工期，以至于關鍵鏈的變動會影響整體的工作計劃。多用于整個項目的進度把控。
▍3W模型
這是一個會議記錄的模型，多用于一個項目開始的會議，會議結束要求落定一些信息，即誰（Who）在什么時間（When）要做什么（What），有時也稱為“Todo目錄”或行動計劃。使用時可以和Twitter管理溝通模型結合，同樣也是用在會議中。
▍重要度/緊急度矩陣
用緊急度和重要度作為橫縱軸，填寫要做事情在坐標中的位置，以此對自己的工作進行分析，思考怎樣設法增加培養人才和改善業務系統等這類重要度高但緊急度低的工作。
目標和戰略
▍SMART目標管理原則
SMART原則（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）是一個把目標具體化的工具，通過5個原則的約束，使目標更科學。多用于個人目標的制定，通常企業會配合GROW模型幫助員工進步，也經常會作為績效考核的依據。
首字母的含義：
specific 具體，目標方向具體明確。
measurable 可量化，目標設置時盡量考慮量化。
attainable 可行性，目標是可行的，是根據輔導對象自身能力量力而行的。
relevant 相關性，實現這個目標對于溝通對象很重要。
time-bound 時效性，要給目標設定時間期限。
▍波特競爭對手分析模型
競爭對手分析模型出自于波特的《競爭戰略》一書，主要是為了解決企業分析競爭對手時沒有方向和不全面的問題。從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。
▍戰略3C分析
3C分析法又稱3C戰略三角模型，是由日本戰略研究的領軍人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的。這里有講到成功戰略必須考慮到的三個關鍵因素：顧客的利益、公司本的競爭優勢、差異化競爭者等。
▍定向政策矩陣
定向政策矩陣(Directional Policy Matrix，指導性政策矩陣，簡稱 DPM 或 DP 矩陣)，是由荷蘭皇家殼牌集團開發的一個業務組合計劃工具。從業務發展前景和公司競爭能力兩個方面進行分類，形成一個三×三的矩陣，以此來判斷不同業務的行動模式。用于多業務公司的整體戰略制定。
▍戰略鐘
戰略鐘模型 （SCM）是由克利夫·鮑曼（Cliff Bowman）提出的，將產品/服務價格和產品/服務附加值綜合在一起考慮，來分析出企業的 8 種行為：低價低值戰略、低價戰略、混合戰略、差別化戰略、集中差別化戰略、高價撇脂戰略，有些行為可能成功，而另外一些可能失敗。
這種模型主要用于企業管理人員和咨詢顧問思考競爭戰略以及尋找企業競爭優勢的方法。
