隨著人力資源三大支柱體系在阿里巴巴，華為等大公司中建立并實施，越來越多的企業和人力資源從業人員開始關注人力資源三支柱體系。
人力資源三支柱模型，可謂是近三年人力資源領域最炙手可熱的工具模型，也開始有越來越多的企業摩拳擦掌紛紛效仿，照著三支柱模型開始重構自己企業的人力資源管理體系。
一、人力三支柱是什么？
這三個支柱是由世界著名的人力資源管理顧問David Ulrich教授提出的人力資源理論，而人力資源系統由三個功能組成：COE，BP和SSC。
COE：
具有較高功能的人力資源專業知識中心或人力資源領域專家，屬于三大支柱的政策中心，工作內容主要是制定總體人力資源戰略，政策，流程，制度，計劃等。
BP：
人力資源業務合作伙伴，中間職能，屬于政策實施的范疇，主要工作內容是發現業務運營問題并從人力資源專業人員的角度提出建議。它是一個更加面向業務的人力資源解決方案提供商和實施者。
SSC：
共享服務中心，基本職能職位。工作內容主要是日常操作事務。它是一個標準化的服務提供商。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。
同時，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規?；目赡堋?/span>
因此，這就出現了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負責。
二、人力三支柱的角色定位
HRBP是針對組織內部各個業務線的人力資源的主要需求，提供更個性化和針對性的咨詢服務。
HRCOE是一個專家小組，負責人力資源的長期和戰略性研究，為HRBP和HRSSC提供技術和戰略支持。顧問負責推廣新的規則和準則，并在高級級別回答問題。
HRSSC的指控非常簡單和直接，即向客戶、行政機構提供專業的咨詢服務，處理日常事務，如考勤查詢、工資查詢等。他們服務標準化和信息化，為HR提供戰略支持。
三角形顏色相互支撐，功能與特征清晰。
其中，HRCOE戰略層面，HRBP戰術層面，HRSSC主管級別。
HRCOE側重于企業戰略目標的設計體系和策略，通過HRBP對主要目標進行分解和劃分，最后由HRSSC實現。
HRBP與業務部門合作，為超出自身能力的問題需要咨詢HRCOE，并在與HRSSC合作之前及時提供其他咨詢意見；
HRSSC按照標準流程和步驟，通過信息技術執行人力資源政策。
其實這三者，我們最?？吹降氖荋RBP，經常在招聘網站上某某企業急招HRBP，某某公司高薪誠聘HRBP……
那么是不是每個企業都適合三大支持模型呢？每個企業里面都應該有三大支持模型？
不是的，三大支持模型通常適合大型的，業務模塊眾多的企業。小型企業業務模塊單一，沒有必要。
針對快速變現的企業尤其適合，經過HRCOE的研究分析，認為項目A合適，制定戰略標準制度等等，HRSSC收集行業信息，進行HR模塊管理，HRBP執行方案，將制度落地，最終完成這個項目。
三、國內應用成功的企業案例
1、華為人力資源三支柱應用：
國內最成功，最早用三大支持模型的企業是華為。
華為是全球領先的信息和通信解決方案提供商，業務遍及世界。在華為全球化的業務布局中，最重要的戰略就是建立了人力資源專家團隊以及搭建了共享平臺。
2013年，華為基本形成了人力資源委員會、HRBP部、人力資源服務共享中心的人力資源三支柱。人力資源委員會（COE），主要責任是確保專業能力得以發揮。包括戰略參與、流程優化、制度制訂、確定標準、文化培養。
在三支柱模式模式中，HRBP、HRCOE、HRSSC的相互合作與戰略指導至關重要，HRBP并不是獨自行動，HRBP部門主要針對業務線的“需求”提供專業的解決方案，不斷地關注客戶關系和了解業務部門發展狀況，而HRCCS關注組織運作的效率，人力資源專家中心則專注于戰略制度政策與方案的設計和程序的優化與完善。
2、阿里巴巴人力資源三支柱應用：
阿里巴巴是中國最大的世界知名電子商務公司。隨著公司業務的擴展，企業層級的增多、跨區域的發展成為趨勢，在一線員工中保證價值觀的傳承成為難點，阿里巴巴的政委制度應運而生。
阿里巴巴政委與HRBP相似，他的職責是深入貫徹公司的價值觀和文化理念，協助一線經理管理和建設一支優秀的團隊。
做好員工和公司的橋梁和紐帶的工作，阿里巴巴政治委員會不同于人力資源部。人力資源管理的理論和實踐來自國外，阿里巴巴政治委員會制度起源于中國人民軍隊的政治委員會制度。
阿里巴巴政委制度的特點是以核心價值觀為基礎，形成了以招聘、培訓、考核、人才選拔和培訓為一體的制度，充分體現了人力資源管理理念和企業文化、價值觀。
3、騰訊人力資源三支柱應用：
三大支柱的分工及定位：
騰訊公司的SSC經過不斷的演繹，已經升級為SDC（Shared Deliver Center共享交付平臺）
三個板塊有效地分工與協助，確保了人力資源管理工作的順利開展，不僅體現了客戶價值導向， 有效地支持了內部客戶對人力資源管理的需求，而且也提升了人力資源管理的價值性。
四、人力資源轉型的價值
1）提升HR效能：
HR BP：貼近業務配備HR資源，一方面提供統一的服務界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導員配到連隊”，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障；
HR COE：建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務業務提供技術支持；
2）提升HR效率：
HR SSC：提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率
五、人力資源轉型實施路徑
冰凍三尺，非一日之寒。人力資源部門實現真正的“三支柱”轉型至少需要5-8年時間，其中涉及的HR的組織結構調整，HR共享服務中心建設，HR流程再造，HR IT系統集成和HR能力提升等。從業界實踐來看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統的模式，見下圖：
1. 早期更加關注“建立基礎”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建設共享服務中心；對于跨國公司來說，需要加強IT系統在區域層面的集成等；
2. 中期更加關注“強化核心”：包括三支柱角色的持續優化，提升SSC事務性流程的精益化運作水平以及價值增值流程的專業度，實現HR門戶系統集成等；
3. 后期更加關注“聚焦領先”：包括關注帶來業務結果、端到端的流程整合和全球IT系統集成等。
當然，不同的企業業務緊迫度和HR成熟度不同，實施策略存在千變萬化——有的更關注效率提升，有的更關注效能展現——如何平衡業務“速贏”和夯實“基礎”是人力資源總監必須把握的藝術。
六、服務流程
