新一年新機(jī)遇，很多優(yōu)秀的伙伴在年度晉升中走上了管理崗位。
從獨立的專業(yè)貢獻(xiàn)者，向團(tuán)隊管理者的角色轉(zhuǎn)換，是很多伙伴在職業(yè)生涯中面對的重大轉(zhuǎn)身。那么，合格的管理者應(yīng)該如何扮演好自己的角色呢？
今天，我將和大家分享管理者的基本要求，希望可以幫助大家在接下來的管理工作中，找準(zhǔn)自己的定位。
阿里將管理者分成三層，分別是頭部、腰部、腿部，每一層管理者都有各自的3大基本職責(zé)，稱之為三板斧。
◎ 頭部三板斧：定戰(zhàn)略，關(guān)于業(yè)務(wù)；造土壤，關(guān)于組織；斷事用人，關(guān)乎能力。
頭部管理者最核心的職責(zé)在于“看得遠(yuǎn)”，對未來做出準(zhǔn)確的判斷并據(jù)此做出戰(zhàn)略選擇，確保業(yè)務(wù)走在正確的方向上，然后營造出組織內(nèi)部積極健康的生態(tài)環(huán)境，滋生持續(xù)成長的組織能力、生生不息的人才梯隊。
◎ 腰部三板斧：懂戰(zhàn)略，關(guān)于業(yè)務(wù)；搭班子，關(guān)于組織和人才；整資源（做導(dǎo)演），關(guān)乎效率。
腰部管理者要能理解公司的戰(zhàn)略總圖，清楚每一個數(shù)字背后的原因，知曉數(shù)字與數(shù)字之間的邏輯，同時要明白自己的團(tuán)隊在整張戰(zhàn)略大圖中的定位與價值。基于這兩個標(biāo)準(zhǔn)，腰部管理者才能定出正確的目標(biāo)來。
◎ 腿部三板斧：定目標(biāo)，關(guān)于業(yè)務(wù)；造團(tuán)隊，關(guān)乎組織和人才；管績效，兼顧過程和結(jié)果。
腿部管理者首先要會定具體的目標(biāo)，并讓每一個崗位上的人具備最基本的素質(zhì)與能力，做到人崗匹配，繼而在動態(tài)的環(huán)境中持續(xù)管績效、追過程，最終拿到結(jié)果。
從上面可以看出，每一層管理者的3件重要的事，分別落在業(yè)務(wù)、組織、人才上，因為組織和人才支撐了業(yè)務(wù)的實現(xiàn)。
優(yōu)秀公司的底層管理邏輯極其相似，華為也清晰地定義出管理者的基本職責(zé)：
◎ 第一，抓經(jīng)營結(jié)果。聚焦客戶需求和客戶價值實現(xiàn)，商業(yè)成功和經(jīng)營結(jié)果。
◎ 第二，抓效率提升。依靠組織架構(gòu)和組織機(jī)制讓組織產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)。
組織架構(gòu)決定了團(tuán)隊內(nèi)部價值流、信息流和工作流的運(yùn)作方式，組織價值決定了組織架構(gòu)的運(yùn)作效率，因此，組織架構(gòu)和組織機(jī)制共同決定了團(tuán)隊效率。
◎ 第三，抓團(tuán)隊建設(shè)。打造成功團(tuán)隊，提升組織能力，建設(shè)人才隊伍。
◎ 第四，抓文化傳承。長期來看，確保組織持續(xù)引領(lǐng)的根本在于文化。在萬科有句話：同心者同路，心在一起了，才能夠同行路遠(yuǎn)。
當(dāng)團(tuán)隊內(nèi)部有了基于文化和價值觀的原則共識，相互之間才能建立最為穩(wěn)固的信任和默契，從優(yōu)秀走向卓越，從第一走向唯一。
在管理者的基本職責(zé)中，最為重要也最容易被忽視的，就是文化傳承。
企業(yè)文化的最基本要素為使命、愿景、核心價值觀。其中，使命是終極的價值體現(xiàn)，所以我們常說文化（使命）是戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，是終極戰(zhàn)略。
為了實現(xiàn)使命，企業(yè)要定十年、八年、五年的戰(zhàn)略。只有定下這些戰(zhàn)略，才能制定下三年、二年、一年的目標(biāo)。可見，業(yè)務(wù)結(jié)果依從于戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略來源于文化。
阿里要求管理人員在做績效目標(biāo)設(shè)定時，KPI強(qiáng)制分成“433”比例結(jié)構(gòu)，即40%的業(yè)務(wù)目標(biāo)，30%的團(tuán)隊建設(shè)目標(biāo)（包括效率提升和人員成長），30%的團(tuán)隊文化落地目標(biāo)。
可見，優(yōu)秀的企業(yè)一定是把戰(zhàn)略、組織、人才和文化這四者相結(jié)合，作為各層管理者的基本職責(zé)所在。
這其中，業(yè)務(wù)是結(jié)果，而組織、人才、文化是原因；只有組織、人才、文化同頻共振，才能支撐持續(xù)健康業(yè)務(wù)結(jié)果的實現(xiàn)。
管理者的核心管理抓手是業(yè)務(wù)和人才，把事和人管好，再進(jìn)一步把錢（現(xiàn)金流）管好，組織的持續(xù)健康發(fā)展就不會有太大的問題。
1.抓手一：業(yè)務(wù)
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聚能環(huán)分為四步：
◎ 戰(zhàn)略（目標(biāo)）制定。目標(biāo)制定要“向上承接，向下連接”；換句話說就是，向上聽兩層，向下看兩層，這樣才能確保目標(biāo)能支撐上級目標(biāo)，又讓下級努努力可以夠得著。
◎ 戰(zhàn)略（目標(biāo)）拆解。如果是小團(tuán)隊，管理者把目標(biāo)拆解到每一個崗位即可；如果是大團(tuán)隊，就要拆解到子團(tuán)隊或者關(guān)鍵崗位上。
拆完目標(biāo)后，團(tuán)隊成員之間還要再碰一碰，這就是目標(biāo)的通曬，只有清晰和了解彼此的目標(biāo)，才能促成高效協(xié)同。
◎ 戰(zhàn)略（目標(biāo)）落地。戰(zhàn)略落地就是每一個目標(biāo)的達(dá)成，以及每一場戰(zhàn)斗都要拿到結(jié)果。
◎ 戰(zhàn)略（目標(biāo)）復(fù)盤。在每一次戰(zhàn)斗結(jié)束后，團(tuán)隊都要做復(fù)盤，特別是半年度的復(fù)盤。
管理者要帶整個團(tuán)隊一起，回顧年初假設(shè)的行業(yè)、客戶、競爭對手等狀況是否發(fā)生了明顯的變化？年度目標(biāo)是否需要調(diào)整？必要時團(tuán)隊需要對年度目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，對年度策略進(jìn)行迭代。
而戰(zhàn)略復(fù)盤的結(jié)果，又必須輸入到下一周期的戰(zhàn)略迭代和目標(biāo)設(shè)定中，形成閉環(huán)。
2.抓手二：人才
人才聚能環(huán)分為3步：
◎ 組織盤點。當(dāng)目標(biāo)定下后，管理者需要了解和判斷，為了迎接新的挑戰(zhàn)，團(tuán)隊成員有哪些能力不足，甚至是缺少的？
比如阿里創(chuàng)立菜鳥網(wǎng)絡(luò)時，業(yè)務(wù)老大就發(fā)現(xiàn)，菜鳥網(wǎng)絡(luò)需要深入到合作伙伴的倉儲管理體系中。在這點上阿里具備軟件設(shè)計的優(yōu)勢，但缺乏硬件研發(fā)的能力，于是他們花了三個月來做提升。
組織盤點的結(jié)果是崗位的關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，簡言之，要么調(diào)整組織架構(gòu)，要么調(diào)整崗位，要么調(diào)整崗位上的人。
◎ 人才盤點。幾乎每一項工作都涉及到人才盤點，比如你要安排一件事給某位同事，即使這是他職責(zé)范圍內(nèi)的事，你也需要評估，他在做這件事時會在哪些關(guān)鍵點上遇到問題、風(fēng)險或障礙？你該如何給他提供支持、輔導(dǎo)和資源？
◎ 人才發(fā)展。人才發(fā)展包括選、用、育、留，針對這幾塊我們需要有具體的動作。而人才發(fā)展選用育留的階段性結(jié)果，又會輸入到下一周期的人才盤點中，形成閉環(huán)。
3.抓手三：績效管理
如何讓業(yè)務(wù)聚能環(huán)和人才聚能環(huán)有序地運(yùn)轉(zhuǎn)起來？這時候就需要管理的第三個抓手——績效管理。
績效管理既管人，又管事，還管組織和文化，所有的管理動作都可以聚焦在績效管理系統(tǒng)中。
從目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、評估溝通、獎懲改善，再到下一次的目標(biāo)制定，績效管理系統(tǒng)形成了一個閉環(huán)。所有的管理動作都可以融入其中，是既管人，又管事，還管組織和文化。
比如業(yè)務(wù)聚能環(huán)中的戰(zhàn)略制定、拆解和落地，可以輸入到績效管理的目標(biāo)制定中；目標(biāo)制定又可以輸入到人才聚能環(huán)的組織盤點；而過程輔導(dǎo)、評估溝通、獎懲改善又可以輸入到人才盤點中……如此循環(huán)下去，三個環(huán)就可以有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
除此以外，管理者還需要在具體的管理動作中，關(guān)注以下的三個“三合一”。
1.團(tuán)隊意識“三合一”
任何團(tuán)隊，都需把當(dāng)下目標(biāo)的完成、結(jié)果的取得，當(dāng)成自己的新起點。在這個起點上，要做到3個開放：
◎ 第一，開放的思維，即放棄以往的習(xí)慣、方法和思考問題的方式。
未來我們要面對不同的工具、方法、流程、競爭對手、業(yè)務(wù)環(huán)境以及客戶價值，你需要能隨時接納新的工具、方法和習(xí)慣。
團(tuán)隊也是如此，要保證團(tuán)隊成員、團(tuán)隊方法和能力的多樣性。
◎ 第二，開放的心靈，即站在不同的角度去思考問題。不管在任何時候，我們思考問題都要向上看兩層，這樣成長就會更快。
◎ 第三，開放的意志，即把過往的成績、成就、成長、成功統(tǒng)統(tǒng)放下，面對新的挑戰(zhàn)，這是前兩個開放的意志基礎(chǔ)。
以前的成功是最大的包袱，我們要放下這個包袱進(jìn)而看到自身的不足，給自己設(shè)定更大、更合適、更聚焦的挑戰(zhàn)。
2.團(tuán)隊味道“三合一”
阿里有一個非常玄學(xué)的詞——“味道”。
我們觀察一個團(tuán)隊，無論是參加他們的會議，看他們的工作推進(jìn)，還是看他們與橫向部門間的溝通；甚至在一封郵件中，都能看出這個團(tuán)隊的狀態(tài)。這就是阿里稱之為“味道”的東西。
一個優(yōu)秀的管理者，在帶團(tuán)隊時會有3個核心的“味道”：
◎ 第一，成功是習(xí)慣。不管外部是什么狀態(tài)，也不管遇到什么問題，優(yōu)秀管理者總能拿到最好的結(jié)果。他的習(xí)慣就是贏，而他帶的團(tuán)隊也是敢打硬仗，能打硬仗，善打硬仗，所以他們就是能拿到別人拿不到的結(jié)果。
◎ 第二，簡單開放，持續(xù)進(jìn)步。優(yōu)秀的團(tuán)隊一定善于定期復(fù)盤，自我批評，不斷學(xué)習(xí)，迅速行動，知行合一。他們會把今天最好的結(jié)果當(dāng)成明天最低的要求。
◎ 第三，同心者同路，志同道合。對事業(yè)是否堅定的相信，是支撐整個團(tuán)隊的基石。比如阿里人相信讓天下沒有難做的生意，菜鳥的伙伴相信提升物流行業(yè)的效率，讓每個人的生活因此變得更好。
3.管理結(jié)果“三合一”
前面說的三個核心的管理抓手也要有一定的管理結(jié)果。
◎ 在業(yè)務(wù)上，帶領(lǐng)團(tuán)隊取得一次又一次更好的業(yè)績結(jié)果。
管理者要清楚定義何謂“更好”，比如去年完成了100萬，今年也只完成了100萬，是不是就不是“更好”呢？不一定，新客戶比例、老客戶的復(fù)購、大客戶的結(jié)構(gòu)、客單價的結(jié)構(gòu)……都可以成為變得“更好”的目標(biāo)。
關(guān)鍵是，管理者要看到團(tuán)隊上下左右在“更好的點”上有共識，而不是自己在做操控。
操控感是管理者的致命傷，一旦讓下屬、同級或者上級意識到你在做管理操控時，就喪失了最基本的管理信任，管理也就沒有了基礎(chǔ)。
◎ 在組織人才上，你要讓每一個下屬因“我”而時刻成長，讓每一個下屬無時無刻不在成長。
◎ 在傳承公司文化上，你要讓每一個團(tuán)隊的成員意識到，團(tuán)隊中因為某一種文化而有了明顯的不同。
管理者有很多挑戰(zhàn)，其中最為核心的是2點：
第一，只關(guān)注事，不關(guān)注人
管理者既要關(guān)注事的陰面，又要關(guān)注事的陽面；既要關(guān)注業(yè)績，又要關(guān)注人，還要關(guān)注文化，缺一不可。
舉個例子，某個區(qū)域總經(jīng)理帶領(lǐng)的團(tuán)隊，當(dāng)年前三季度的業(yè)績非常漂亮，銷售額、人均銷售額、老客戶復(fù)購、利潤都是全大區(qū)的第一名，第四季度也保持了這種成績，但在年終績效考評時，大區(qū)總卻給他評了3.25分（不合格）。
為什么最優(yōu)秀的結(jié)果卻拿到了不合格的績效評價？他不理解，于是去找大區(qū)總溝通。大區(qū)總跟他說：“給你兩周時間自己想想，如果想不明白，這也就是你的頂點了。”
兩周之后，他找到大區(qū)總，給出了自己的答案：“第四季度我們的業(yè)績雖然在大區(qū)的各個城市排名第一，但我自己沒有明顯的提升。”
大區(qū)總說：“你說對了一半，更重要的是，你從來沒有審慎地帶著團(tuán)隊深入探究過，團(tuán)隊當(dāng)前最大的問題是什么？團(tuán)隊當(dāng)前最需要提升的方向是什么？當(dāng)你帶著團(tuán)隊思考完這些問題，才能再去追求更好的結(jié)果。”
沒有一個團(tuán)隊是沒有問題的，如果管理者認(rèn)為團(tuán)隊十全十美，這就是最大的風(fēng)險。
這個案例比較極端，在大多數(shù)管理環(huán)境下，大區(qū)總會選擇對下屬做管理輔導(dǎo)。但在阿里，管理者則會選擇類似這樣的極端方式。
因為在他們看來，上級要在某些點上給下屬最深刻的打擊，讓他感受到最痛，才能推動管理者產(chǎn)生深度的自我覺察，才會推動管理者的行為改變。
不管怎樣，管理者永遠(yuǎn)要關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果背后的東西。其中最先需要關(guān)注的是核心管理崗位人員的能力成長，如果是小團(tuán)隊，則要關(guān)注所有下屬的能力成長。
其次，中高層管理崗位要先關(guān)注組織架構(gòu)和組織機(jī)制，再來關(guān)注人；如果是面對一線員工的基層崗位，則要先關(guān)注人再關(guān)注組織。
第二，沒有把信任關(guān)系建立當(dāng)成工作重點來開展
在組織中要建立一種“傻傻”的信任。從人性的角度來說，兩個人第一次碰面就產(chǎn)生信任很難，但在團(tuán)隊中，則可以反人性而行。
一旦有了信任的組織文化，一個新員工加入團(tuán)隊，可以立刻投入全情的信任，完全信賴團(tuán)隊中的任何一個人。
但這種信任關(guān)系需要管理者去刻意地打造和營造，需要通過日常的管理行為去推動。比如定目標(biāo)時，可以考慮橫向定目標(biāo)；在團(tuán)隊協(xié)同時，我們要全情支持。
信任關(guān)系建立的標(biāo)志，是團(tuán)隊任何一個成員參加橫向協(xié)調(diào)項目時，在第一刻就能全情地投入，沒有任何的顧慮和猶豫。
這種信任關(guān)系如何建立？在管理過程中，我們要注意：該共識的地方要共識，該溝通的地方要溝通，該共享的地方要共享，該協(xié)同的地方要協(xié)同。
相互之間迅速地建立信任關(guān)系，不僅僅是一種氛圍，更會影響到組織的效率、業(yè)績的產(chǎn)出，還會影響到團(tuán)隊持續(xù)健康發(fā)展。
在組織內(nèi)部，信任是最重要的效率工具。其實當(dāng)下屬真的信任你的那一刻，你也能充分地感受到。
團(tuán)隊中所有的問題，初看都是業(yè)務(wù)問題；但所有業(yè)務(wù)問題的背后，一定是管理問題；所有管理問題的背后一定是組織和文化的問題。
作者介紹：劉楓，華木戰(zhàn)略落地咨詢聯(lián)合創(chuàng)始人，原萬科人力資源總監(jiān)，原阿爾卡特中國管理學(xué)院院長，前支付寶組織發(fā)展專家、菜鳥物流政委。
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華木戰(zhàn)略落地咨詢是一家實戰(zhàn)型咨詢機(jī)構(gòu)，匯集了10數(shù)位來自華為、阿里、騰訊、字節(jié)跳動、IBM、百勝、好未來等國內(nèi)外優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)的實戰(zhàn)型專家。
自2018年以來，華木合伙人團(tuán)隊親臨企業(yè)（包含民企、國企和外企等）內(nèi)部，現(xiàn)場梳理了幾十個行業(yè)賽道TOP企業(yè)的最佳實踐和理論方法，經(jīng)過數(shù)百場實戰(zhàn)工作坊打磨鍛造，創(chuàng)新迭代出獨有的戰(zhàn)略、人才、組織與文化的核心方法論和落地實操案例。
咨詢團(tuán)隊和交付質(zhì)量深得各知名企業(yè)CEO、戰(zhàn)略部、CHO及企業(yè)大學(xué)校長的認(rèn)可和信賴。
華木團(tuán)隊長期為安歆集團(tuán)、貝殼集團(tuán)、傳音控股、華住酒店集團(tuán)、久久丫&留夫鴨、特變電工、新榮記餐飲集團(tuán)等優(yōu)秀企業(yè)提供戰(zhàn)略落地咨詢和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等服務(wù)。
