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文 | 陳春花
研究企業文化是我多年來關注的領域，所以也常常被問這樣一個問題：如果要了解企業文化，從哪些理論入手會更適合一些？被問多了，我也就做了一些功課，把基本的理論模型找出來，供大家參考。
一、德魯克：打造經營理論
彼得·德魯克（Peter F. Drucker）在其著作《巨變時代的管理》（Managing in a time of Great Change）一書中，認為經營理論有三部分：
? 第一，有關組織環境的假設。即有關社會、社會結構、市場、顧客及技術的假設，這是用來定義一個組織的收入來源；
? 第二，有關組織特殊使命的假設。是用來定義一個組織所做的有意義的結果，換句話說就是，使命不但能凸顯組織在經濟領域的價值，甚至也能凸顯其社會價值；
? 第三，有關完成組織使命所需的核心能力（core competency）的假設。則是用來定義若一個組織想要保持領先地位，需要哪方面的卓越表現。
一套清晰、一致、有效的經營理論，通常需要耗費多年的努力工作、思考和實驗才驗證得出來。然而，為了求取成功，每個組織都必須擁有自己的經營理論。
那么，什么是有效的經營理論呢？
德魯克先生提出四點論述：
（1）有關環境、使命和核心能力的假設，必須符合實際情況。
（2）在三個領域中的假設必須相互適應。
（3）經營理論必須被整個組織知道和理解，形成組織文化。
（4）經營理論必須不斷接受檢驗。
最后，組織必須重新思考已失效的理論，確保其與環境匹配，組織的新使命和新核心能力也得跟上時代變遷的步伐。
二、沙因：文化的層次
沙因在其所著的《組織文化與領導》（Organizational Culture and Leadership）一書中，澄清了組織文化定義的爭議。在他看來，從知識的觀點，有的定義堅持客觀論（objectivism），有的則主張主觀論（subjectivism），有的強調沖突，有的則注重共識。甚至有人指出，組織文化的探討至少有五大傳統（convention）、12種觀點（perspective），可見此領域的復雜與多元。沙因運用文化層次理論，向我們揭示了文化的內涵，從此人們就比較容易理解文化定義了。
最頂層是人為飾物，包括了我們初入一個新群體，面對一個不熟悉的文化時，所看見、聽見與感受到的一切現象。人為飾物意指該群體可見的成品，例如，建筑物、所使用的語言、技術與產品、服裝的風格、可見的行為等。
外顯價值觀是指群體生成的信念與倫理規則，且是可被感知的意識層面，并具有清晰顯現的言辭表達。因而它們具有規范的功能，引領群體成員如何處理特定之關鍵情景，以及訓練新成員如何表現出符合模式的行為。一系列的價值觀，需要體現于意識形態或組織哲學觀上，用以作為行事方針，以及對不確定性或對困難情景的處理方式。
基本假定是已經被視為理所當然的東西，故在一個文化單位中的變異性很小。事實上，如果一個群體持有某種堅定的基本假定，則成員的行為就不可能再為其他前提所左右。基本假定類似于阿吉里斯所言的“實用的理論”，基本假定是一只看不見的手在實際操縱著行為，告訴群體成員如何去知覺、思考以及感覺事情（Argyris，1976； Argyris & Schon， 1974）。
根據以上三個層次，在分析文化時，我們必須體認到一點：人為飾物容易被察覺到，卻很難由此解讀文化；外顯價值觀可能只是合理化的反映，或只是用以鼓舞人心罷了！因此，唯有嘗試深入一個群體所共享的基本假定層次，并且必須了解此基本假定的學習形成歷程，我們才能了解該群體的文化。因此，我們也必須理解，文化——基本假定的改變是十分困難的。
三、河野豐弘：企業文化的要素
河野豐弘在其所著的《改造企業文化—如何使企業展現活力》一書中，提出了企業文化的構成要素。
這項要素常會以下列標語加以表現：挑戰精神、進取心、速戰速決等，是具有活力的企業文化價值觀；謹慎、固執、保守、小團體、馬馬虎虎、沒氣魄等，則是僵化的企業文化價值觀。
情報收集與內部的溝通模式會依企業不同而有所不同，首先，是充分收集情報加以分析，還是以主觀來決定？再者，情報收集是由外部收集而來—亦即顧客導向的情報收集，還是內部導向？換句話說，取向不同可以決定企業文化不同的特性。順暢的企業文化，上下左右的溝通良好；而僵化的企業文化，溝通量有限。
這是一項重要的要素。有活力的企業可用自由曠達、立即反應（quick response）、腦力激蕩等表現；僵化的企業則可說成生產導向（不考慮顧客的需求）、重視規則、強制規范等。
對失敗的反應，不同企業也會不同。不畏失敗，才是有活力的組織的特性；僵化的組織則會形成害怕失敗、過度謹慎的官僚主義。
有活力的組織是“相互信賴”的，對上司也不太會用過于尊敬的語詞，上下級的距離很短，組織能夠容許特立獨行的人存在；相對地，僵化的組織則不僅上司與下屬之間沒有信任，同事之間也缺乏信任，固守本位主義。
員工想被終身雇用，還是有好的機會就跳槽？
這是指對工作的責任感，當然也即是說對工作是否全力以赴。有活力的企業，個人的成就感極大；僵化的組織中，成員只做最小限度的工作，個人成就感也低。這些行動，從外部來看，顯而易見。
企業文化依據行動主體的階層可分為下列幾種（見圖1）。
圖1 企業文化結構
資料來源：河野豐弘，變革的企業文化，p.34，1988.
四、約翰·科特與詹姆斯·赫斯克特：企業文化與經營業績
約翰·科特（John P. Kotter）與詹姆斯·赫斯克特（James L. Heskett）在《企業文化與經營業績》（Corporate Culture and Performance）一書中，總結了20年的研究，得出以下結論。
? 企業文化對企業長期經營業績增長有著重大的作用
作者發現重視所有關鍵管理要素（消費者要素、股東要素、企業員工要素），重視各級管理人員的領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司。在11年的考察期中，前者總收入平均增長682%，后者則僅達166%；企業員工增長前者為282%，后者為36%；前者公司股票價格增長901%，而后者為74%；前者公司凈收入增長為756%，而后者僅為1%。
? 企業文化在10年內可能成為決定企業興衰的關鍵因素
由于種種原因，經營業績不佳的企業的企業文化對其經營管理存在著負面作用。最為重要的原因在于，這些企業文化會對企業采用必要的新型經營策略或經營戰術的行為產生抵觸。在當今日新月異的世界里，一成不變的企業文化在未來10年中對企業的經營管理會有更大的負面作用，這一點是可以預見的。
? 對企業長期經營業績存在負面作用的企業文化并不罕見
這些企業文化容易滋生蔓延，即使在那些匯集了許多通情達理、知識程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓勵不良經營行為，阻礙企業進行合理的經營策略轉變的企業文化容易在相當長的歲月里緩慢地、不知不覺地產生，常常是當企業獲得較好經營業績的時候。這種企業文化一旦存在，就極難改變。因為這些文化不易為人察覺，同時還因為它們表現出對現存企業內權力結構的維護。當然，還有著許多其他的原因。
? 企業文化盡管不易改變，但它們完全可以轉化為有利于企業經營業績增長的企業文化
這種轉變錯綜復雜，需要時日，同時也需要與最杰出的經營管理能力不同的領導才能。這種領導才能必須具有明確現實的洞察力，清楚哪一種企業文化可以促進企業經營業績的增長——一種目前實業界、企業文化研究領域均罕見的洞察力。
五、格里·約翰遜與凱萬·斯科爾斯：戰略與文化
格里·約翰遜（Gerry Johnson）與凱萬·斯科爾斯（Kevan Scholes）在《公司戰略教程》（Exploring Corporate Strategy）一書中，分析了文化對組織戰略的驅動方式，提出了文化與利益相關者的期望這一課題。文化、期望與組織目標的關系如圖2所示。
圖2 文化、期望與組織目標
資料來源：Gerry Johnson, Kevan Scholes. Exploring Corporate Strategy, 1993.
格里·約翰遜與凱萬·斯科爾斯在同一本書中提出文化網的概念，并將其作為在組織內保護和維護公共持有的核心信仰和假定的說明。這部分提出：怎樣分析文化網的各組成要素，并將它們作為了解文化環境的手段。在這種文化環境下可能產生新的戰略，這是將來評估戰略選擇的一個重要的背景，不僅僅與在當前變化表中出現的選項有關，還與要求有更大變動的選項有關，如圖3所示。
圖3 分析文化網
資料來源：Gerry Johnson, Kevan Scholes. Exploring Corporate Strategy, 1993.
六、約翰P．科特：企業文化類型與人力資源管理
約翰P．科特認為，企業文化通常是指一個企業中各部門，至少是企業高層管理者所共同擁有的那些企業價值觀和經營實踐。科特將企業文化分為以下三種類型。
幾乎每個經理人都具有一系列基本一致的共同價值觀與經營方式。這些價值觀通過規劃或職責規范公之于眾，敦促公司所有經理人遵從這些規范。這種文化的組織層級結構與權責利劃分清楚，建立在控制和權力的基礎上。
強調文化的適應性，適應于企業環境、企業經營策略。此類企業文化，工作環境開放、和諧，具有較大的靈活性，但在經營方式上比較穩健，允許員工在緊急情況下，采取應急措施。為適應環境，要求組織成員彼此高度的支持及信任，能接受重大的變革。
此類企業文化能夠使企業適應市場經營環境的變化，并在這一適應過程中領先于其他企業。組織環境相當開放，重視員工對創新的挑戰性，組織中亦有高度的支持和信任，容許員工冒險及嘗試錯誤，會追求企業較不熟悉的風險與接受重大的變革。
? 企業文化與人力資源管理的關聯。
Quchi與Wilkin（1983）認為，組織可借由企業文化來控制組織成員。Smircich（1983）認為企業文化是高層管理者用來主導企業方向的關鍵。顯然，文化的多樣性對人力資源管理策略選擇的影響會特別顯著。因此，母公司從事人力資源管理活動時，往往可以通過文化的整合以達到控制子公司的目的。如在強力型企業文化下，母公司利用其強有力的統一的價值觀來訂立規則，就會有很好地控制效果，但對于靈活適應型企業文化下的員工而言，用規則來約束員工可能會完全無效果。
人力資源管理策略包括了所有為協助組織達到其戰略目標而規劃的人力資源活動，組織內一切人力資源管理作業都必須配合企業整體競爭戰略和形式，有系統地、相互配合地設計和實施，以加強企業競爭效果并完成企業整體戰略目標。它強調人力資源管理活動與組織目標的緊密聯系。
Dyer（1988）將人力資源管理策略分為三類：利誘策略（inducement strategy）、投資策略（investment strategy）、參與策略（involvement strategy）。人力資源策略與企業文化有著密切的關系，企業文化是人力資源策略選擇的重要因素之一。
不同的人力資源策略可以搭配不同的競爭戰略。同時，不同的組合對于組織績效會有不同的影響效果。
七、彼得·圣吉：第五項修煉
彼得·圣吉（Peter M. Senge）發表了一本引起廣泛關注的書《第五項修煉》（The Fifth Discipline），在這本書中他自稱要為人類找出一條全新之路，即建立學習型組織的五項修煉。
“自我超越”的修煉是學習型組織的精神基礎。精熟“自我超越”的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望，他們能夠全身心地投入、不斷創造和超越，是一種真正的終身“學習”。這項修煉對于組織中整體價值觀的形成，對于組織成員對組織目標的認同，對于提高組織的學習能力具有重要的作用。
“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、成見。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。對于個人而言，心智模式對于提高學習能力和智力水平具有重大影響，因此，我們也可以將組織的心智模式視為影響組織學習能力和組織智商的重要因素。心智模式的修煉同時又可以提高組織的應變能力，使得組織在變動的環境中持續成長。
如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚并堅持實現共同愿景的能力。建立共同愿景對于組織價值觀的形成，特別對于組織凝聚力的強化具有重大影響，同時，這一修煉顯然是組織目標形成和組織成員目標認同的必要前提。
我們用“整體搭配”，而不是用“同意或一致”的概念，來掌握團隊學習的精髓。當團隊在真正學習的時候，不僅團隊整體產生出色的成果，而且，個別成員成長的速度也比其他的學習方式要快。團隊學習之所以重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團隊而非個人。除非團隊能夠學習，否則組織便無法學習。
“系統思考”是以一種新的方式使我們重新認識自己所處的世界：一種心靈的轉換，從將自己看作與世界分開，轉變為與世界連接；從將問題看作是由“外面”某人或事所引起的，轉變為看到自己的行動如何造成問題。學習型組織是一個促使人們不斷發現自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。
學習是一個終身的過程。你永遠不能說“我們已經是一個學習型的組織了”，學習越多，越察覺到自己的無知。因而，一家公司不可能達到永恒的卓越，它必須不斷地學習，以求精進。
（本文主要內容來自陳春花教授的著作《企業文化塑造》，由“華夏基石e洞察”資深編輯吳林君協助整理）
