這是一個(gè)引發(fā)管理者和公司老板深度思考的問題——員工與我非親非戚，為啥要站在企業(yè)的角度來考慮問題？這跟員工有啥關(guān)系？他為什么要這樣做？是一個(gè)靈魂拷問與質(zhì)問。而實(shí)質(zhì)上，每個(gè)管理者和老板心中的答案都不一樣，但與他們管理者和老板的現(xiàn)階段認(rèn)知、心中所信奉和追求的東西相關(guān)。
很多時(shí)候，員工會(huì)有一種思維：公司又不是我的，賺那么多錢，我也只是領(lǐng)一份工資罷了，并不占有其它大部分的收益，我為什么要站在公司的角度考慮呢？而拿人錢財(cái)，替人消災(zāi)，做到跟工資相符的價(jià)值出來就可以了，甚至能低于這個(gè)收入的價(jià)值都行，自己也占到公司便宜了，上班摸魚一直爽！
從短期來看，這是百利而無一害，實(shí)質(zhì)上是把你的職業(yè)生涯和專業(yè)技能都?xì)Я耍瑸槭裁矗?/p>
先是毀心態(tài)：習(xí)慣了這樣賺錢，哪里還有心思會(huì)沉下心來，踏踏實(shí)實(shí)干，你“飄”在上面，自然不能了解真實(shí)的業(yè)務(wù)狀況，就不會(huì)找到有效的辦法去改變現(xiàn)狀，怎樣做優(yōu)化，做得比現(xiàn)在更出色，總以為做到差不多就可以了，總想有功勞自己先去領(lǐng)，出問題或狀況了就學(xué)會(huì)'推'——推給不“稱職”的下屬，推給隔壁部門等，實(shí)質(zhì)上，能做你的上司的，都不會(huì)比你傻，不說不代表對(duì)你就是滿意，無非就是看時(shí)機(jī)和引導(dǎo)你往自己想要走的方向去做，若不行就找一個(gè)時(shí)機(jī)換掉你擺了，當(dāng)上司的門兒清，不會(huì)是糊涂人。
這種心態(tài)和職業(yè)思維要不得，必須要有意識(shí)地去克制自己，不要這樣干，因?yàn)檫@樣做只會(huì)貶值，并不會(huì)升值，還會(huì)毀掉一個(gè)職場(chǎng)人的心態(tài)。
那么要求員工站在企業(yè)的角度去考慮，到底是最終的目的是為了什么？
1.讓員工學(xué)會(huì)真正會(huì)用同理心，學(xué)會(huì)真正地站在顧客的角度出發(fā)：客戶真實(shí)的訴求點(diǎn)是什么？自己公司提供的服務(wù)價(jià)值點(diǎn)分別在哪里？怎樣打造良好的顧客體驗(yàn)？怎樣提供客戶認(rèn)可的價(jià)值，而這些客戶為什么愿意為之付費(fèi)？又為什么會(huì)離我們而去？怎樣避免這樣的事情發(fā)生？怎樣能讓價(jià)值交付的流程更加高效率和流暢，使得顧客持續(xù)愿意與我們公司合作？怎樣提供獨(dú)特的或者是綜合交付價(jià)值比較不錯(cuò)的服務(wù)，能吸引不同類型的顧客跟你合作？
2.“贈(zèng)人玫瑰，手有余香”，作為一名員工整天這樣去思考并為客戶帶來良好的體驗(yàn)和為公司交付出讓客戶滿意的價(jià)值，那么他自己個(gè)人的思維習(xí)慣、眼光成長(zhǎng)還有做事的方法論，都會(huì)有所提升，慢慢地變成一種“工作本能”，成為自己的一種優(yōu)勢(shì)工作思維和技能，使得自己越來越“值錢”——個(gè)人工作價(jià)值在往上升，同時(shí)能做到手中有“糧”（思維格局、技能和經(jīng)驗(yàn)），心中不慌（做回同類的工作能得心應(yīng)手，面對(duì)各種困難有招，從容應(yīng)對(duì)）
3.漲薪水——當(dāng)你產(chǎn)出的價(jià)值遠(yuǎn)大于你的工資時(shí)，你的精明上司會(huì)給你漲工資，讓你留下來繼續(xù)好好干，或者帶著團(tuán)隊(duì)干，栽培更多像你這樣站在公司角度去思考的人來替公司出力，從而使更多的顧客滿意，愿意為公司提供的價(jià)值付費(fèi)，從而令公司發(fā)展得更好。
很多管理者或者老板的做法是這樣的：向下屬反復(fù)強(qiáng)調(diào)“你們要站在公司角度上考慮問題和解決方案”，或者向員工們“畫大餅”——你要是能做到為公司著想，經(jīng)常站在公司的角度上出發(fā)去解決問題，那么公司在賺到錢后，肯定不會(huì)虧待你的，人是可以接受暗示的，但暗示只是員工個(gè)人認(rèn)為而已，老板并沒有承諾，或者說是承諾了并沒有兌現(xiàn)，這樣自然而然地讓員工對(duì)老板畫的餅產(chǎn)生了“免疫”——又是這樣，都聽膩了。為了避免這種情況的出現(xiàn)，管理者應(yīng)該要怎樣做，才能實(shí)現(xiàn)員工站在公司角度去考慮問題和做事呢？
1.將這思考模式植入公司的企業(yè)文化，并用真正的行動(dòng)來落地——不是一類人，不進(jìn)一家門。
這需要帶團(tuán)隊(duì)的老板（一把手）和各管理者把這個(gè)“站在公司角度考慮”的思維和做法在日常工作行為中身體力行，并且要在團(tuán)隊(duì)開會(huì)的時(shí)候，多次提出來，并且對(duì)下屬的那些自私自利的做法指出來（私下1對(duì)1溝通），不能讓這些行為成為一種常態(tài)，同時(shí)管理者們和老板們，都要通過自己的日常行為、做法和思維，來踐行這個(gè)理念，在日常中也監(jiān)督員工做到這些行為，若做不到的人就讓人提醒或者指出來，使得大家都糾正自己的行動(dòng)，在這過程中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些人因?yàn)樵谒麄€(gè)人價(jià)值觀上與團(tuán)隊(duì)所提倡的價(jià)值觀不相符而離開，剩下的就是那些認(rèn)可你這個(gè)價(jià)值觀才會(huì)留下的，而同時(shí)你也吸引有這種理念職業(yè)化價(jià)值觀的經(jīng)理人加盟。
2.團(tuán)隊(duì)成員不能沒有酒肉——提供與行業(yè)薪資相符的薪水收入，或超出行業(yè)收入，在物質(zhì)層面上有一定的滿足度；
很多員工為什么反饋管理者或者老板“畫餅”，他們不是討厭畫餅的本身，而是感覺自己對(duì)老板的理解和信任被忽視了——我也做到了站在公司角度上考慮，可是老板的承諾并沒兌現(xiàn)，或者是下屬的期望太高，老板兌現(xiàn)了小部分，但并不讓他能感覺到滿意，這使得下屬感覺畫餅是非常虛的東西，管理者該怎樣破？
a.提供有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的工資，或者提供比行業(yè)水平要高的工資。
你提供的薪水有沒有競(jìng)爭(zhēng)力，可以找同行了解一下，同崗位同類型的人才，是什么樣的薪水收入，為啥要用同等的薪水或者是高薪水來留人呢？因?yàn)檫@是你對(duì)下屬能力的肯定與認(rèn)可，也是給他一份保障，若他連自己的基本生活都沒法用薪水安排好，那么憑什么能把你安排的任務(wù)和事情出色地完成呢？只要是日常生活的基本開支。同時(shí)這些會(huì)傳出去的：XX公司給XX崗的待遇還可以，其它人才聽到后就會(huì)慕名而來，從而使公司有了更好選擇的機(jī)會(huì)，而在挑選出色的人進(jìn)行“賽馬”時(shí)，你能在一定程度上，使大家都不得不想辦法去努力和進(jìn)步，因?yàn)樗肽玫竭@待遇和待在這崗位上干活，那么就要有很強(qiáng)的自我危機(jī)感，不斷地追求更好的努力和表現(xiàn)，力爭(zhēng)上游，才會(huì)有待在這崗位上的可能，否則還真被自己的“對(duì)手”給PK下去了；
b.尋找自驅(qū)動(dòng)能力強(qiáng)、自我學(xué)習(xí)好并愿意吃苦熬出頭的員工進(jìn)來任用和栽培。
吃苦這個(gè)事是兩面看的：一方面吃苦是避免不了的選擇，不得不去面對(duì)和想辦法邁進(jìn)去；另一方面就是鍛煉了這人的堅(jiān)韌、想辦法面對(duì)和良好的心態(tài)，時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)有磨練出一種韌勁和不服輸?shù)木瘢嚎倳?huì)有辦法解決的，要具備攻堅(jiān)困難的精神不斷地進(jìn)取，面對(duì)困難仍保持良好的心態(tài)。但要注意一點(diǎn)就是管理者和老板要多拉他們一把：他們因?yàn)樵谝痪€碰得這些比較多，會(huì)限制了他們的視野和格局，有時(shí)候就需要有一個(gè)在高層中看到的東西、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的格局視野分享給他們，并且?guī)麄冇H眼看到能做成啥效果出來的，這樣他們這種精神才會(huì)顯示更有價(jià)值和意義——既能向下（一線）做支撐，也能上（當(dāng)管理）。
不得不提的是，這種人的自我驅(qū)動(dòng)力特別強(qiáng)，因?yàn)樗苊靼鬃约含F(xiàn)階段追求什么，要做些什么來達(dá)到自己心中的目標(biāo)，并且愿意用時(shí)間和精力來成長(zhǎng)自己，思考自己所擅長(zhǎng)的和擁有的，打破自己的天花板，怎樣把自己引以為傲的專業(yè)先放一放，看看新事物和新的執(zhí)行反饋是怎樣的，慢慢地與自己之前所掌握的專業(yè)所相融合，直到能取得最大的價(jià)值效果為止。
c.用愿景來驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，并吸引人才的加入；
以利而交，利盡而交疏；
管理者要善用高薪收入來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，而不是一味地用高薪來留人和挖人，畢竟金錢激勵(lì)的效果也是有限的，并不是萬能的。當(dāng)它過了一定的程度后，反而變得會(huì)有反作用：有金錢獎(jiǎng)勵(lì)的才做，沒有金錢激勵(lì)的不做，久而久之傷害的還是公司本身，因?yàn)槟忝孔鲆粋€(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，都有可能使得客戶滿意，但是不一定非得要用激勵(lì)來做，這就用到了公司的愿景——我們?cè)谧鲆患裁礃拥氖虑椋@件事能改變我們身邊的生活哪些部分，為目標(biāo)客戶帶來哪些便利或價(jià)值，使得他們?cè)敢飧覀円黄鹪诤献鳎覀冏龅倪@件事并不是能輕易達(dá)到的，需要更多的志同道合者不斷地努力向這個(gè)目標(biāo)出發(fā)，在沒有人鼓勵(lì)也沒有太多的金錢激勵(lì)的時(shí)候，仍愿意相信，愿意投入全身的精力和時(shí)間去想辦法把這事做成，這就是公司愿景的魅力。
很多管理者認(rèn)為化繁為簡(jiǎn)，做大統(tǒng)一大管理就能實(shí)現(xiàn)效率的提升，人效的提升，不是的，它帶來最直觀的好處就是方便管理，但也有不少弊端，甚至有降低時(shí)效的副作用，為什么？我們先評(píng)估你公司現(xiàn)在用的是哪種制度？
1.職能部門劃分制；
我們把公司業(yè)務(wù)價(jià)值交付的每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的部門去運(yùn)作，專業(yè)化的分工帶來的是在單位部門上的高效產(chǎn)出，并且專業(yè)化的輸出能得到客戶的認(rèn)可，于是就有了部門職能劃分來管理的做法，但它的弊端也是非常地明顯：各部門為了自己部門的KPI和方便自己管理和支撐的流程，“各掃各自門前雪”——以實(shí)現(xiàn)自己部門的目標(biāo)和KPI考核為主，其它部門提出需要協(xié)調(diào)的地方，自己能少做就少做，或者說是出工不出力，導(dǎo)致效率降低或者需要他幫忙的部門得不到給力的幫助，從而另尋他路或者是向業(yè)務(wù)總監(jiān)提出問題，訴說某A部門對(duì)自己的支撐很弱，這就是部分制的弊端——你提出改善建議了，但隔壁部門還是我行我素，這就是組織架構(gòu)設(shè)置導(dǎo)致出來的病，必須要由整條業(yè)務(wù)線的總監(jiān)發(fā)現(xiàn)并提出改善的問題，找兩管理者確認(rèn)哪些步驟能達(dá)成共識(shí)，哪些需要互相讓一步和互相協(xié)調(diào)；
2.項(xiàng)目制的劃分；
這就以目標(biāo)為導(dǎo)向，根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來設(shè)置業(yè)務(wù)核心流程，根據(jù)流程再定崗位，然后大家的信息是互通的，若目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)，大家都會(huì)有不錯(cuò)的績(jī)效考核打分和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金收入等；若目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，大家的日子都不會(huì)好過；同時(shí)這里面有一個(gè)核心要點(diǎn)就是大家愿意互相搭把手，愿意互相給出專業(yè)的建議，互相協(xié)調(diào)的意愿性更高，畢竟大家坐在同一條船上，目標(biāo)是一致的；但其弊端就是運(yùn)營(yíng)的成本高，管理的復(fù)雜度也高——若公司里面有多個(gè)項(xiàng)目在做，是不是要請(qǐng)多個(gè)技術(shù)人員來做支撐，那么公司有了一堆的技術(shù)人員，但沒有發(fā)揮出所有技術(shù)人員合在一起時(shí)的最大價(jià)值，只是知道這邊缺人就補(bǔ)一個(gè)，并不知道有些事是可以兼顧著一起做了，有些才會(huì)配專門的人員來做支撐。
而A/B/C等三個(gè)項(xiàng)目，都是互相PK和爭(zhēng)搶資源的，適應(yīng)市場(chǎng)生存者為王，不適應(yīng)者或者投入回報(bào)比較低的，自然會(huì)慢慢會(huì)兼并或解散的。
之所以把這兩個(gè)說出來，并不是說員工不為公司考慮，而是大家因?yàn)槎荚跒楣荆ú块T）利益考慮而互相“掐架”了，那管理者該怎樣解決這個(gè)問題呢？
a.最高級(jí)管理者或者業(yè)務(wù)線管理者不能只聽下屬的匯報(bào)；
很多下屬向上司匯報(bào)都喜歡報(bào)喜不報(bào)憂，因?yàn)閳?bào)憂意味著自己的工作沒做好，怕挨上司的罵，甚至被去年現(xiàn)在的“官職”，那上司就沒有辦法了解到這些情況了嗎？不是的。這里面有幾個(gè)小方法。
管一級(jí)看兩級(jí)：跟你直接下屬的下屬聊天，私下到一線里面看具體的情況是怎樣的，同時(shí)與拜訪客戶，去跟他們一起聊天，發(fā)現(xiàn)我們公司目前的不足之處，并向直接下屬反饋信息，直到問題得到改善為止；
b.找另外的下屬去驗(yàn)證這匯報(bào)信息的真實(shí)性，判斷其是否有水分；
我們拿著A下屬業(yè)務(wù)里面的問題或信息，去問B下屬這是否真實(shí)或讓他去核驗(yàn)信息的真實(shí)性，再向你做出結(jié)果匯報(bào)；若你有時(shí)間，可以親自去業(yè)務(wù)的前線去做驗(yàn)證，帶著自己的理解、親自的體會(huì)和感受去評(píng)估下屬業(yè)務(wù)的合理性和不足之處，從而提出相應(yīng)的改善建議；
c.管理者要有意去把兩個(gè)部門揉合起來一起去工作，而不是通過下達(dá)指令的方式來讓兩個(gè)部門互相協(xié)調(diào)；
為什么不用命令呢？因?yàn)橐环N是下屬愿意去做，另一種是下屬不得不去服從，表面上是配合，實(shí)際上心理是有不配合之意的，這時(shí)候上司除了讓這兩位下屬站在部門更高的出發(fā)點(diǎn)去思考問題外，還需要讓他們平時(shí)多溝通，甚至互換崗位當(dāng)值一周或一個(gè)月，讓他們都熟悉雙方的業(yè)務(wù)價(jià)值和流程后，再重新思考自己該怎樣去改變，使得整體上的效率更高，互相配合的產(chǎn)出也能達(dá)到客戶的期望，甚至超出客戶預(yù)期。
在“我自己的利益——團(tuán)隊(duì)——整條業(yè)務(wù)價(jià)值鏈交付——公司整體利益”四個(gè)維度里面，作為員工的你，現(xiàn)在到哪一層級(jí)了？
【紅塵一醉】系頭條號(hào)簽約作者，原創(chuàng)首發(fā)頭條號(hào)。
紅塵一醉系管理的踐行者，擅長(zhǎng)于團(tuán)隊(duì)管理、新業(yè)務(wù)變革與職場(chǎng)人的能力成長(zhǎng)，常分享全面性管理解決方案和職場(chǎng)人能力成長(zhǎng)路徑，讓職場(chǎng)人少走一些彎路。
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