關于作者
泰茜?白翰姆，全球頂尖人才管理咨詢公司 DDI（智睿企業咨詢）的首席執行官，她和十幾個全球組織共同創建了提高領導者績效的定制解決方案。
睿奇?威林思，DDI 全球高級副總裁，全球領導力發展專家。
關于本書
《領導力的精進》為新手領導提供了一種成功領導者的新形象——催化劑型領導，并且總結了成為一名催化劑型領導應該具備的能力特質、關鍵技能，以及怎么在實際工作中掌握這些技能。幫助新手領導創建一種嶄新的領導思維，順利實現從單打獨斗的個人貢獻者，向依靠其他人完成工作來達成自己目標的團隊管理者的轉型。
書中的工具和技巧，不是來自想象或理論，而是過去40多年，DDI 在全球26個國家，幫助上萬個客戶，培育超過25萬名領導者的實踐經驗及研究成果。
核心內容
圍繞催化劑型領導者在選人、用人、育人、留人四個方面的關鍵技能，幫助新手領導實現領導力的精進。
你好，歡迎每天聽本書。在這里，我將為你分享《領導力的精進》，這本書的中文版大約 20萬字，我會用大約23分鐘的時間，為你講述書中精髓：新手領導怎么提升領導力，帶出一支高績效的團隊。
大多數人第一次晉升為管理者，開始當領導了，基本上都是因為個人專業技能突出。所以，他們立即就會面對一個重大轉型：怎么從一個單打獨斗的個人貢獻者，轉為依靠其他人完成工作來達成自己的目標。怎么抑制住自己沖在前頭的沖動呢？怎么處理更加復雜的上下級、同事關系？怎指導和評估昨天還是平起平坐的那些同事的工作?這些問題，對新手領導來說，都是巨大的挑戰和壓力。根據相關研究，只有三分之一的新手領導能有效地應對這個挑戰。那么，怎么做才能順利轉型，成功地開啟領導者的職業生涯呢?
《領導力的精進》這本書說，過去的領導者通常是運用職位權力，強制他人執行自己的指令來完成工作的，領導者往往是高高在上、冷酷、獨斷、自私這樣一些負面形象。而本書中提出了一種更正面的成功領導者形象——催化劑型領導。研究發現，催化劑型領導總是精力充沛，會熱心支員工，還會激發員工的積極行動和思維，能夠引導低效工作向高效方向改變，從而創造性地引起整個團隊質的變化。他們不是主要行動者、決策制定者或者問題解決者，更多時候，他們是一名支持者、教練和顧問。本書總結了成長為一名催化劑型領導，應該具備的能力特質、關鍵技能，以及怎么在實際工作中掌握這些技能，幫助你創建一種嶄新的領導思維。只要你按書中的方法進行練習，也許很快就能在新領導崗位上如魚得水。
本書的作者是兩位博士，泰茜?白翰姆和睿奇?威林思。白翰姆是全球頂尖人才管理咨詢公司 DDI ，也就是智睿企業咨詢的首席執行官，她和十幾個全球組織共同創建了提高領導者績效的定制解決方案。威林思是 DDI 全球高級副總裁，也是全球領導力發展專家。《領導力的精進》這本書，是兩位作者對 DDI 過去40多年，在全球26個國家，幫助上萬個客戶，培育超過25萬名領導者的實踐經驗及研究成果的總結。
這期音頻，我會圍繞催化劑型領導者在選人、用人、育人、留人四個方面的關鍵技能，來講解新手領導的領導力精進之路。
第一部分
首先，我們來講新手領導怎么選人。對于一個領導者來說，沒有什么比選拔人才更重要的了。相關研究顯示，如果招聘時選錯了人，那這次招聘浪費的就是這個職位基本工資的24倍。對新手領導來說，選錯人的代價更高，你的信譽和判斷能力會遭到質疑，還要把精力和時間花費在解雇和重新招聘上，如果新員工是直接和客戶打交道的，還會影響客戶關系和品牌形象，另外，解雇員工還會面臨法律風險。
那新手領導怎么選對人呢？其實，在人才選拔上，面試是關鍵的決策工具，也是一項技能，可以通過培訓和實踐來掌握。作者總結了一些面試的竅門，其中很重要的一項是用“行為事例法”。就是說，先確認在這個崗位上取得最佳業績所需要的能力、知識和經驗，然后圍繞這些，去挖掘應聘者過去做過的一個個案例、事例，以此判斷應聘者的符合情況。
你可以問應聘者一些問題，比如，你想知道應聘者是不是有客戶意識，你可以問：“請舉一個你向客戶過度許諾的例子，結果怎么樣。”如果想了解應聘者推動工作的能力，你可以問：“請說說你過去完成的一項最有難度的工作，遇到了什么困難，你怎么完成的。”
在這個過程中，你可以通過應聘者描述的“S-T-A-R-s，STARs”行為事例，去識別他的能力。S，Situation，T，Task,代表應聘者當時面臨的情況或任務；A，Action，代表應聘者采取的行動；R，Result，代表行動造成的結果。比如你想了解應聘者的組織協作能力，你問：“請你說一個曾經需要和他人密切合作才能完成的項目，怎么合作的？結果怎么樣？”如果應聘者這樣描述，“我和研發部、銷售部的同事一起完成新產品的發布”，這說的是應聘者當時面臨的任務 ST 。“為了配合進度，我從銷售部、研發部組織了一個非正式的代表小組，我們每周碰一次面，總結項目進程并解決出現的問題”，這是應聘者采取的行動A。“因為大家的參與，我們按時召開了產品發布會，還得到了不少有創意的想法”，這是行動的結果R。
你看，這是一個完整的行為事例，你可以從中辨別出應聘者所發揮的組織協調作用。當然，有的應聘者描述的行為事例可能不完整，這就需要你更深入地追問細節，從中評估你要的結果。
作者強調，最好不要用假設性的問題來評估應聘者的行為或動機，比如，你讓一個應聘者講述怎么進行良好的團隊合作，他可以講得頭頭是道，但實際經驗可能相去甚遠。研究表明，基于真實行為的面試，比松散地提出“如果是你你會怎么做”這類假設性問題，有效16倍。
以上就是新手領導怎么選人的內容。行為的最佳預測因素是行為，而詢問行為信息的最佳方法是尋找行為事例 STARs 。你搜集應聘者過去行為的事例越多、證據越多，越能做出有效的聘用決策。
第二部分
接下來，我們講新手領導怎么用人。既然領導者需要依靠其他人完成工作來達成自己的目標，那除了選對人外，新手領導還得思考怎么用好他們，迅速做出工作業績，走出自己成功的第一步。問題在于，你的新上級、新同事還有你的新團隊，他們都有自己的需求和側重點，怎么把他們在一起做好事情呢？作者的經驗是，打造執行文化，創造一種工作環境來影響團隊的思想和行為，激發他們的戰斗力，讓他們把目光牢牢地聚焦在工作成效上。具體來說，就是學會運用戰略執行三大基本元素：聚焦、評估、問責。
聚焦就是找出最高優先級的任務。領導者經常說“我太忙了”，然而，瘋狂的忙碌和良好的績效并不能等同。在這個永遠在線的時代，任何人在任何時候都可以聯系上你，心急火燎地要求你處理他們的緊急情況，沒經驗的新手領導很容易就一團亂麻。年末考核的時候一看：“哎呀，時間都去哪了，我們還什么都沒完成啊”。領導者要完成的工作很多，但資源有限，所以要把精力和時間都投入到最重要的事情上。作者建議，你可以每個業務周期都和團隊一起研討，最好在紙上或電腦中做個表，左邊一列寫上你和團隊優先考慮的幾個重要目標，右邊一列寫上完成這個目標必須開展的重要任務，最后選出三項作為本階段最高優先級的任務。
聚焦之后就是評估，跟蹤任務，評估結果。作者說，有種說法叫：不評估就無法管理。評估可以讓你更清晰地看到團隊的工作是不是順利，與目標差距有多遠，并且及時制定改善措施。但是，怎么評估是個難點。作者的經驗是，制定可量化、可操作的過程評估指標和績效評估指標來評估。績效評估指標是一種結果指標，用來評估你最終是不是成功了。過程評估指標則是為了完成績效評估指標而采取的一些重要舉措或者一些促進因素，用來評估你做事的過程是不是正確，有沒有偏離目標方向。
舉個例子，假如你確定了今年的首要任務是提高客戶忠誠度、增加新客戶的數量和降低整體業務成本這三項。那么，你現在需要和團隊一起討論怎么來評估。最后，你們制定了相應的績效評估指標：客戶滿意度提高5%，新客戶數量增加10%，供應商成本降低8%。為了完成這些績效評估指標，你們還制定了具體的過程評估指標。比如針對客戶滿意度提高5%這個指標，你們確定了在24小時內處理客戶請求、維持98%以上的業務準確度這兩個過程評估指標來衡量。
評估指標確定后，你還要定期收集指標完成情況的資料和信息，并且反饋給團隊成員，提醒他們關注。比如，有的公司會做塊板子放在辦公室里，把每一階段團隊的指標完成情況放在上面，讓大家隨時掌握自己與目標的差距，并且激勵大家積極改進。
提升執行力的最后一個元素是問責，就是分配工作和責任。優先任務和評估指標都制定好了，那得有人來領回去啊。對于每一項工作，即使是整個團隊一起努力，仍然必須要有一個主要責任人，擔起按期完成任務和保證工作質量這個責任。怎么讓員工欣然接受這個責任呢？
作者的經驗是：把每一項任務、每一個評估指標都落實到一個具體的責任人，避免責任不清、共同問責的情況。同時，與每一個責任人討論你的期望、他的責任、他完成目標后帶來的積極影響以及完不成目標帶來的消極后果。然后，你再和他討論跟進工作的方式，并且鼓勵他遇到困難時要主動提出。最后告訴他，你會提供工作反饋和指導，保證他成功完成目標。通過問責這種方法，你既展示了自己的責任，又明確了團隊成員或其他組織成員的職責和重要性，增加了實現目標的可能性。
以上就是新手領導怎么用人的內容。新手領導要打造一種執行文化，運用好戰略執行的三大基本元素：聚焦、評估、問責，來影響團隊的思想和行為，激發他們的戰斗力，讓他們把目光牢牢地聚焦在工作成效上。
第三部分
下面，我們接著講新手領導怎么育人，也就是培養人。前面說到工作和責任都分配到位了，但員工能不能達到領導者期望的績效，很大程度上取決于領導者是不是能夠指導員工，讓他們獲得成長。其中，向員工提供反饋是關鍵。正面反饋，比如認可、肯定、贊美，可以滿足人們被重和贏得贊美的需求，還會幫助他們了解在未來的工作中應該重復哪些行為。而改進型反饋，可以幫助人們糾正錯誤、改善績效，進而實現目標。但是，很多領導者都是糟糕的教練，雖然進行了反饋，卻并沒有起到促進員工成長或者提升績效的作用。
那怎么做到有效反饋呢？不是簡單地說“干得好”“你應該怎么做”就行。反饋要有價值，挑戰在于提供具有建設性，而不是懲罰性的反饋，并且反饋要具體、及時和平衡。對此，作者總結了一套技能，不但容易操作，還容易被員工接受。這套技能就是前面說到的 STARs 行為事例法。
以正面反饋為例，“具體”就是語言精確，反饋已經完成的、可以被測量的具體工作，比如你說“截止到上周五，你的銷售額已經完成目標的101%”，這就相當具體。“及時”就是在員工正面行為或者積極結果發生后，盡快做出表揚，這樣你才能記住細節，顯得真誠。“平衡”指的是在一段時間內，正面反饋和改進型反饋都要有，如果全是表揚，可能不利于員工追求更高的目標。
我們來舉個例子，你說：“小周，你昨天做得非常好，完成了那筆很有難度的訂單。”這種反饋雖然及時但不具體，員工不知道到底好在哪了。如果改成：“小周，昨天你發現訂單處理系統有問題后，表現出了很高的積極性”,這說的是小周面對的情況 ST 。“你沒有等待主管來處理，而是直接向供應商反映了問題”,這是小周采取的行動A。“最后，系統成功修復，物資也準時發貨了”，這是行動的結果R。這樣，反饋就很完整也很具體，員工也知道好在哪，以后應該怎么做。
如果你給的不是正面反饋，而是改進型反饋，那還需要稍作修改，在 STAR 后面再增加一個 AR ，就是補充一個可選擇或者可替代的做法，以及預期的改善后果。這時，“具體”就是把現在取得的績效與目標進行比較，讓員工清楚地知道他們需要如何改進。而“及時”可以讓員工清晰地記住他做過什么，哪些行為收效甚微。“平衡”則是說，即使員工表現不佳，也要找出做得好的方面，提供改善意見，維護他的自尊。另外，在反饋過程中，多詢問，少告知。因為詢問員工的想法，比簡單地告知他應該做什么、說什么更有效。
舉個例子，你對下屬小周說：“昨天你教小王操作系統的時候”，這是小周的任務 ST 。“因為他提了很多問題，你說他沒有掌握”，這是小周采取的行動A。“他很生氣就不再提問題了”，這是行動造成的結果R。這個改進型反饋的問題就是，沒有向小周提供更好的做法以及相應的改善后果。如果增加一個 AR ，比如補充：“你更好的方法是告訴他系統很難操作，他提的問題都不過分”，這是小周可采用的替代做法A。“這不僅能維護他的自尊，還能鼓勵他繼續提問”，這是采用替代做法帶來的改善結果R。你看，這種反饋就很具體，也很有建設性。
以上就是新手領導怎么育人的內容。指導并培養員工發展，向員工提供反饋是一個關鍵。反饋要有價值，在于提供建設性而非懲罰性的反饋，并且反饋要具體、及時和平衡，可以采用 STARs 行為事例法來開展有效反饋。
第四部分
下面，我們繼續講新手領導怎么留人。說到保留人才，不得不提員工敬業度。什么是敬業度呢？這是用來描述員工工作時的感覺的，常常和員工留任聯系在一起。敬業度是一種力量，敬業的員工總是充滿正能量、熱情、樂觀、思想豐富；停滯不前的員工處于中立區域，常常精神不振、衍了事，他不會離職，但會拖延其他人的進度；不敬業的員工總是充滿負能量，愛抱怨，傳播不滿情緒，容易引發沖突，并且容易離職。無數的研究顯示，高敬業團隊能創造更多的利潤、更有生產力、擁有更滿意的客戶、更少遭遇安全事故、也更少流失。所以，提升員工敬業度是領導者需要掌握的一項重要領導技能。
具體怎么做呢？根據作者的研究，員工敬業和留任有三大驅動力：一是個人價值，也就是得到贊賞和鼓勵；二是有意義的工作，就是感覺我做的事情很重要；三是積極正向的環境，就是感覺這是一個工作的好地方。那么，相應的，領導者的工作就是創造最佳的工作環境，幫助員工找到工作的意義，讓他們知道自己是在不斷成長和發展的。一旦員工對工作充滿熱情，就會盡力去戰勝困難、跨越障礙，協助公司達成目標，也愿意留在公司，繼續和公司一起成長。
作者建議，領導者每年至少要和員工進行一次敬業度談話，找到他們在本階段最重要的那個驅動力，以及員工的滿意度，然后再考慮采取什么具體行動來滿足他們的需求。敬業度談話不需要很久或很復雜，在談話過程中要鼓勵員工參與，營造一種輕松、友好的氛圍。
以上就是新手領導怎么留人的主要內容。員工敬業和留任有三大驅動力：個人價值、有意義的工作以及積極正向的環境。領導者可以通過敬業度談話，找到每個員工最為重要的驅動因素，然后創造條件滿足他。
第五部分
最后，我們講貫穿新手領導整個工作，并且能夠勝任選人、用人、育人和留人各項任務的最基本的技能：溝通互動技能。
既然催化劑型領導的主要角色是支持者、教練和顧問，那么，每天和員工、同事、上司、客戶這些相關方進行大量的溝通互動是免不了的。可以說，領導力其實就是種互動。根據作者們的長期觀察，最棒的溝通，應該是讓對方感受到被理解、尊重和激勵，這是除了完成冷冰冰的工作外，人們的一種感情需求。作者總結了一套溝通的基本原則來滿足這個需求，它包含了尊重、同理心、參與、分享和支持這五項。
尊重，就是維護他人的自尊，增強他的自信。該怎么做呢？具體來說，就是互動的時候要關注事實，比如員工有一次開會遲到了，你說：“你的時間觀是不是有問題啊？”這就挺打擊人的。你可以說：“你一直是我們團隊最守時的，但上周周會你遲到了，發生什么事情了嗎？” 這樣，就讓他感覺不那么糟糕。還有，要明確而真誠地贊美別人的想法或成績，這是一種高效的激勵手段，因為這讓員工感覺自己很重要，他們的貢獻領導全看在眼里了，同時也鼓勵了員工重復這種行為。只是，贊美必須有針對性而且不要隨意。你想啊，如果你的領導逢人遇事只會說“你太厲害了”，是不是很虛，沒有誠意？如果更具體點，比如說“你制作的圖表很直觀，重點突出，讓會議的進展神速”，是不是讓聽的人感覺更自信了?
然后看同理心，就是要仔細聆聽他人的講話，適時表達。這點看起來簡單，但很多領導者都做不到。比如，當領導者發現自己不同意下屬的說法了，立即就會反駁，或者突然冒出個想法，就會打斷別人，迫不及待地提出來。其實，聆聽并表達同理心是一項強大的技能。當人處于情緒化的時候，這種行為可以立即緩和氣氛，促進事情進展。具體怎么做呢？就是聽別人講完后，迅速反饋你聽到的內容，并表明你理解他的感受，讓他知道你的確在聽。
舉個例子，當你壓力太大，向同事發泄一通苦水后，你的同事就對你說一句“我理解你的感受”，你覺得得到安慰了嗎？顯然沒有。如果換一種說法，“小周，我感受到你的壓力了，特別是這幾周你一直加班”，你是不是感覺同事確實在聽你講，并且理解到你的難處了?當你聆聽時，是在聽那些話背后的情感和情緒，即使你不一定同意，但也會理解他們，這是開啟有效互動的關鍵。
再來看參與，就是向他人尋求幫助，征詢他人的意見，鼓勵他參與。對員工來說，他們期望的不僅僅是工資，還想對自己的工作有發言權。如果他們的想法得到了支持，他們工作起來會更投入。所以，多向員工尋求幫助，詢問他們的想法，不但讓員工知道你重視他們，激發他們工作的動力，你還可以清楚地了解員工的思維方式和能力，釋放自己的時間，減少內耗。
研究結果顯示，成功的領導者，有70%的時間是征詢意見，30%的時間是提建議、下命令。具體來說，征詢意見可以從開放式問題開始，比如，“根據你的經驗，我們從哪里開始更好呢？”“你覺得這個計劃可行性怎么樣？”當然，面對員工某些不切實際的方案，你可以采用維護自尊的原則，一起探討利弊，幫助他們了解方案的風險和負面因素，并且制定可行的方法。
再來看分享，就是向他人透露你的見解、做決策的理由，坦露你的真實感受，讓他們知道你信任他們。當他們理解你的想法后，也會向你敞開心扉。員工一旦信任你，工作會更積極，整體績效就會提升。反之，不分享，沒有信任，壞處多多。舉個真實的例子，一位互聯網工程師說，當他在一個月內，第三次發現自己團隊的項目，又被分配給了其他團隊，他憤怒了，并且提出離職。因為沒人告訴他理由，是自己不能勝任還是怎么了，主管就只說“你做好新工作就行了”。另外，值得一提的是，分享你犯過的錯誤、糟糕的決定和得到的教訓，這種坦誠更有利于建立信任。
最后一個方面是支持，說的是鼓勵員工承擔責任，領導要給他們提供必要的幫助。《哈佛商業評論》上有篇經典文章叫《誰背上了猴子？》，說的是領導常常會無意間把下屬的猴子背到自己身上，反而沒有時間照看自己的猴子。這里的“猴子”說的就是責任。比如，員工對你說：“領導，我遇到一個問題，是什么什么，你覺得怎么做好呢？”如果你說：“我考慮考慮后回復你。”結果，猴子就從下屬背上跳到了你的背上。最終，你的背上爬滿了下屬的猴子，自己焦頭爛額，下屬還沒得到成長。
你可以回復說：“你先考慮幾種解決方案，周五我們再一起討論。”或者說：“你先找幾個人頭腦風暴一下，如果有問題，再看看需要我提供什么幫助”。這樣，猴子還在員工背上，既可以鼓勵員工思考和行動，培養他們的能力，又能讓員工知道你可以提供幫助，后顧無憂。
以上就是貫穿選人、用人、育人和留人各個環節，新手領導應該掌握的最基本的溝通互動技能。領導力就是一種互動，掌握并運用好尊重、同理心、參與、分享和支持這五項互動基本原則，你的溝通會更加有效。在一項調查中，研究者觀察了數以萬計的領導者日常互動表現后發現，擁有這些高超互動技能的領導者，其團隊參與度達到了89%，營業額至少翻了3倍。
總結
以上就是這本書要為你分享的全部內容。下面，我們來簡單回顧一下。
首先，我們講了新手領導怎么選人。行為的最佳預測因素是行為，而詢問行為信息的最佳方法是尋找行為事例 STARs 。領導者搜集應聘者過去行為的事例越多，越能做出有效的聘用決策。
其次，我們講到新手領導怎么用人。新手領導要打造一種執行文化，運用好戰略執行的三大基本元素：聚焦、評估、問責，來影響團隊的思想和行為，激發他們的戰斗力，讓他們把目光牢牢地聚焦在工作成效上。
然后，我們講了新手領導怎么育人。指導并培養員工發展，向員工提供反饋是一個關鍵。反饋要有價值，在于提供建設性而不是懲罰性的反饋，并且反饋要具體、及時和平衡，可以采用 STARs 行為事例法來開展有效反饋。
接下來，我們講了新手領導如何留人。員工敬業和留任有三大驅動力：個人價值、有意義的工作以及積極正向的環境。領導者可以通過敬業度談話，找到每個員工最為重要的驅動因素，然后創造條件滿足他。
最后，我們講了貫穿新手領導整個工作，并且能夠勝任選人、用人、育人和留人各項任務的最基本的技能，溝通互動技能。領導者運用好尊重、同理心、參與、分享和支持這五項互動基本原則，溝通會更加有效。
撰稿：宋碧瓊
腦圖：摩西
轉述：于浩
