發布機構：WTW&SHRM正文共：5580 字 ，預計閱讀時間：18分鐘這是一份給未來的人力資源官的現實核驗與行動指南。這項研究揭示了將有助于首席人力官在未來形成嚴謹和創新的人力資本解決方案的關鍵技能，心態與行為。領導人呼吁進行大膽的變革，以加速業務和人員的增長HR的時代到來了。我們正處于由首席人力資源官(CPO)掌舵的人力資源黃金時代。技術和自動化將人力資源管理者從更多的行政和流程相關工作中解放出來，指導組織設計和實施促進未來業務增長所需的人才戰略和工作選擇。隨著工作場所的技術和創新加速，這一角色變得越來越重要；展望未來，一個組織的人力資本的力量和強度將是區分成功和失敗的關鍵。組織需要強有力的、有遠見的人力資源領導者來開啟工作新世界的機會，解決影響公司底線的緊迫的人力挑戰。本研究將指導高級人力資源領導者和他們的組織更好地理解，快速的技術創新和工作的民主化正在如何強調CPO的作用。在開展這項研究的過程中，SHRM與WTW合作研究了以下關鍵問題：
五個關鍵問題1. 組織如何（重新）定位他們的人才和文化，以在一個加速的數字世界變革與成長？2. 這對未來的HR高管意味著什么?3. 他們需要什么樣的經驗、知識、技能和行為來推動業務增長？4. HR如何支持并賦能組織成為更大的工作生態系統的中心？5. 在應對與工作未來相關的諸多挑戰時，人力資源管理人員面臨哪些改變游戲規則的問題？人們幾乎一致認為，未來的CPO們將需要不同于現在的技能和經驗。事實上，本次的調查結果顯示，94%的高級商業領袖——包括CPO們(95%)， CEO(93%)，董事會成員(92%)和其他C-suite成員(94%)——都認為探索加速未來人力資源高管的成長和發展是很重要的。
本研究結果提出了五個要點，這些要點構成了CPO和其組織內其他高管人員的緊急且多方面的行動呼吁：
推動邊界來增強組織的敏捷性
人力資源主管在更廣泛的組織和人力資源職能中發揮著重要的作用，使敏捷成為可能。然而，要做到這一點，就需要人力資源管理人員的敏捷性，他們必須作為對組織的未來至關重要的新的和增強的業務活動的架構師，同時繼續支持人力資源的重要業務活動。調查顯示，幾乎所有的受訪者(99%)都認為，人力資源主管必須有演進的敏捷和勇氣，并有支持和賦能組織前進的穩定性。然而，只有略多于三分之一(35%)的受訪者認為今天的CPO們已經準備好應對未來的復雜性。HR領導者在推動組織敏捷性方面扮演著關鍵的角色。
今天的人力資源領導者對于以敏捷的方式超越基礎，推動組織對不斷變化的業務環境做出靈活的響應，并幫助加速未來的業務價值準備得如何了呢？下面的數據表明，我們還有很長的路要走，以幫助CPO們為未來做好準備。
與其他組織相比，只有不到一半的CPO們(49%)對其組織在與變化保持同步、有勇氣和敏捷地演進方面的進展有好感。是什么阻礙了他們？當詢問參與者他們認為問題的根本原因是什么時，他們一致認為這是由一系列因素造成的，包括缺乏高層和組織的支持以及缺乏改變的欲望。沒有敏捷而勇敢的HR領導者，組織將缺乏在新的工作世界中獲得競爭優勢所必需的遠見和敏捷的工作實踐。
CPO角色的演變
以下的杠桿將幫助未來支點和價值創造的HR高管：
換一個新的視角。為了采用支持敏捷解決方案的新變革模型，CPO們需要具備跨業務、跨功能的能力。他們還需要超越傳統的變革管理溝通實踐，并且比過去更敏銳地關注外部，更好地了解市場是如何變化的。
保持勇敢。敏捷意味著有勇氣快速行動，架構和測試有潛力驅動業務價值的想法，快速實現并支持反饋循環來評估結果。
明確發展差距。調查結果顯示，超過三分之一(35%)的參與者認為未來的CPO正在得到他們所需要的發展。在組織——以及人力資源領導者——需要進一步發展的特定領域，調查對象確定了以下三方面:
數字的技能
學習和reskilling
數據科學
當比較他們的組織在這些領域與其他組織的進展時，CEO們比CPO們更樂觀，這可能意味著CEO們沒有充分認識到下一代人力資源管理人員的發展差距。
釋放數字化
CPO們必須開發數字商業智慧，以了解技術技能如何適應工作場所，以及在組織實現數字技術以釋放更大的商業價值時如何最好地利用人才。技術已經改變了商業模式和工作方式，并繼續以加速的速度改變著這些模式。使用自動化完成的工作的比例在過去三年中翻了一番，從8%增長到17%，預計在未來三年內，這一比例將再次增長近一倍，達到30%。對于人力資源管理者來說，認識到數字化和自動化如何將人才從基于規則的重復工作中解放出來，增強和提升他們的“更人性化”技能，并創造對新技能的需求，將是非常重要的。數字實施強調了在組織實施數字技術以驅動更大的業務價值時，處理與人相關的問題和充分利用人的重要性。考慮數字化和自動化可以帶來的不同類型的影響是有幫助的：
人力資源主管和商業領袖總體上承認，在數字實施領域仍有許多進展，特別是在理解如何在工作場所應用數字技術和自動化以及其對工作的影響方面。
例如，與其他組織相比，只有不到一半的受訪者(42%)對他們組織的進步持肯定態度，尤其是在為員工提供消費體驗的技術方面。
在焦點小組參與者中，只有36%的人表示，他們準備考慮未來如何利用技術來執行工作。只有26%的人報告說他們有評估新技術的技術敏銳度。
CPO角色的演變
CPO們需要具備評估新技術所需的數字商業頭腦。他們必須以一種全新的方式理解工作和所需的技能，以便確定技術在何處以及如何發揮作用。雖然他們自己不需要成為技術專家，但是CPO們必須了解技術技能如何適應組織，以及變化的技術如何影響勞動力。必須使數字敏銳成為下一代CPO的核心競爭力。這需要不斷的努力，利用不同的方法和經驗：
數字輪崗：將數字商務人才植入人力資源，讓人力資源主管有機會從事其他數字領導的工作
外部伙伴關系：與思想領袖、高管教育服務機構、大學和人力資源領袖所在行業以外的改變游戲規則的公司進行合作，以擴大業務
體驗式學習：將數字創新嵌入到日常問題解決中，并積極參與新興技術
數字擴展測試：像損益(P&L)領導者一樣思考，確定他們可以在哪里使用數字解決方案來擴展流程，從而降低成本，提高生產力和/或滿意度
正確的開發方法將允許HR領導與他們的業務伙伴協作，以確定最能滿足組織需求的技術解決方案。
擁抱永久的工作再創造
隨著技術帶來新的工作方式和可能包括自動化的新工作選擇，工作本身將不斷被重新創造。CPO協調了許多正在出現的完成工作的選項，并決定如何將人類的才能和自動化最好地結合起來。為了跟上不斷更新的工作內容和不斷變化的技能要求，人力資源主管必須將不斷學習和技能重塑作為新的雇傭協議的核心內容。雖然人工智能和機器人技術將取代所有的工作，但更大的問題是，工作并沒有消失，而是工作的性質和形式正在發生根本性的變化，需要不斷的重新創造。在這種情況下，工作既指個人完成的任務或項目，也指組織層次上的工作。到2022年，大多數工作所需的核心技能平均將改變42%。展望未來，一個組織的可持續競爭優勢將來自于確保其員工的持續相關性。重要的是，CPO要創造條件，讓員工和組織共同致力于不斷學習，包括技能提升與重塑。人力資源主管必須認識到，在新的工作環境中，技能將成為勞動力市場的核心貨幣。由于技術和工作在不斷變化，培訓和發展不再被認為是偶發事件。在調查的焦點小組中，幾乎所有的參與者(94%)都表示，為了應對工作性質的變化，從斷斷續續的培訓轉變為永久性的技能重塑，這將使勞動力更加靈活，這已成為一個優先事項。同時，調查參與者的回答也強調了這樣一個事實，即在技能重塑方面還有很大的改進空間。與其他組織相比，總體而言，只有43%的受訪者和31%的CPO們對其組織從間斷性培訓向永久性技能重塑的進展持樂觀態度；然而，CEO們可能不會意識到這種挑戰的嚴重程度，因此，CPO將在提高所有高管人員對這一問題緊迫性的認識方面發揮重要作用。
CPO角色的演變
為了跟上不斷變化的技能要求，HR領導者理解工作性質的變化是至關重要的。今天，工作被分解為基本任務;這些任務被分配到最優的工作資源（例如，自動化、聯盟、零工人才），剩下的和新的任務被重組為新的工作。隨著工作性質的變化，技能和技能要求也會發生變化。因此，HR需要將持續的工作再創造作為核心能力，并為持續學習做好準備，以跟上這種再創造。為了在未來的組織中設想和激發持續的學習，并確保它在新政中的核心地位，CPO必須獲得足夠的經濟和高層領導的支持，并分配足夠的時間來學習相關的經驗。
重新思考文化和領導力
吸引全球多代勞動力，需要一種超越傳統組織邊界的包容性文化，使所有人才都能感受到共同的使命和目標。因此，人力資源管理人員必須能夠在無等級、流動的工作環境中領導員工，并授權一線員工推動問題解決和創新。缺乏包容和多樣性會導致消極的文化。隨著工作生態系統的不斷變化，重要的是要優先考慮包容和多樣化的職場文化，因為這將直接影響到公司的資源和實現目標的能力。隨著人才在組織內外的自由流動，今天的前線比過去更具有流動性；文化現在是一種粘合劑，是最基本的元素，當它收縮和擴張以應對不斷變化的商業環境時，它將勞動力聯合起來并使其參與其中。從這個角度來看，文化是一種新的結構，它將人才與共同的愿景和目標聯系在一起，而不考慮雇傭關系，并幫助員工了解他們如何融入組織。此外，強健的文化促進協作，促進新思維和創新，并為更敬業的員工提供最佳環境。今天的勞動力是多樣化的——跨國的、多文化的、多代勞動力可以帶來大量有價值的觀點。人力資源主管需要優先考慮并倡導包容的文化，以吸引、吸引和整合各種人才。包容的文化促進歸屬感，使員工在尊重和重視差異的環境中實現自己的抱負。這種價值感促使人們全身心地投入工作，并幫助人們釋放推動創新所必需的自主努力。同時，包容的文化需要一種新的領導模式，在這種模式下，領導更多地成為一種集體努力，而不是出現在工業時代指導組織的自上而下的歷史模式。為了應對持續創新的壓力和一個速度是重中之重的世界，企業正在采用扁平化的組織模式，并將決策推到工作、創新、客戶互動和市場變化發生的第一線。要在這個新環境中取得成功，必須賦予一線人才領導的權力。
采用“前線領導”模式的公司對市場變化反應敏捷，創新更快，更容易實施新的解決問題的方法。這些前沿領導在促進包容文化方面發揮著重要作用，他們激發好奇心，鼓勵合作，在相互尊重的環境中培養對新思想和不同觀點的開放態度。
CPO角色的演變
沒有正確的文化和領導力是一個巨大的風險。沒有這些基本要素，企業將無法吸引和留住高價值人才，無法吸引員工來執行商業模式，也無法加速創新；因此，人力資源管理人員有必要重新思考傳統文化和領導模式，并采取行動重新想象他們的組織：
讓它成為一種業務需要。
履行你的價值觀。
解決偏見。
授權給前線的領導人。
為不同的團隊配置不同的文化。
評估你的員工價值主張(EVP)。
焦點小組調查結果顯示，建立一個更具包容性的勞動力隊伍的最大挑戰是短期結果的壓力。因此，CPO們必須在關注短期目標的需要和建立包容性文化的長期承諾的需要之間取得平衡，以推動可持續的業務結果。這對CEO和CPO們來說是一個重要的機會和行動號召，他們要正確把握這種平衡，在創造包容、創新和富有成效的工作生態系統的同時，成功地推動商業成就。
提升人力資源決策科學
從預測人才短缺到增強人才經驗，再到在董事會中做出更好的商業案例，決策科學和分析使人力資源領導者從軼事式思維發展到基于證據的思維，這對作為企業高管產生影響至關重要。如果沒有人力資源決策科學，人力資源領導者對人力資源問題的財務或戰略影響(例如，離職或減員)就幾乎或根本不可見。計算結果顯示，員工離職成本可能高達部分員工年薪的74%。能夠衡量這些和類似人員問題給組織帶來的成本，可以幫助人力資源主管采取主動措施來避免這些問題，并為組織帶來價值。根據麥肯錫全球研究所(McKinsey Global Institute)的估計，到2025年，使用人力資源分析解決方案組合的企業的利潤率平均可提高275個基點。
分析允許CPO們以更集中的方式理解他們的人力資源和業務問題——將信號從噪音中分離出來——并在不同的領域得到更有效、更明智的解決方案。然而調查顯示,與其他組織相比,僅略超過三分之一的高層領導人(35%)和剛剛超過四分之一的CPO(27%)認為，他們的組織在數據驅動主要見解，促使做出更好的業務決策，加快成果方面擁有可觀的進步。
焦點小組的參與者還強調了在數據分析和決策科學領域需要彌合的差距。只有8%表示他們現在有一個完整的、聚合的、戰略相關的和值得信賴的全球數據集。此外,不到三分之一(31%)的報道讓人可以將數據轉化為有意義的見解。焦點小組的參與者表示，如今具備這一技能的人主要不在人力資源部門，因此需要將傳統的非人力資源人才納入人力資源部門的職能。
CPO角色的演變
未來的人力資源執行官必須采用基于證據的決策方法，否則就有可能無法將人才和工作主動性與企業業績聯系起來。以下的步驟可以幫助你找到方向：
與業務目標保持一致。
建立數據科學能力。
關注人的因素。
關注集成數據平臺的結果和經驗。
提供個性化。
結論：想象，創造，點燃前進的道路
這是人力資源專業人員的黃金時代；沒有比現在更好的時機來領導這個職能了。研究結果揭示了快速的技術創新和工作的民主化如何擴大了CPO的作用。在這個更廣泛的角色中，CPO作為新的戰略計劃的架構師，預測工作場所的趨勢和挑戰，主動為CEO和董事會提供建議，并塑造人才和工作解決方案，促進業務增長。這項研究呼吁人力資源管理人員和他們的高管們采取行動，去想象、創造和點燃為CPO開辟新道路所需要的變革。
