經常聽到企業老板跟我說這樣的情況：
他問公司的核心骨干：你對公司未來怎么看？
骨干回答的都是現象和計劃。
這種情況其實特別普遍。為什么說當老板的很孤獨，好像確實也是。老板問你的是戰略，員工回答的是計劃；老板問的是思路和眼光，員工回答的是現象和瑣碎。
過去做企業，大環境好，只要老板能力強，一言堂也沒問題。現在環境不好，老板也很難保證自己想的是對的。作為公司的核心人才（副總、高管、合伙人、后備干部），能否參與進企業的經營管理的思考，可能比蒙眼狂奔更重要。
所以，戰略思維能力，變得很重要，甚至是人和人的底層競爭差異之一。
原因有三：
一是對于經營發展來說，能否有不一樣的思維方式來捕捉機會和發現未來以及升級經營中的問題，通過問題看到背后的本質，這對企業發展的影響非常大；
二是從個人職業選擇來看，你能否在對的時間選中對的行業，做成對的事情，能否在關鍵時刻不動搖、長期堅持，回歸行業本質，抓住主要矛盾；
三是對于個人的長期財富管理也很重要，戰略思維往往會幫你看清機會，識別現金，穿越時間的不確定，看透事物的本質；
如果深度思維能力不行，非常努力可能也沒有用，因為這種努力可能是無效的；努力之前更重要的事情是，想清楚應該在哪努力，這是一種重要的戰略思維能力。
那到底什么是戰略思維能力？好像有點玄乎。基于我長期接觸企業家的過程（能做出經營成果的企業家這個群體，相對來說思維深度會高于社會平均水平），總結了幾條關于“什么是戰略思維能力”的理解，可供參考：
第一、假設思維能力。思考過程中能夠突破固有的思維的線性束縛，打破思維慣性，創新性地思考問題。人的思考過程往往會過于依賴過去已有的認知范圍，本能的能夠從A點思考到B點，體現為很多人腦子里思考問題的時候都是思維都是“墻”，經常是這也不行，那也不行，主要是腦洞能力不夠大，“大膽假設”是一種能力；
第二，交叉思維能力。能夠利用不同學科，不同能力之間的思維方式和體系來看問題，比方如何從管理角度看投資，如何從戰略角度看財務，甚至包括如何從哲學層面看生物學問題，如何從物理層面看哲學，如何從生物學行為看企業組織行為理論，其實指的是不同學科的交叉能力。這都是不同思維能力的交叉，往往會有新的視角和收獲；
第三，本質思維能力。能夠快速穿透現象看本質，能夠抓住事物變化的第一影響要素，而不是就現象討論現象，而是看到現象之后去思考現象發生的深層次邏輯，往往體現為“邏輯之下的邏輯遞推關系”；
第四，極簡思維能力。能夠快速化繁為簡，將復雜問題簡單化，將現象問題模型化，遵循第一性原理，能夠在復雜的演變規律下找到變化最本源的關鍵因素。
第五，排難思維能力。遇見困難的時候，是否能夠有思維能力去思考如何改變困局，如何改變困難的限制條件，能夠創造性的解決問題。
第六，動態思維能力。能夠用發展的眼光看待未來環境，在發展中看待發展中的問題，而不是靜態的去看待當前的機會與問題，因為如果大家智力水平處于同一個階段，而信息量又相對一致，短期不容易在靜態的角度找到解決問題的辦法或尋找更多機會。看如果能比其他人看的更遠，能更動態的看問題，很多問題迎刃而解。
第七，取舍思維能力。能知道得失，明確的知道在自己的計劃中，什么重要、什么不重要，能夠清晰的定義要什么、不要什么，能夠明確可以失去什么，不能失去什么。然后“不重要的”換取“重要的”，用“不要的”換“要的”，用“可以失去的”換“不能失去的“。這本質上也是取舍之間的重組。
第八，排序思維能力。遇到任何事情，能進行優先順序的排序，能先抓住主要矛盾，“拎得清”是個核心能力，然后在優先順序上進行資源收入的排序，將核心的資源能力時間精力重點投入到優先級的事務上。
第九，魄力思維能力。人無我有，迎難而上。別人做不了的事，一旦經過判斷認為有把握，自我挑戰，舍我其誰。
能做到以上9點的人，相比人生境遇不會差。
文/曾喬 原創
